編輯導語：隨著互聯網與各個行業的融合與發展，傳統行業可以結合互聯網線上方式吸引更多用戶，布局合理的運營方案，來拉動持續增長。那么，傳統行業如汽車行業應該如何進行用戶運營？本篇文章里，作者總結了汽車行業可以采取的用戶運營體系，一起來看一下。

目前國內傳統汽車廠家受造車新勢力的沖擊，對來自互聯網行業的用戶運營思維開始前所未有的重視。

之前的傳統汽車行業全部是通過產品力來搶占用戶心智的，說到根上靠的是產品運營。而小鵬、理想和蔚來這些漸入佳境新勢力，它們除了產品力以外，更重要的制勝手段就是用戶運營。這讓之前傳統主流車企立馬感受到了危和機：

• 【?！渴怯脩暨\營手段一定要跟上，否則會落后，即使產品力沒有下降，也會失去用戶，這更多地體現在傳統一線車企身上；
• 【機】則是更多的二三線車企似乎發現了一條彎道超車的路徑。

但是，對于用戶運營這個始于互聯網行業的概念，該如何和汽車行業融合才能發揮出應有的作用呢？帶著這個問題，我們來聊聊針對車企該如何做好用戶運營。

一、首先，看看互聯網的用戶運營是干啥的

互聯網運營的本質

互聯網運營從大方面講，分產品運營和用戶運營，再細分下去還有什么內容運營、活動運營、渠道運營、商家運營、品類運營、客服運營等等，但這些都可以歸到產品運營或用戶運營。內在邏輯其實就是通過一系列的技術+人工手段（高效可迭代），把合適的產品/服務推給合適的用戶（低成本連接），并促使其買單，引導其推薦傳播。

這就是互聯網運營的本質，傳統成功的商業組織，其實本質也是這樣，只是【高效可迭代】和【低成本連接】是互聯網獨有的特點，它讓互聯網項目的試錯成本前所未有的低，所以呈現出來類似風投的特點：快速試錯10次，總有1次成。

總結起來，互聯網運營就是干好三件事：整合外部海量弱勢資源，平臺內部加工賦能，快捷高效撮合推送。

無論是新聞媒體平臺還是聚合推薦資訊平臺，或者是電商賣貨、社交聊天，還是說O2O生活服務、P2P金融，全是在干這三件事：自己沒有“貨”，整合外部“多小散”資源，再加工賦能，利用技術+人工實現所謂智能化的高效推送。如下圖所示：

其中，【產品運營】的產品通常指的是互聯網的平臺載體（網站、APP、公眾號、小程序等），基于這個載體上一系列服務功能的運營動作，其實就是產品運營：通過這些功能，影響使用者，達到運營者優化產品的目的。

這方面，其實對于一個傳統行業互聯網轉型項目來說，借鑒意義并不大，因為線上的載體只是傳統行業的一個工具而已，他們的產品核心是其傳統的產品和服務。

這點很重要！如果你的產品/無法借助互聯網技術實現低成本快速迭代試錯，那么互聯網的產品運營就不適合你的場景。

而【用戶運營】，則是通過一系列有目的的手段，以平臺產品戰略為目標，圍繞目標用戶開展的運營行為（活動、功能、內容、服務等等），最終目的就是讓目標用戶按照預先設計的規則和目標行事。

簡單說，就是“拉來新的，留住老的；轉化動銷，激勵傳播”。常規的用戶運營都是遵循著經典的AARRR互聯網運營模型來開展工作的：拉新?激活?留存?轉化?推薦，形成閉環。具體運營行為基本上如下所列：

• 【用戶增長】促進用戶增長、留存、活躍；
• 【用戶社群】搭建社群，維系社群活躍度；
• 【用戶活動】圍繞用戶設計活動方案并執行；
• 【會員管理】搭建用戶成長體系與激勵機制；
• 【產品反饋】分析用戶數據，推動產品優化；
• 【客戶服務】解決用戶反饋，提升滿意度；
• ……

可以看出，整個用戶運營的核心是讓目標用戶按我們的計劃做事，在這點上，任何行業任何場景都是一樣：紅軍發動老百姓鬧革命，本質上也是用戶運營；教師教書育人，也是用戶運營。今天談到的互聯網用戶運營只是應用了目前觸達用戶最為高效快捷成本低的互聯網載體而已。這對于傳統行業來說，就非常值得借鑒了。

