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榮耀標識MVP：如何做好產品組合管理與投資決策？
編輯導語：做好產品管理，需要產品經理及團隊時刻監測產品的發展情況，依據企業戰略與實際環境的變化做好調整，配置好相應的產品組合，這是一個持續的過程。本篇文章里，作者就如何做好產品組合管理與組合決策做了總結，一起來看一下。
產品好比人一樣，都有其由成長到衰退的過程。因此，企業不能僅僅經營單一的產品，世界上很多企業經營的產品往往種類繁多，如美國光學公司生產的產品超過3萬種，美國通用電氣公司經營的產品多達25萬種。
當然，并不是經營的產品越多越好，一個企業應該生產和經營哪些產品才是有利的，這些產品之間應該有些什么配合關系，這就是產品組合管理問題。
管理一個產品組合其實和管理投資組合的區別不大。產品其實就是公司所做的投資，管理好產品組合就要求你勤于監測，不斷查看產品歷史表現和目前表現，必要時要有勇氣去重新配置產品組合，同時也要協調好與公司整體戰略的一致。
無論你是管理一個小的產品線，還是負責幾個跨部門的產品類別，你必須決定如何將有限的資金合理分配給各種可能的產品投資，這中間就要涉及組合優化、組合平衡、組合決策等命題。
一、組合管理
組合管理是一個持續的過程，即一個不間斷的評估、優化、平衡產品組合的過程，無論對現有產品、新產品、產品改進、維護和支持還是研發。
組合管理實際上是一種投資管理行為，產品組合中一般會有買低風險高回報的產品；也會有高風險低回報的產品、高風險高回報的產品、低風險低回報的產品。組合管理負責人需要創造、設計投資管理的相關策略，從而實現企業投資價值最大化、項目平衡、戰略協同、管道平衡、財務穩健等目標。
產品管理生命周期管理模型不僅適用于單個產品，同樣也可以作為整個產品組合的參考模型。利用產品生命周期組合管理模型可以將產品組合管理拆分成一個個必要的元素，這樣每個元素都能得到評估。
圖7-14展示了產品組合管理在企業戰略、產品戰略、營銷戰略指導下，依賴績效度量、財務管理與資源管理，對產品生命周期管理的貫穿：從“新產品計劃”到“新產品開發”，再到“上市后的產品管理”。
圖7-14 產品生命周期組合管理模型
新產品計劃是從眾多新產品想法或產品改進想法中篩選出少數的“產品項目”，這些挑選出來的產品項目通常最具贏得市場的潛力。產品組合中應該源源不斷地有新想法涌入，爭相比鄰，搶奪著有限的資金和人力資源。處于該階段的產品項目是消耗資源的，它們暫時不為公司創造現金收入。
新產品開發包含了新產品定義、開發和上市或者對現有產品的更新升級。從組合管理的角度看，我們將它定義為“開發中的產品”。因為這意味著公司已經決定對這些新產品或產品更新項目做人力和資金的投入，并且準備將它們推向市場。在開發階段和上市階段的產品也是消耗資源的，不為公司創造現金收入。
上市后的產品管理指的是那些已經投放市場的產品，它們根據市場地位，銷售額和盈利能力不同可能處于不同的階段。這個階段的產品會給公司帶來現金流，這些現金流可以用于改善財務狀況、投入運營和員工工資。同時，這些收入也會用于公司繼續投資新產品，這樣企業才能持續增長。
這張圖還體現了兩個重要的觀點：第一，處于新產品計劃和新產品開發階段的工作是不為公司貢獻現金流的；第二，投資的盈虧平衡點通常發生在新產品上市之后。由此，你就會發現，在思考產品組合優化和平衡時，為什么將整個生命周期都考慮進去是如此重要。
二、組合優化
企業的產品組合策略總是不斷發展變化的。隨著市場環境和自身經營條件的變化，有些產品可能增長較快或利潤較高，但也有部分產品會出現衰退或無利可圖。這就要對產品的組合進行優化，以取得最大的利潤。優化產品組合策略是指企業根據市場不斷變化的環境和資源條件，適時開發新產品并淘汰已衰退的產品，以保持銷售額和利潤最優化的產品組合。優化產品組合主要有以下的策略。
1. 擴大或者縮減產品組合的廣度
產品組合的廣度指一家公司所擁有的產品線的多少。公司擁有的產品線越多，說明產品組合的廣度越大。同一產品線上的產品，往往有某種類似的特性。擴大或者縮減產品組合的廣度就是增加或者減少所擁有的產品線的數量。
當公司預測現有產品線的銷售額和贏利率在未來一段時間可能上升時，就應該考慮增加新的產品線。擴大產品組合的廣度，有利于公司充分利用現有的資源，發掘生產潛力，更廣泛地滿足各類需求，占有更寬的市場覆蓋面。
