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榮耀標識為什么你做了那么多用增，都不見效？
編輯導讀：用戶增長貫穿產(chǎn)品的整個生命周期，但是在不同的階段使用的方法不一樣。很多人在做用戶增長時走進了誤區(qū)，導致做了很多無用功。本文作者總結(jié)了一些做用戶增長常見的誤區(qū)，與你分享。
很多產(chǎn)品新人做用增都會陷入一些誤區(qū)或者套用一些方式來做，常常不見效。本文梳理一下用增工作中常見的一些問題和解決思路。
01 關(guān)于用增的幾個常見誤區(qū)
1. 用增等于渠道拉新？
用增從定義上來說是用戶規(guī)模增長，貫穿了整個產(chǎn)品的生命周期。產(chǎn)品不同發(fā)展階段，用增的方式不同，主要包括：拉新、留存、促活和召回等。
也就是說，拉新僅是一種用增手段，且拉新也并不一定適合所有產(chǎn)品階段?？傊?，用增不應(yīng)該僅被理解為渠道運營，應(yīng)該多維思考為產(chǎn)品服務(wù)。
2. 用增直接套用行業(yè)慣用方法或者過往經(jīng)驗
不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)、不同時段，我們面向的用戶、業(yè)務(wù)目標和問題都會不同，用增要多思考和產(chǎn)品階段、業(yè)務(wù)形態(tài)相匹配的增長手段和產(chǎn)品方法，不能直接套用其他產(chǎn)品的一些經(jīng)驗。
像內(nèi)容產(chǎn)品、電商產(chǎn)品、工具產(chǎn)品、平臺其實拉新手段都不盡相同。即便相同類型產(chǎn)品，手段有時也不能直接套用。比如同做裂變拉新，如果你的商品門檻更高，超出單個用戶拉新極限，用戶成功率低，往往最終拉新效果會低于預期。
并且現(xiàn)在很多套路，用戶太熟悉了，也厭惡了。你跟用戶玩伎倆，損害的只有產(chǎn)品形象和用戶感情。
3. 用增就是把用戶拉來實現(xiàn)數(shù)據(jù)增長就行？
當前很多用增邏輯認為只要用戶來，端內(nèi)業(yè)務(wù)都有機會分享紅利。財務(wù)算的也很清楚，一個新用戶幾塊錢，一個活躍用戶幾毛錢，ROI打得住就好。但實際上，我看到很多用戶增長都是一次性的過水流量，數(shù)據(jù)曲線往往像做了一次過山車。
比如，在沒有收集到一些產(chǎn)品信號的時候，貿(mào)然大規(guī)模拉新往往是承接不了新用戶的。留不住，數(shù)據(jù)只在活動期間出現(xiàn)了激增，活動一旦停止，數(shù)據(jù)一夜回到解放前。
或者用戶來了以后，轉(zhuǎn)化效果奇差，一些交易轉(zhuǎn)化只有3%差不多。
這都算是流水用戶，沒多大價值。
我一直認為產(chǎn)品DAU增長往往是一個自然的結(jié)果，需要業(yè)務(wù)價值和用戶需求的匹配與契合。有時候硬做并不一定能快速見效。
我們要做有價值的用增。比如我們要看用戶以日/周/月為單位的主動登錄的留存率。只有這樣的用戶，就說明質(zhì)量發(fā)生了變化，否則就像一個快遞員，來了就走沒啥用。
4. 行業(yè)或組織問題導向的增長誤區(qū)：流量思維
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)普遍的流行的流量思維代替了幾年前的用戶體驗思維。
一方面，在流量思維導向下，產(chǎn)品追求的更多是投入回報率、轉(zhuǎn)化效率，都是要算錢的。在這種思維驅(qū)使下，我們會掉進追求數(shù)字的陷阱里。
舉個最簡單的例子，比如push，為了追求打開率，我們往往采取各種條件來圈用戶。結(jié)果往往數(shù)據(jù)效果很好看，打開率有多高多高。
這樣做，雖然從某個case或者短期看也許是有效的，但這種思路做久了，往往不利于整個產(chǎn)品長期的用戶增長。