不過，借鑒不是照搬，要結合傳統行業自己的特點進行融合，比如：完全照搬AARRR用戶增長模型就不適合傳統行業，尤其是傳統汽車行業轉型項目。

二、接下來，看看汽車行業的特點

傳統汽車行業運營的本質

汽車是一個典型的大宗商品，產品本身的購買頻次一定是低頻、決策周期長，但是因其日常使用的安全要求，其實是可以產生高頻互動的，用戶也有意愿和汽車廠家產生基于車輛使用的高頻互動。

只是車企沒有找到這樣高頻互動的直接盈利點在哪里，通常都是以客戶服務的方式淺嘗輒止，這樣的互動，對于車企來說就是成本支出，看不到很明顯的效益，所以車企沒有動力來做。

在過往很長的時間里，車企的運營，就是基于汽車產品的運營，運營結果就體現在車型的更新換代，本質上是一種產品運營，這對于互聯網產品的更新迭代速度來說，太漫長了。

但是，汽車這種產品本身的屬性決定了圍繞它的產品運營結果，只能是以年為單位的。用戶能直接接觸車企的只是汽車這個載體，銷售和維修保養，都是由4s店這些第三方來負責的了，能想到找車企的時候，往往就是投訴，找麻煩。

“高價值、決策周期長、更新周期長、低頻購買、高頻使用”從上述的這些產品特點，可以總結出傳統汽車行業的運營本質就是：不斷設計并生產出更具賣點的汽車（產品運營），讓車主盡可能地為新車買單（營銷），買完車以后盡可能少來找麻煩（客服）。

這是一種典型的以產品為導向的思維，而非以用戶為核心的思維，所以之前大家都拼產品力（新車型、性價比）。但今天這些涌現的造車新勢力，除了拼產品力外，他們引入的互聯網的用戶運營，通過高頻次、低成本快速迭代的用戶運營手段，來影響用戶的心智，讓他們成為自己品牌的忠實粉絲。

這就是目前絕大多數傳統車企面臨的巨大挑戰，尤其是占大多數的非豪華品牌車企，因為在產品日益同質化的情形下，通過用戶運營手段影響用戶的購車用車選擇，甚至把用戶成為粉絲，讓用戶幫其推薦其他用戶，就變的非常關鍵了。

三、構建適合車企的用戶運營體系

先看看當前車市所處的大環境：

1. 隨著汽車市場全面飽和，進入存量市場，如果不想持續無底線地陷入到價格戰泥潭中，光靠之前面向產品的運營模式已經很維持自己的市場地位，尤其是中小品牌的車企；
2. 同時，目前互聯網的高速發展期已過，傳統的流量獲取途徑成本高企，加上國家政策導向也是在打壓之前的純互聯網模式，目前已經從互聯網時代慢慢過渡到一種對互聯網模式去糟粕取精華的【互聯后時代】。

上述兩點背景，再加上汽車這種大產品屬性，共同決定了車企需要以之前圍繞汽車本身的產品運營為基礎，建立一起一套可持續低成本迭代更新的用戶運營體系，來彌補日益同質化的產品對用戶的吸引力，產生新的價值。

下面，我們通過六個步驟搭建起適合車企的用戶運營體系。

1. 第一步，確立運營目標和前提

傳統車企經過多年的經營，其實都累積了不少車主，這些都是傳統車企做用戶運營的核心基礎，但是這些車主并不是車企的用戶，他們只是一條條呈現在車企數據庫里面的記錄罷了。

我們的車企對真正開自己的汽車的人、乘坐的人的情況一無所知，也無從得知到底有哪些人對自己產品感興趣。這些數據的來源通常就是通過傳統的渠道：4s店了解修車情況、顧客訪談了解少數樣本數據、開通客服渠道解決客訴等等。

這樣其實稱不上擁有自己的用戶，只能算車主基本信息，是一條條“死”數據。

所以，我們用戶運營目標就是：【用戶上線】讓車企數據庫中一條條靜態的車主數據“動”起來，變成真正的用戶，實現高頻有效的互動，形成私域流量池，最終實現用戶和車企的雙贏。用大白話說就是“低成本、高頻次地給我們的用戶刷存在感！”