當市場不景氣或者能源、原材料供應緊張時，縮減產品組合中獲利小的產品線，可以使公司集中資源，發展獲利多的產品。縮減產品組合的廣度，便于公司集中力量，實行專門化生產或經營，更深入地滿足某一類需求，但風險較大。
2. 擴大或者縮小產品組合的長度
產品組合的長度指一家公司所擁有的產品品種的平均數，即全部產品品種除以全部產品線數所得的平均數。
擴大或者縮小產品組合的長度，即增加或減少產品的品種數量。產品種類越多，產品線也越長，越有利于消費者選擇產品;較短的產品線或者產品組合，有利于大批量的生產和銷售，避免脫銷。
3. 擴大或者縮小產品組合的深度
擴大或者縮小產品組合的深度，即從增加或者減少產品的規格的角度，來考慮調整產品組合。
一般來講，當公司打算增加產品特色或者為更多的細分市場提供產品時，可以選擇在原有產品線內增加新的產品項目；當公司在市場上處于劣勢，或者能源、原材料供應緊張時，可以選擇在原來的產品線內縮減產品項目。
4. 提高或者降低產品組合的密度
提高或降低產品組合的密度就是提高或者降低各個產品線的相關程度。
產品組合密度越大，產品組合中各個產品線的相關程度就越高，這樣有利于鞏固公司在行業中的地位，公司可充分利用現有的生產條件、市場銷售條件，對產品組合進行相對較好的管理；產品組合的密度越小，產品線之間的相似性越低，公司所涉及的產品領域或行業就越廣泛，這樣會加大對產品組合管理的難度，管理費用也會相應提高。
對中小公司來講，因為資源和生產能力有限，應該較多地選擇提高產品密度的方向。
5. 產品線延伸
每家公司的產品都有特定的市場定位，產品線延伸有向下延伸、向上延伸和雙向延伸三種實現方式。
當公司高檔產品銷售增長緩慢，公司的資源設備沒有得到充分的利用，為了贏得更多的客戶，將產品線向下延伸。這樣延伸后能夠利用高檔名牌產品的聲譽，吸引購買力水平較低的顧客購買此產品線中的廉價產品。
向上延伸是在原有的產品線內增加高檔產品的項目。實行這一策略的主要條件是：高檔產品市場具有較大的成長率和較高的利潤率；公司的技術設備和營銷能力己具備加入高檔產品市場的條件；公司要重新進行產品線定位。
雙向延伸是指原來定位于中檔產品市場的公司掌握了市場優勢以后，向產品線的上下兩個方向同時延伸。
從上述表述可以看出，產品組合優化的方式很多，在具體實踐過程中，要在相關的理論知識和技巧基礎上，結合實際情況，才能實現理想的產品組合優化。
企業的產品組合方式應遵循有利于促進銷售和有利于增加企業利潤這一原則。一般說來，拓寬產品系列有利于發揮企業的潛能，開辟新市場，同時能避免較大風險，“東方不亮西方亮”，加深產品系列可以促使企業經營專業化，適合更多的特殊需要，突出其特色，加強產品系列的關聯性，可以增強企業的市場地位，提高競爭實力。
三、組合平衡
最大化開發組合的價值是大多數企業的主要目標，這與股市中“低買高賣”類似。
其實你只要稍微跨越一步就會明白，產品其實就是公司的投資。同樣地，作為回報，公司會期望這些投資有合理的回報。
此外，產品經理作為企業中產品投資的受托人，有責任對不必要的風險進行防范，并追求穩健的投資增量，與公司的整體戰略保持一致。你向開發項目中投資一定量的資金或者資源并預期項目的結果組合的價值能夠實現最大化。這是一個極佳的目標，但也是很難實現的目標！
首先，怎樣平衡你的組合的價值呢？
在組合平衡時，圖像描繪方法十分有效。其中，氣泡圖是最常用的描繪工具。
通常氣泡圖通過兩個維度——X軸和Y軸——來描繪項目。X軸和Y軸分別代表一個標準，比如風險和回報；按照項目在X軸和Y軸上的評分，確定氣泡圖位置；氣泡大小則代表了第三個標準，比如所需投入的資金數額或資源份額。圖7-15氣泡圖組合分析：風險—回報展示了組合在不同X軸和Y軸下呈現的圖像。
圖7-15氣泡圖組合分析：風險–回報
這種氣泡圖模型的一個特點是，它迫使高層管理人員對資源問題進行處理。在有限的資源下，圓圈區域的總和必須是一個常數。
也就是說，如果你向圖中加入一個項目，你必須扣除另一個項目；當然你也可以縮小一些圓圈的大小。氣泡圖模型迫使管理者向列表中多增加項目時要考慮資源的影響：其他產品必須付出代價，減少投資或資源配置。
氣泡圖中也表示與每個相關的產品線（通過交叉平行線影法，沒有表示出來），最終細分是按時序（以陰影表示）。因此，這個看似簡單的風險—回報表所示的數據比單純的風險和回報數據多得多：風險——回報圖也表達資源配置、時序及在整個產品線中的支出投入細分。氣泡圖組合分析不僅能表達“風險——回報”，更多氣泡圖類型如下（不再一一舉例）：
