編輯導語：技術采用生命周期，是新技術推向市場時，必然會面臨的五個階段，每個階段，面對截然不同的消費者。本文作者分享了關于新產品如何跨越鴻溝進入主流市場的分析，我們一起來了解一下。

技術采用生命周期作為一個營銷模型確實能夠發揮很重要的作用，根據顧客準備進入市場的時間，這個模型對各類顧客的心理描述進行區分，并以這些區分為基礎對高科技企業為創新產品的營銷計劃提供清晰有效的指導。

但是我們在前面已經反復指出，這個模型的根本錯誤在于，它用一平滑并且連續的過程描述產品生命周期中的各個部分；但以往的經驗告訴我們，真正的事實卻恰恰與此相反——在任何兩個相鄰的技術采用群體中進行營銷和溝通的轉變確實是一件非法困難的事情，因為當你剛剛適應了現在對顧客群體時，你就要私號不能停頓地去尋找新的策略應對下一個顧客群體。

在這個過渡期中最大的一個問題就在于，高科技企業缺少一個堅實的顧客基礎作為自己向下一個顧客群體轉變時所需要的的參考信息。

回顧技術采用生命周期這個模型的時候，我們會發現：相鄰的兩個顧客群體之間存在的空隙表明了一種信用差距，當高科技企業試圖利用左邊群體作為參考基礎進入右邊的群體時，這種信用差距就產生了，如圖8-5所示。

修改后的技術采用生命周期（現實）

你可以看到，技術采用生命周期的各個組成部分并沒有發生變化，唯一不同的是任何兩個相鄰的心理描述群體之間都出現了一個裂縫；這些裂縫就體現了任何兩個相鄰群體之間存在的分離，也就是說，如果這個新模型的形式體現的含義對任何兩個相鄰群體來說都是相同的話，那么他們之間的裂縫就代表了任何一個群體在接受新產品的時候可能遇到的困難。

具體地說，曲線上的每一個裂縫都代表了企業的營銷力量可能失去前進勢頭的一個時機，這樣一來企業就不能夠順利地過渡到下一個消費者群體，從而無法到達鐘形曲線最中間這個“夢想的國度”，也就更無法獲得瑤瑤領先于其他競爭者的邊際利潤率。

我們可以看到，第一條裂縫存在于創新者和早期采用者之間。當一項非常熱門的技術產品不能馬上找到更多客戶時，這條裂縫就產生了。鐘形曲線還存在另外一條裂縫，它位于早期大眾和后期大眾兩個消費群體之間，其寬度與第一條裂縫相差無幾。

早期大眾是指那些愿意能夠在必要的時候通過學習而使自己通曉技術操作的顧客；然而大部分后期大眾卻并非如此。當一項產品到達這樣一個市場開發階段時，它必須要更方便用戶的使用和操作，只有這樣它才能夠一直受到消費者的歡迎，從而保證企業獲得持續的成功。但一旦新產品不能實現這一點，它由早期大眾向后期大眾的過渡就很可能停滯下來甚至永遠都不會發生。

真正可怕的是將早期采用者與早期大眾分離開來的那條深不可測的鴻溝。很顯然，這是技術采用生命周期中最可怕最無情的一個過渡，并且由于這條鴻溝一般非常隱蔽，很難被企業發現，所以它也是最危險的。早期采用者往往希望自己能夠優先于其他競爭者獲得一些利益，無論是更低廉的產品成本，更快速的產品營銷、更完整的顧客服務，還是其他一些類似的業務優勢，早期采用者都希望自己是第一個得到的人。

作為第一個吃螃蟹的人，早期采用者往往也做好準備去包容新產品出現的一些小故障，畢竟對于任何一項剛剛推向市場的技術創新型產品來說，出現一些小缺點是難以避免的。相比較來說，早期大眾要購買得到的是對產品現有操作的一種“效率改進”。