同時，這個目標有一個重要前提定義：汽車本身就是我們做用戶運營的產品基礎，基于汽車本身的產品運營和基于互聯網思維的用戶運營，二者緊密融合且不相互拆臺才能產生1+1>2的價值。

比如：在一些用車場景下，可以無縫自然地切入用戶運營的元素，這樣既增加與用戶互動的頻次（增加用戶上線機會，記住我們用戶運營入口），又讓用戶更加感知到我們產品智能化的體驗點。

2. 第二步，定義不同類別的運營對象

不同類型的用戶需求不同，與之匹配的用戶運營策略肯定是不同的。

目前的傳統車企通常都是集團化的組織形式，其產品從大類上幾乎都會涵蓋乘用車和商用車，購買這兩種車型的用戶的目的是大相徑庭的，所以需要分成兩條大的產品線進行運營：

1. 【乘用車】基本上都是以個人消費為目的設計的，是典型的C端用戶運營對象；針對他們采取的用戶運營通用手段應該凸顯舒適、省心、安全的車生活方向。
2. 【商用車】其實是作為生產工具而設計的，其用戶本質上是B端或小B用戶運營對象；針對他們除了安全省心的用車體驗外，其實更重要的方向是為其帶來商機。

當然其中有些乘用車型是針對少數群體，比如：高端商務類、越野運動類，但共性都是把這車當成消費品而不是生產資料，只是在舒適、省心、安全的車生活基礎上有了彰顯身份、多功能地形適應等特色需求而已，畢竟是少數群體，這里主要討論主流群體。

依照上述分析，大部分傳統車企用戶運營的直接對象就可以分為C端和小B端兩類用戶，這是整個平臺的終極服務對象和買單者。

同時為了達到高效和低成本的效果，還有兩類間接運營對象：渠道合伙人和產品/服務/商機供應商，前者可以幫助平臺快速高效的實現用戶上線和后期的持續活躍及轉化工作；后者則可以在平臺規則下，為用戶提供優質車后市場服務及車生活產品服務和用車相關需求。

3. 第三步，鎖定切入點并設計冷啟動路徑

傳統的純互聯網平臺項目由于自身沒有所依靠的實體資源，所以通常是沿用的經典AARRR用戶增長模型來實現平臺的冷啟動即后續增長的：

【找準定位 ? 實現最小產品集合 ? 定義種子用戶】

↓

【燒錢拉新A ? 激活種子用戶A ? 留存種子用戶R ? 引導推薦R ? 轉化收入R】

這種方式在互聯網蠻荒期還是非常高效且低成本的，但現在用戶選擇越來越多，燒錢拉新成本日益高漲，每一環節的流失率急劇增加。純互聯網企業卻不得不這樣繼續做，因為他們沒有實體產品/服務，之前也沒有自己的用戶基礎，只能靠這樣的方式來實現冷啟動，跨越增長裂谷，實現發展。

那么說回到傳統車企，在第一步中提到的多年累積的車主，其實就是車企做用戶運營的冷啟動切入點，這些人，購買并使用了車企的汽車，但是車企和他們并沒有建立起聯系，只是以數據的方式保存下來，我們只要在目前的購買環節、用車環節，實現服務合理線上化，就可以把這些車主數據激活，變成真正的用戶。

這就是車企用戶運營平臺冷啟動的關鍵點，基于這個思路，把經典的AARRR運營模型改變一下順序，才能適合車企的用戶運營場景，尤其是冷啟動階段：

【找準定位 ? 實現最小產品集合 ? 定義種子用戶】

↓

【留存種子用戶R ? 激活種子用戶A ? 引導推薦R ? 轉化收入R ? 用戶拉新A】

新的模型變為RARRA的順序，雖說只是變了一下順序，但是對于車企乃至其它傳統行業非常有價值，也有實現落地的基礎，只需要在原來的購買/使用等接觸用戶的環節做好服務合理線上化即可（純互聯網項目則沒有這個基礎）。