氣泡圖種類
- 風險與回報氣泡圖；
- 技術難易度與成功率氣泡圖；
- 技術可行性與市場吸引力氣泡圖；
- 技術創新與市場創新氣泡圖；
- ……
每個產品的決策應該基于對產品組合中所有產品的預算環境來考慮。如果是用自己的錢投資，你不可能只考慮組合中一款產品的成功而忽視其他產品，否則組合的整體表現可能會大大受損。
同樣地，你也不能忽視在其他產品上的資金部署，可能是產品線上的、部門的或公司的，否則你就可以創造了一款產品置身于一個破產的公司。你必須對所在組織架構中每個層級產品管理活動的動向有清楚的了解：無論是在你的團隊或部門，還是整個公司的層級。
你需要關注你直接負責的產品，同時也要留意公司其他團隊或者其他產品線上的產品管理情況。企業需要確保公司層級的組合，以及整個大組合中的每個產品，都對公司有重大的戰略意義，有競爭力的市場定位，并且能夠提供最好的回報
四、組合決策
對大多數企業來說，開發資源是極其寶貴并稀缺，因此不能浪費在錯誤的項目上。
但企業的開發管道中的很多項目都是不容易成功的，或者項目在市場商業化中失?。ū憩F不佳）或者在產品發布之前被叫停，一般七個概念中只有一個能真正地取得商業化的成功。
因此，項目選擇（選擇正確項目進行投資的能力）就成為企業領導者團隊為了達到在有限的開發支出下最大化產出率的目的而要完成的一項重要任務，此時就需要產品組合投資管理委員會做出決策。
產品組合管理審查委員會是首要的決策管理機構，包括對現有產品、開發中的產品，以及處在各個計劃階段項目的投資進行指導和優化。更重要的是這個委員會對于所有產品投資擁有最高的批準和否決權。
圖7-16所示的是一個典型的跨部門產品組合投資管理委員會的構造。注意這個構造與第1章中提到的跨職能產品團隊結構相似，他們之間的區別在于級別高低，產品組合投資管理委員會是由高級業務領導者構成的。
圖7-16 產品組合投資管理委員會
這個由高管組成的產品組合投資委員會負責跨產品和跨職能的整體決策，尤其是對于各個產品和產品項目的資金分配問題。
理論上講，這個委員會應該要對在其職權范圍內產品線上工作的跨職能產品團隊起到監管作用。要充分發揮產品組合投資管理委員會的作用，委員會的成員就需要經常溝通互動，同時也與他們所監管的跨職能產品團隊經常溝通。在做出產品組合相關決策前，委員會需要對目前狀況以及需要做什么進行仔細分析，從而幫助公司實現戰略目標。
具體成一些需要討論決策的問題如下。
- 應該取消開發中的產品嗎？
- 應該對一款成熟產品進行升級嗎？
- 應該對市場份額增長進行投資嗎？
- 是否應該為某個產品線的成本控制進行投資？
- 是否應該提升產品品牌在某個區域內的認可度進行投資？
- 是否應該對其他市場組合元素進行投資，如新的分銷渠道，或者更多的廣告和推廣？
- 是否應該投資更多元化的產品，以此來最小化我們在某一產品類別中所面臨的風險？
- 是否應該叫停某些產品？
為了讓產品組合投資管理委員會對產品線進行可行和有效的審查，就需要有可用的方式來獲得詳細的項目和產品數據。
獲得這些數據最高效的方法是企業擁有完整的數據管理體系，可以隨時從系統中獲取信息（如7.3小節所講述的數據指標），包括一些其他輔助的數據來源。數據可以幫助委員會將那些可能進入企業的產品業務可視化。同時，這個方法也能幫助委員會衡量一些將要打分的決策標準，從而找到對產品投資可能的最佳方案。
最后產品組合投資管理委員會需要做出行動。然而，即時有了正確的數據和工具，委員會也經常沒能做出合理的決定。
有些委員會將資金分配給一些表現并非出類拔萃的項目，而有些項目，他們發現了問題卻沒有及時叫停；還有一些委員會拒絕將資金分配給那些需要改進的產品項目；還有很多委員會被那些看起來高增長的，比如30%增速的項目所吸引，但后來發現事實并非如此而非常失望。
我想說的是，即使是有了數據，產品組合的決策也始終都是個挑戰。
作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強企業產品專家！內容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產品（MVP）方法與實踐》
本文由 @長乘 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
一篇黑話文，一點可吸收的都沒有。
NPDP的內容？