他們尋求的是新產品與已有產品最小程度的分離，他們希望看到技術的進步，而不是根本性的變革；他們希望科學技術的創新可以改進，但不是完全顛覆現有的企業經營方式；而且最重要的是，早期大眾并不想接受其他的產品，同時他們也不愿意一次次地親自檢測并排除這些創新產品中出現的故障，一旦決定使用某一種產品，早期大眾就希望它不僅能夠正常地運作，而且還可以與他們現有的技術基礎緊密地融合為一個整體，這種對比僅僅從表面上刻畫了早期采用者和早期大眾之間的不同和不相容之處。

市場——尤其是高科技市場——是由那些在決定是否購買產品的時候會相互交流參考意見的人們組成。

在我們從技術采用生命周期中的一個群體轉移到下一個群體的過程中，我們可能會獲得很多用來參考的意見，但是它們卻并不一定是我們想要的。從有遠見者向實用主義者的過渡最能夠體現這一點——如果其他技術采用群體之間的溝壑相對來說比較小的話，那么有遠見者和實用主義者之間的溝壑就可以被視為一條巨大的鴻溝。

高科技銷售商希望——并且真的需要——實用主義者馬上購買產品，而實用主義者則需要——或者至少是希望——再等待一段時間；雖然雙方都認為自己的離場是非常合理的，但問題卻依然存在。

對于正視圖跨越鴻溝的企業來說，實用主義者最希望看到的一個現象就是主流市場中的激烈競爭局面。如果你和早期市場中的有遠見者一同創造了一種全新的價值主張，你或許就可以不必面對任何的競爭者——至少不必面對實用主義者希望看到的那種競爭形式。

在實用主義者的地盤上，競爭可以被定義為同類別的不同產品和不同銷售商之間的比較性評價。這些比較性評價為消費的購買過程帶來了一種理性的氛圍，這讓主流市場中的實用主義者們感到非常安心。在沒有進行綜合比較之前，實用主義者并不會急于購買產品；因此，競爭就成為他們決定是否購買的一個根本條件。

雖然早期市場中通常不存在任何明顯的產品競爭，但是如果你想成功地從早期市場過渡到主流市場，你往往需要主動地創造一些競爭。這時高科技企業面臨的最大風險就是控制競爭，也就是說，企業最有可能犯下的一個錯誤就是創造一種只對自己有利的環境。

既然這樣，你應該如何避免一種自利的或者與顧客利益不相關的競爭格局呢？

答案的關鍵就是關注實用主義者的價值觀念以及他們考慮的所有事情，現在你的注意力不應該再放在有遠見者的身上，這一點能夠幫助你從正確的概念性模型入手，這個概念性模型就是競爭性定位羅盤；如圖所示，這個模型的設計意圖就是刻畫技術采用生命周期各個階段中不同目標顧客的價值觀念，確定他們眼中最合理的競爭格局，并根據這個競爭性格局中包括的所有企業為他們帶來的價值特性對這些企業進行比較性的評級，然后再圍繞這些排名制定我們自己的產品定位策略。

圖8-6 競爭性定位羅盤

高科技營銷中一共包括4個價值領域：技術、產品、市場和企業。

當產品沿著技術采用生命周期移動的時候，它能夠為顧客帶來最大價值的領域也會隨之發生改變。在早期市場中，幾乎所有的購買決策都由技術狂熱者和有遠見者決定，最主要的價值領域就是技術和產品。但是在主流市場中，實用主義者和保守主義者主宰著市場中所有的購買決策，核心的價值領域也由技術和產品變為市場和企業。從這個意義上說，跨越鴻溝就意味著企業從以產品為基礎的價值領域過渡到以市場為基礎的價值領域。競爭性定定位羅盤主要包括以下幾種內在的驅動力量。

水平軸代表了購買者感興趣的一系列高科技問題，以及他們對這些問題的理解。一般說來，早期市場是由技術專家主宰的，之所以稱之為技術專家，是因為與市場的地位和企業的名望相比，他們更感興趣的是技術和產品方面的特殊優勢。相反，主流市場的主宰者則是一些一般的用戶，他們更關注的是市場領導者的地位和企業的長期穩定性，而不是存儲器的容量，或者產品的運行速度和原材料的類別。