基于這樣的運營模型，用戶留存就是首要值得關注的，這也和車企對于汽車本身的產品運營密不可分，脫離了一定的產品力，用戶是不會留下來的，用戶運營最多也只能延緩流失的速度。

這里就不像純互聯平臺那樣，自己不造車，只負責任地去給你推薦適合你的車，就可以獲得用戶的信賴。

而對于傳統車企來說，所有的運營基礎都是建立在自己的核心汽車產品之上的，用戶運營的手段，只能是適度放大你核心產品優點和抵消其缺點，并無法改變產品的本質。

所以，如果汽車本身的產品力都不過關，任你用什么套路也是難以持續下去的，還不如徹底轉行。

4. 第四步，構建用戶運營的業務架構

基于上述三步所確立的運營目標、對象、切入點及冷啟動路徑，接下來通過對運營的用戶、提供的服務內容、相應的運營手段三個層面的描述，來構建出用戶運營平臺的業務架構。

以一個包括乘用車和商用車的典型集團化車企為例，整體架構的思路就是以服務、渠道的線上化，帶動存量用戶上線；同時整合內外部相關服務資源，對存量用戶、存量渠道、存量服務進行賦能，進而拉動新的增量消費和新用戶增長，最終形成用戶運營平臺的業務閉環。

用戶運營的業務架構圖如下圖所示：

1）用戶層包括：乘用車主、商用車主、渠道銷售合伙人、用車需求方、車后服務商和車生活服務商

基于車企本身的產品線，把要服務的直接對象分為【乘用車主】（C端用戶）和【商用車主】（小B類用戶）。

直接和這些用戶有接觸的是4S店的一線銷售人員在銷售的場景和維?？头檰栐诰S修保養的場景，為了快速低成本啟動，需要將他們納入到用戶運營的平臺，作為【渠道合伙人】，有了他們的參與，加上汽車產品本身的一些服務環節線上化，就可以快速低成本地實現第一批的種子用戶上線和轉化。

同時，為了給用戶提供更好的用車服務，平臺還可以引入【用車需求方】、【車后服務商】、【車生活服務商】，加上平臺的技術手段、運營體系等共同形成所要賦的“能”。

渠道合伙人在平臺提供的各種“武器”支撐下，為其帶上線上的用戶提供更多的增值服務，實現更多的業務收入，進而幫助平臺更好地服務用戶，起到提升活躍度和轉化率的作用。

2）服務層則是結合汽車行業特點，對為各類用戶提供的服務內容進行描述

整體平臺服務圍繞【乘用車主】和【商用車主】兩條主線開展，將原渠道的一線直接接觸用戶的顧問，通過賦能升級為【渠道合伙人】為乘/商兩類用戶提供個性化的服務，引入【用車需求方】為商用車主提供商機，整合【車后服務商】與【車生活服務商】為兩類車主提供各種用車服務，這些合作伙伴通過平臺獲得商機和收益，實現共贏：

① 針對【乘用車主】，主要是通過全方位車生活服務和全周期用車服務來實現車主用車無憂、多快好省的運營價值目標。

② 針對【商用車主】，主要是通過用車商機撮合服務和全周期用車服務來滿足車主獲取商機和開源節流的運營價值目標。

③ 對于【渠道合伙人】，平臺通過技術、運營、服務的綜合手段為他們賦能，引導、幫助他們實現用戶快速上線和營造用戶互動氛圍，并在平臺規則下實現用戶活躍和轉化，成為整個平臺的“交易撮合員”，最終實現與平臺共同的業務增強和持續變現，不再僅僅是之前賣車或修車的一次性、低頻的收益模式。

④ 對于【用車需求方】，平臺實際上是整合了線上的眾多乘用車主的運力和用車需求方的需求，利用技術、運營手段（任務發布、評價打分、推薦系統）與渠道合伙人一起實現最優化、快捷的撮合推薦匹配，為用車需求方提供高性價比的用車服務。

⑤ 對于【車后服務/車生活商家】，平臺則是整合線上車主的商機，為他們主動提供相應服務/產品的商機，進而帶動銷量，實現平臺整體的多贏商業閉環。

3）運營層描述出為了實現服務層中的各類用戶服務，所需建立的運營體系

首先，圍繞【渠道上線】的目標建立起相應的管理機制和服務賦能體系，引導渠道合伙人定向邀約車主上線，形成以自己為管理員的車主服務圈子，并在平臺規則下，與用戶保持互動并逐步實現平臺賦能的資源持續變現。