這其實意味著產(chǎn)品在用增前期就做了用戶池限定，只在某個容易摸到魚的池子里摸魚。這種做法特別類似于某些地方學校的高考，為了提升學習錄取率，直接不讓學習差的學生參考。
另一方面，流量思維對于產(chǎn)品來說損失了用戶的價值和體驗。我們更擅長用各種套路去糊弄甚至欺騙用戶，產(chǎn)品經(jīng)理越來越不代表用戶價值了。
尤其是很多產(chǎn)品團隊，從組織架構(gòu)的劃分上就切割了用戶的利益。比如電商平臺往往會按照行業(yè)和商家去劃分。
很多時候，我們做決策都是評估了商家、平臺利益之后做出的，往往獨缺少了用戶視角。產(chǎn)品都不做用戶代言人，想問企業(yè)內(nèi)部誰還能為用戶價值代言？
所以，很多問題的根源在于流量思維，很致命。而在這種思維統(tǒng)治下，用增只是從戰(zhàn)術(shù)上做的事情就很局限、很套路，不能從根源上解決問題。
當然這種思維和組織問題，需要產(chǎn)品部門一號位去思考和解決。要不然遇到用戶價值和企業(yè)價值沖突的時候，對下面執(zhí)行的人來說會很痛苦，因為他的目標是另外一個。
02 好的用增怎么做？
我們要做有價值的用增——就是要重新建立產(chǎn)品和用戶的巧妙連接。
1. 要明確產(chǎn)品核心價值，用增要傳遞用戶心智
現(xiàn)在，行業(yè)內(nèi)很多產(chǎn)品的定位都模糊了，你說不清他的核心是什么？反正是既要也要還要，好像唯其如此才能在競爭中不落下風。
不過，我們也都知道，最好的產(chǎn)品都是靠口碑傳播的。比如微信的初期增長靠的就是通訊錄產(chǎn)生的用戶連接，核心就是創(chuàng)造了用戶溝通的價值；
做增長的核心還是回歸業(yè)務(wù)的初心——我們給用戶創(chuàng)造的價值以及傳遞的心智到底是什么？
比如支付寶之前的定位是支付金融平臺，在18年前后被微信支付逼迫下，強推社交功能，多次反復改版，其實用戶并不買賬。后來接入本地生活，朝著生活平臺的定位做，好像效果也不好。
像手淘之前是萬能的淘寶，什么都能搜到，但是現(xiàn)在其他電商也都能做到，心智不明顯了。而拼多多，一直以來的心智就是便宜，不需要思考。哪怕直到現(xiàn)在做了很多創(chuàng)新，卻始終沒有超出便宜的心智，沒有逃脫社交人拉人的模式，定位就是Costco加上迪士尼，做得很好。
用戶對產(chǎn)品心智需要思考，就絕對是有問題的，意味著用戶會想不起來你。用戶為什么要來你這里，僅為了用增活動中的一點好處嗎？那來的只是薅羊毛用戶。
再比如本地生活，美團和餓了么的區(qū)別是什么？為什么最近幾年美團獲得了將近70%的市場份額，成為了行業(yè)第一？
做用增，你傳遞給用戶的價值和心智至關(guān)重要，所以產(chǎn)品經(jīng)理要多做靈魂拷問。產(chǎn)品的價值是什么？用戶心智是什么？典型場景是什么？了解好這些我們才好去營造用增方案。
現(xiàn)在，很多企業(yè)產(chǎn)品矩陣多，業(yè)務(wù)多，但區(qū)分度又不高，內(nèi)部體系又割裂，做來做去到最后方案都變樣了，效果也就不明顯。
2. 做好用戶需求洞察
產(chǎn)品很多決策依賴數(shù)據(jù)，尤其是精準數(shù)據(jù)。首要，要把握好產(chǎn)品的精準用戶畫像。
對用戶的研究和理解，要從意識、思想以及能力三個層面去做足。用戶洞察就是要從數(shù)據(jù)切入，再進一步是精準數(shù)據(jù)和統(tǒng)一數(shù)據(jù)。另外可以學習一些消費心理學，從人群進行分析。
還可以去實際接觸用戶，雖說并不一定代表形成決策，但可以傾聽用戶聲音，一讓自己心存敬畏，二能感覺自己做的東西有多垃圾。
通過洞察用戶，了解其基本屬性、生活方式、身份特征、購買能力等等。
其實我國用戶地域化特征明顯，三五線城市和一二線城市用戶之間有巨大鴻溝，價值觀念和生活方式的差異。
