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百度有啊失敗，因為百度沒有電商產品基因；騰訊做搜索失敗，因為沒有搜索產品基因；淘寶做社交失敗，因為淘寶沒有社交產品基因；中國移動做什么產品都失敗，因為中國移動什么產品基因都沒有

但是產品基因畢竟是一個過于虛幻的詞，那么產品基因究竟指的是什么呢？如何在做產品規劃時，確定自己的產品是否擁有對的基因呢？

1.團隊

專業的的人做專業的事，其實產品的背后，真正起到核心作用的是他的產品和運營團隊。一個產品可以在某個領域能產生多大的影響，往往要看團隊的人在這個領域有多深的了解。

舉個例子，360做搜索，一夜之間搶了百度那么多的市場份額，如果不是因為周鴻祎在創業之初就在團隊建設中積累一個搜索的專業團隊，我想任360有再好的用戶基礎和資源，也很難做到如此的爆發力

另外的反面典型就是中國移動，想做某個領域的產品，先招標，然后產品全交給SP去做，至于SP專不專業另說，因為產品長什么樣子終究是移動領導說的算的，所以領導的水平完全決定了產品的水平，但是有幾個領導是有水平的呢？所以在這種詭異的團隊架設機制上很難做出成功的產品

2.跨領域的產品經驗

隨著互聯網產業的不斷深化，互聯網已經很難成為一個行業了，就像很多年前的IT一樣，互聯網已經被分的越來愈細，電商，搜索，本地生活，SNS等等，已經完全作為獨立的產品形態而存在。甚至目前的移動互聯網也已經在迅速的分化著。

所以，如果在某一個細分領域的運營的很好，不一定說明在另外一個領域可以活得很好，因為產品邏輯和運營模式有可能是完全不同的。

在這種情況下，團隊的跨領域的產品經驗尤為重要，這其中思維模式的轉變尤為重要。團隊必須清楚的認知到哪些的經驗是可以通用的，哪些是必須舍棄的。不然很可能優勢變為劣勢。

我覺得在這種情況下，產品決策層最好將權利下放，一個人不可能做每個領域都很了解，到一定時候將其獨立出去也未嘗不可，比如新浪微博。

3.已有產品資源的導入

如果團隊已有成功的產品，有了一定的用戶基礎，那么在做新產品的時候，關于資源的導入就是不得不考慮的事情，但是能不能導，怎么導，用哪些資源也是必須考量的事情，不然控制不好很可能得不償失。

產品基因也是同性相吸，異性相斥的。QQ和微信的基因是相似的，所以才有今天的微信。但是淘寶和來往的基因是相異的，一個強關系一個弱關系，所以來往必定不可能從淘寶獲得什么有效的幫助。百度做社交失敗也是相同的道理。

4.控制產品的間的沖突性

在新產品規劃過程中，必然要注意到產品之間的功能的沖突，飛信和短息實質上是沖突的，所以在發展的過程中必然會遇到瓶頸。所以在新產品的立項的時候，必須想到新產品和已有產品之間是否是1+1>2的事情。

不然手機QQ就是噩夢般的未來。