然后，建立起線上線下的招商機制，形成用車需求、車后服務及車生活供應鏈體系，在渠道合伙人的參與下，全方位全周期地滿足平臺用戶的用車需求。

同時，借助汽車智能化相關功能，融合車聯網技術，實現汽車、人、服務的互聯互通，形成以主動商機發現系統、人工+智能的商機撮合系統、個性化車生活服務推薦系統為主的賦能體系，服務于整體運營平臺的各個環節，提升運營效率。

最終，形成一個基于車輛智能化互聯互通技術的大運營體系，來滿足整體用戶運營平臺的良性運轉。

5. 第五步，構建用戶分層矩陣形成可落地的運營體系

前面基于乘/商用兩條主線構建了相應的運營業務架構，但是真要開始到具體的用戶運營工作，光對用戶進行分類還不夠，還需對每一類用戶進行用戶分層，才能把之前躺在數據庫里面的用戶記錄“變活”，并且在日常運營過程中持續不斷完善更豐富的用戶數據，以便于在后續運營工作中科學地制定和完善用戶運營策略。

這里我們借鑒RFM用戶模型來搭建用戶分層運營體系。

1）基于成熟度和活躍度兩個指標來定義用戶分層的標準

對于針對車主的用戶運營來說，成熟度指標有兩層含義：

1. 前期冷啟動階段主要是針對汽車本身的熟悉程度可以分為：新手、熟手和老手；
2. 而后期則是在此基礎上疊加上對用戶運營平臺的線上服務的熟悉程度分成：初級、成長和成熟。

活躍度指標主要是指用戶在平臺上某段時間內的活躍情況（近三天使用某功能、近一周消費某服務等），通?？梢苑譃椋夯钴S期、衰退期、流失期、沉睡期。

基于上述定義，結合車企產品線制定每一條產品線的用戶分層標準，就可以把數據庫里面的一條條用戶數據，打上各種用戶分層的標簽（前期人工，后期靠技術手段自動實現）。

2）通過搭建用戶分層矩陣，形成用戶運營策略框架

根據前述用戶分層的成果，我們以用戶成熟度為橫坐標、用戶活躍度為縱坐標，結合各種產品線和應用場景，就可以形成一個個類似下圖的具體用戶分層矩陣來制定相應的運營策略：

憑借用戶分層矩陣，可以直觀地細化出我們的階段運營目標，并據此制定相應策略：

1. 初級轉成長、成長轉成熟；
2. 喚醒沉睡和流失，轉化成活躍；
3. 挽留衰退，促進活躍。

同樣，結合具體數據和業務也可以看出一些需要關注的要點，比如：

1. 初級用戶由于對產品和平臺的不熟悉，流失率和沉睡率會比較大，那么我們就應該加大已購車用戶培訓教育的力度，加強未購車用戶的宣傳引導力度；
2. 對于成長和成熟用戶的流失和沉睡，則需要重點關注原因，這往往是我們產品的重要競爭突破點或挽回產品頹勢的關鍵點。

結合具體業務場景進行精細化的用戶分層，是便于我們的運營工作對癥下藥，提升ROI的關鍵，所以要在日常工作中，持續不斷地構建、調整優化各類用戶分層矩陣。

3）基于用戶分層矩陣框架形成運營機制，制定相應的運營動作

首先，我們需要建立起與用戶分層相匹配的運營機制，運營團隊遵循運營機制，通過對動態數據和業務場景的分析，才可開展與實際情況匹配、有效的運營動作。

初期為快速開展工作，通常通過人工方式直接從數據庫導出數據，用excel表格進行數據分析，然后開展相應的運營動作，當體系成熟后，就需要做成相應的運營系統來固化相應的機制以提升運營效率。

