編輯導語：在B端運營中，如何面臨多項業務是避免焦頭爛額的情況發生、優先解決真正有價值的事情？這需要你對當下的業務有清晰的了解，并找到最終的價值指標。本篇文章里，作者結合最近所感，闡述了他對B端運營的思考，一起來看一下。

最近有點焦頭爛額，與其說是7月份的趨于價值的思考，不如說是最近11個月的反思，經過小一年的故事，期待你能找到自己的方向。

新產品的運營不如老產品來的實在，極多問題都沒有頭緒，而且面臨人手不夠，事情太多的時候，反而想要面面俱到，結果是面面都不能照顧。

從去年10月份開始新產品的市場化運營到現在為止，一共經歷了兩款產品，兩款產品的相同內容是利用了同樣的基座，不同內容是在業務場景的問題解決。

我拿到兩款產品上線，也樹立了B端的運營體系，優先選擇做有價值的事情，那么什么算作有價值的事情？

有價值，不是老板交代給你的事情，而是現在業務中必須要解決的問題。大家可能都知道，問題解決的四象限，如果你不清楚也不要緊，在這里列舉四象限供你參考。

那么你會發現一個問題，在你身邊出現的事情都是緊急重要的事情，特別是和收益相關，比如：銷售需要運營團隊人員支撐給客戶講解產品。這樣的需求都屬于緊急重要的需求，緊急是銷售在這兩天就會和客戶約定好時間，重要是因為如果你不去講解，極有可能客戶不能成交，間接導致公司的收益受限，公司有可能完成不了銷售目標。

特別是每個銷售都會告訴你：客戶極有可能簽單。

你要相信銷售專業性，基于這樣的判斷，銷售支持的需求都變成了緊急重要的需求。

重要不緊急的事情大多數出現在售后的問題解決，特別是客戶實施上線的過程，產品的復雜程度決定了用戶的使用便捷性，對于有很深邏輯關系和業務屬性的產品，用戶大多不會自己摸索，依賴售后團隊來解決問題。

如果你在B端的運營過程中，這兩件事都集中在你的手頭上，你會怎么做？

兩方的需求都要支持，都屬于重要的事情，現實問題是：人手不夠，精力不夠。而且在這個方面不可能無限申請HC，招專業的同事解決這一類問題。

你可能以為做的很有價值的事情，其實價值并沒有那么高，我們來剖析一下這兩個問題的本質問題，你會發現，你做的策略中所謂的重要緊急/重要不緊急的事情，其實都不是重要的事情。

現在，利用“3Y”分析方法剖析這兩個問題，那么深層次來看一下，重要的事情是哪些。

為什么銷售不自己去講產品？因為產品有一定的復雜性（使用復雜和業務復雜），銷售自己講不明白。

為什么銷售過于依賴運營團隊而不是售前團隊？

因為銷售覺得售前團隊講的沒有運營團購對專業。

為什么銷售覺得售前團隊講的不專業？

因為產品有一個定的復雜性（使用復雜和業務復雜）。

很容易發現，運營團隊抽不出來時間的原因是產品的使用邏輯復雜和業務上略有專業性！其他團隊成員就更加以依賴于運營團隊。運營團隊產生的價值來自于客單價的銷售合同，銷售合同的利益直接歸屬者是銷售，間接歸屬者是售前，運營并不存在這條利益鏈上，綜合來看：運營沒有產出。

作為一名高階的運營人員，追求也不應該在這種細小瑣碎的事情，用一句經典的語錄來表示，殺雞焉用宰牛刀。

那么運營要解決什么問題？無論在B端還是C端，運營的價值在于用最小的代價撬起最大的利益，要規?；禺a出有價值內容。發現核心問題：所有人對產品的功能不理解，業務場景不理解，把時間抽出來，做更有價值的事情，優先解決這類的問題。

不然，工作就像一個漩渦，漩進去就難以出來。

這類問題的解決方式也比較簡單，目標、計劃、學習、考核。

尋找目標一致的同事，組建臨時的小分隊，用全部的力氣，打造銷售中的精英團隊，對部分同事進行試點，驗證模式的可行性，實現批量化復制。

從銷售中來到銷售中去，理解他們在見客戶中的痛點，實現針對性的內容輸出，成體系的培訓內容，而不是東拼西湊，以量取勝。

制定培訓計劃，讓所有人可見未來的課程和收益，實現對未來學習的掌控力度。

人都是有惰性的，一個人的自律，只有極少數人能堅持下來，形成學習共同體，在范圍的烘托下實現用戶的共同成長，

利用考核體系，考核銷售學習結果，實現結果的反饋。利用考核的目標推動過程的進步，實現銷售的全面提升。

在解決這部分問題的過程，必然帶來陣痛，比如：銷售支持不到位導致部分單子拿不下來，這也是必須要經受的過程。

做運營要有所為有所不為，看似緊急的事情，如果不剖析到底層的邏輯，發現忙活的只是表象，隔靴搔癢，揚湯止沸，不能解決最根本的問題。

通過深思，發現問題，解決問題，解決最本質的問題，把重要的精力釋放出來，讓自己的運營體系能夠更快更好的搭建起來。

勿貪功，方能有所成就！

PS：這一小節解決了業務上的問題，那么產品復雜性會從下節內容產出，大致標題為《簡約，而不簡單》。

#專欄作家#

張沐，《運營思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，微信公眾號：運營官張沐。

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