豎直軸代表的是另一種衡量指標，即購買者對某項產品所提供的價值主張持有的態度，主要可以分為懷疑態度和支持態度。一般情況下，購買者對市場的態度是從懷疑慢慢演變為支持的。在早期市場，技術狂熱者就是對新產品抱有懷疑態度的守門人，在主流市場，實用主義者則扮演著與技術狂熱者同樣的角色。一旦他們確定了某項產品的價值主張，他們的同伴——保守主義者——就可以自由地購買產品。

這個模型還指出這樣一個事實：那些對你的價值主張持支持態度的人會對你的產品和企業非常感興趣，但是對你的價值主張持懷疑態度的人則不會這樣做。這也就意味著，在市場開發的初期，當顧客普遍對你的產品持懷疑態度的時候，以產品或企業的優勢為基礎與他們進行交流是一個錯誤的做法。這時你并沒有資格去夸耀手中的這些資本，因為市場中的顧客并不相信剛剛進入市場的你會與市場中的其他企業有什么不同。

然而，你總有辦法征服這些懷疑主義者。在技術專家這個群體中，即使是最堅決的懷疑主義者也一直期望著新技術突破的出現。因此，盡管在最初的時候你并不能爭取到他們對你的產品的支持。但你仍然可以讓他們對你的技術有一定的了解。并且你還可以憑借這些了解獲得他們對產品本身的欣賞。他們對你的技術越感興趣，你就越容易贏得他們的支持。

同樣，持懷疑態度的一般顧客或許并不相信沒有什么名氣的新公司，但是他們卻一直對新的市場開發計劃很感興趣。如果你能夠讓一般顧客看到市場中正在逐漸形成但尚未滿足的一些需求，而你的產品定位又恰恰是滿足這些市場需求，并且這也是你的營銷團隊非常關注的事情，于是出于他們們對這些市場機會的濃厚興趣，他們會試著去了解你的公司。

高科技領域中兩個非?！白匀弧钡臓I銷“節奏”分別是早期市場的開發和主流市場的開發。你在開發早期市場的時候應當表現出強大的技術優勢，并且憑借這種優勢獲得顧客對你產品的信任。但是在開發主流市場的時候，你就應當表現強大的市場領導者優勢，然后憑借這種優勢令顧客信任你的企業。

相反，“跨越鴻溝”代表的卻是一種不自然的節奏。高科技企業在跨越鴻溝的時候， 需要從一個能夠得到有遠見者支持的環境轉變利另一個只能被實用主義者懷疑的環境中；這就意味著企業需要從一個熟悉的領域（在這個領域中，企業只需要考慮產品方面的問題）走到另一個陌生的領域（但這時企業需要考慮市場方面的問題）、企業面對的顧客也要由一個熟悉的群體（志同道合的技米專家）轉變為另一個陌生的群體（對你的產品和公司絲毫不感興趣的一般顧客）。

現在讓我們將以上這些部分合并起來，看看我們應當如何引發競爭。如圖8-7所示，位于右側的是主流市場（持懷疑態度的實用主義者）[張樂飛1] ，如果你的目標是成功贏得這些顧客的信賴，那么你要引發的競爭就需要建立在一些以市場為導向的問題上。因為只有以市場為導向的問題才能夠得到實用主義者的關注。

換句話來說，在早期市場中我們的營銷力量關注的是創造以產品為中心的價值屬性，但是進人主流市場之后，我們的精力應當集中在以市場為中心的價值屬性上。

圖8-7 早期市場VS主流市場

高科技企業跨越鴻溝的過程中，以市場為中心的價值系統必須成為目標顧客價值觀念的基礎，而以產品為中心的價值系統對該系統進行補充。

目標顧客的價值觀念反映了他們對競爭性格局可能持有的觀點，以及對他們對剛進入這個格局的新企業的定位。[張樂飛2]

#專欄作家#

長乘，公眾號：MVP-PM，人人都是產品經理專欄作家?！丢毦呓承模鹤鲎钚】尚行援a品（MVP）方法與實踐》作者，中國人民大學企業管理碩士研究生，世界五百強資深產品經理，專注研究企業專業化產品管理，深耕產品一線十年，在金融、教育領域積累了豐富的產品實戰經驗。

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