這個運營支撐系統的業務原型就是一個個用戶分層矩陣和與之匹配運營策略，成熟一個開發一個，是模塊化、漸進式的持續迭代開發過程。

通過上述運營系統，我們就可以方便地進行業務數據挖掘，并結合不同行業場景展開一個個具體的日常運營動作：

1. 降低初級用戶的流失和沉睡：產品教育和服務引導、新人禮包推送與到期提醒、首單獎勵或xx購車日活動等等；
2. 設計好成長期用戶的激勵政策和恰當推送路徑，引導其向成熟用戶的轉變；
3. 對于成熟期用戶，對于活躍/衰退期用戶，除了維持穩定的服務，重點是要做好“老帶新”活動策劃執行；而對于流失和沉睡階段的用戶，要重點關注分析背后的原因，設計并執行好相應的喚回方案；
4. 針對活躍期成長/成熟階段用戶，做好用戶服務的同時，基于他們的消費習慣嘗試進行一些會員制的前提鋪墊動作。

4）通過智能化的手段，自然地觸達用戶

對于用戶運營來說，一項運營動作的有效性，其本身的設計好壞只占了50%，另外50%取決于觸達用戶的方式、時機。

傳統互聯網觸達用戶的渠道有短信、消息推送、電話、推文、社群主等等，而推送時機，則通常是結合后臺數據挖掘，根據特定時間段、用戶興趣和習慣、特定日期等等。

對于汽車用戶來說，除了上述傳統互聯網方式外，最自然、有效的觸達方式就是借助車聯網技術來融入到各種用車環節，這里舉一個典型保養環節人工+智能的例子：

當檢測到接近保養里程時，通過消息推送提醒、自動車況檢測時提醒、保養相關內容推文主動推送等途徑，系統會根據之前的保養記錄和當前車況生成保養項目清單供用戶查看，并提供預約入口給用戶；同時，也通知車主對應的渠道合伙人，合伙人可以根據后臺的用戶反饋數據和運營建議，決定是否需要人工聯系用戶進行車況關懷和保養代預約。

用戶分層的目的就是，通過對初級、成長、成熟和活躍、衰退、流失、沉睡的多維度交叉用戶分析，結合汽車行業的具體使用場景（售前咨詢、購車服務、磨合期、首保、日常維保、用車提醒、車生活消費、用車商機等等），總能發現出相應的問題，制定相應的運營策略，做到有的放矢。

6. 第六步，基于產品調性樹立用戶運營調性

前面五步都是通過具體的、實實在在的服務來獲得用戶的認可，最后這一步則是要通過更高層次的精神方面，來強化用戶對我們整體的印象。就是保持一種統一的運營調性，融入到所有的運營動作中，逐步占據用戶的心智，讓他們一提起某一方面，就能想到我們。

這需要“虛實結合”的氣氛烘托，“實”就是我們的汽車產品需要有這種調性的體現，“虛”則是用戶運營平臺也需要保持放大這種調性。

其實，很多老牌知名的汽車品牌依靠他們多年的產品沉淀已經樹立起來這樣的調性，比如：開不壞的豐田車、安全的沃爾沃、運動的寶馬、舒適大沙發的日產等等。很可惜，目前國內自主的品牌，還沒有類似的調性塑造出來。

按照傳統汽車發展路徑，這需要很長時間的產品沉淀和品牌運營才能樹立起來。但是，今天基于互聯網模式下的用戶運營，是有希望縮短這個時間的。

比如，今日頭條短短幾年就營造出最懂你、最適合你的產品調性。那么，誰說在汽車領域里面，融合汽車智能化和互聯網化用戶運營的特點，不能出現一個“最貼心、最懂你”的智能汽車品牌呢？

這項工作，不是僅靠用戶運營就能完成的，必須要和整體企業的品牌塑造共同努力下，結合產品運營，才能在提供服務的基礎上慢慢建立起來。

上述六步，從目標到落地路徑、從實到虛、由下自上地，介紹了該如何開展汽車行業的用戶運營工作內容，這項工作的終極目標就是在核心產品力保障下，與整體品牌運營形成合力，打造車企自己的私域共贏小生態圈。

說在最后的話：對于汽車行業來說，用戶運營只是一個催化手段，它可以放大企業自身的產品力，根上還是要汽車本身的產品和要運營的對象相匹配，才能起到正向的效果。

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本文由 @姚遠 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議