再比如社區(qū)團購，通過團長進行周轉(zhuǎn)，這樣一個新的生態(tài)角色進入，必須存在商業(yè)機制設(shè)計問題，需要定義清楚。
其次，把握用戶情緒和隱藏在背后的需求。比如某公司員工猝死，引發(fā)的購物心理是什么？如健康購物，健康課程，保險等等。再比如同樣的羽絨服，東北、長江流域、華南等不同地區(qū)的需求是差異很大的，需要針對性滿足。
再比如去年因疫情過年不回家，如何做一個不一樣的年貨節(jié)——寄年貨回家。
這一步，就是要明確目標用戶、主要特征、需求及場景等。
3. 盤家底：制定目標、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和服務(wù)策略
有了用戶洞察后之后，要做的是盤點家底，盤一下哪些東西符合這些人群的服務(wù)。明確目標人群的收益是什么？我想達到什么目標？這需要用錢撬動，那商業(yè)回報率？這是需要考慮的。
比如很多產(chǎn)品做的各類VIP其實面向的用戶群體都不同，里面有進攻策略，也有保守策略，人群不一樣。
把能做的服務(wù)盤點清楚后，用增要做好基于人群的業(yè)務(wù)場景創(chuàng)新。比如社區(qū)團購模式，提前一天下單，第二天去團長處自提。這種業(yè)態(tài)極需要業(yè)務(wù)側(cè)的快速發(fā)展，也需要供給側(cè)的發(fā)展，更需要圈人。后面的價值會更大，尤其是做下沉。
創(chuàng)新還是要有靶向的。要么迎合用戶需求，解決用戶痛點，或者是解決一些實實在在的問題，如下單問題，支付問題等。
總之，用增不應(yīng)該只思考手段，還是要回到產(chǎn)品服務(wù)上來設(shè)定目標和策略。
4. 清障：理清業(yè)務(wù)通路，優(yōu)化轉(zhuǎn)化效率
前面創(chuàng)造需求，方案明確時就需要清障通路，這就回到了體驗層面。比如同樣是渠道拉新，拼多多一個拉新包1.7M，淘寶的拉新版200M。支付寶最大的問題不是用戶沒有支付寶，而是支付寶里面沒有錢，綁卡門檻高。
所以用增的產(chǎn)品方案，必須全面梳理產(chǎn)品使用流程，按照用戶路徑優(yōu)化體驗，提升每一步漏斗的轉(zhuǎn)化效率。
5. 優(yōu)化組織協(xié)同：回歸用戶思維，搭建運營體系。
產(chǎn)品尤其是管理者，不僅是要做數(shù)據(jù)，更需要把整個業(yè)務(wù)的明確價值和心智-消費者洞察-盤家底-清障，這一套可持續(xù)的運營體系搭建起來。
用增的人不能只盯著數(shù)據(jù)，理性的數(shù)字要跟用戶產(chǎn)生感情連接，這很重要。要么用戶跟平臺產(chǎn)生連接，要么用戶跟商品的感情連接在平臺，要么跟商家連接在平臺。
平臺-商家-用戶通過情感連接才是做重要的，紐帶才能是長期持續(xù)下去。靠硬拉進來的留存是很難的，我們的平臺需要一個有情感連接的可持續(xù)體系。
所以，在流量思維和平臺思維的基礎(chǔ)上，我們需要讓用戶思維回歸。
對于用增而言，很多時候不是大量的決策，更多是關(guān)鍵決策——想辦法巧妙連接產(chǎn)品和用戶。比如阿里當前有流量瓶頸，打破流量瓶頸，做好開源是第一位的事情，所以和騰訊互相開放生態(tài)，是很利好的事情。
關(guān)于用增，有什么想聊的歡迎留言討論～
#專欄作家#
阿外，微信公眾號：波悟館，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。10年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)歷，關(guān)注社交/教育和新消費領(lǐng)域，聚焦行業(yè)分析和產(chǎn)品力建設(shè)。
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