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編輯導語：創(chuàng)業(yè)團隊應該如何更好地規(guī)劃、執(zhí)行To G項目，兼顧用戶需求與功能設計，進而推動業(yè)務的正常進行？本篇文章里，作者結合自己的To G項目建設經驗，從項目的各個階段進行了詳細的復盤和梳理，不妨一起來看一下。

此次項目本人從前期商務接洽、售前工作、招投標工作，初期需求采集工作、方案設計工作，中期產品設計工作、產品研發(fā)測試工作、項目管理工作，后期項目交付和持續(xù)運營工作，全流程參與。本次復盤也是一次全方位的項目復盤。

一、項目背景

此項目業(yè)主方為某市某區(qū)網信辦，項目由某大型國企作為總集成方，某軟件服務央企作為軟件部分分包商，我司作為的該央企軟件外包服務商。

軟件部分包括<輿情大數據監(jiān)測管理系統>（PC）和<網信指令交辦系統>（PC&App），主要解決輿情監(jiān)測預警和后續(xù)的網信指令交辦問題。

二、目前成果

目前項目合同涵蓋功能和其他需求功能已完成開發(fā)工作，并已完成驗收交付工作。合同中目前“對接其他輿情系統”尚未完成，“輿情簡報”功能改版功能尚未完成。

項目自試運行以來共更新迭代9個版本，后續(xù)會根據網信辦用戶和鎮(zhèn)街用戶反饋持續(xù)優(yōu)化迭代項目，同時做好日常運行的運維工作。

三、項目各階段復盤

1. 產品需求階段復盤

由于此項目本質上是一個TO G建設交付類型的項目，不同于團隊研發(fā)的標準化產品，交付類型的項目需求相對不可控，而客戶需求蔓延，可能會導致：

1. 前期為能夠順利拿下項目，沒有充分考慮客戶需求與團隊資源匹配度問題，導致技術團隊無法完成客戶需求，導致項目延期或違約；
2. 中后期為能盡快滿足用戶需求完成驗收工作，對業(yè)主方的需求來者不拒，擴大項目范圍，反而導致項目遲遲無法交付上線；
3. 需求的蔓延帶來研發(fā)成本、采購成本的超支，最終項目利潤不足；
4. 業(yè)主方需求的隨意變更或蔓延，團隊疲于滿足用戶會使團隊成員產生抗拒心理，影響團隊氛圍，打擊團隊士氣。

在處理用戶需求問題上，前期團隊盡可能滿足用戶需求，所以我們也同樣面臨2、3、4點的問題，導致項目遲遲無法交付，團隊士氣受挫。為了解決當前問題，我做了以下改變：

1. 從商務層面上，對比簽訂合同約定，與客戶再次明確合同中項目范疇、驗收標準和交付時間，以推動客戶盡快驗收。
2. 從產品層面，將新需求進行記錄，放入需求池中，作為項目二期建設規(guī)劃。
3. 從研發(fā)層面，對于勢必增加的新需求，與產品和商務評估新需求的變動的費用成本和時間成本，增加收費項。

對于交付類型項目不管是在前期需求調研、需求搜集，中期產品設計、開發(fā)編碼，后期項目驗收過程中，作為項目負責人都應從商務、產品、研發(fā)層面強化需求邊界意識，讓團隊成員認識到需求邊界的重要性，嚴格控制項目邊界，以便更加順利推動項目。

2. 產品設計階段復盤

產品設計的前提是對業(yè)務本質的理解，通過對業(yè)主方需求和業(yè)務模式抽象出產品框架和業(yè)務流程，具象成具體的產品功能。

由于此次項目對我來說是一次全新的項目，所以在前期我也參考了許多成熟產品的資料，但發(fā)現市面上大多數同類產品更多地聚焦在輿情信息監(jiān)測輿情，而對后續(xù)輿情處置、指令交辦沒有過多的涉及。這里就需要思整個系統的核心到底是什么？

通過前期與業(yè)主方的多次溝通，發(fā)現其實系統的核心非常明確，通過信息化手段和相關技術，實時監(jiān)控掌握網絡輿情信息，同時建立起多機協同、多部門參與、信息共享、共商共治的網絡突發(fā)事件處置體系。

在理解業(yè)務核心后，接下來需要將前期搜集、思考的信息抽象到產品框架中。

首先應該為了完成從輿情監(jiān)測到指令交辦，是怎樣一個流程？這些流程中會涉及到哪些角色和關鍵節(jié)點？每一個流程這些角色的輸入和輸出是什么？到下一流程的限制條件？流程是否可逆？出于對上面流程的思考，梳理除了以下業(yè)務流程：

作為一個完整系統，除關鍵業(yè)務流程外，還需要一些基礎配置和支撐管理的模塊，這里我們考慮了包括：用戶管理、權限管理、消息推送、數據統計、審計日志、基礎配置管理等。

由于本項目還涉及到原有系統的整合及歷史數據的遷移，我們也設計統一應用管理模塊。以下是我們對系統架構的抽象：

接下來我們要做的就是對產品功能的梳理和羅列，對前期所有信息和知識的整合，我們對業(yè)務流程和產品框架進行了進一步拆解成產品功能，進而進行產品原型設計。

產品原型設計本應是與業(yè)主方進行前期溝通、團隊內部（研發(fā)、測試、UI）評審的重要工具手段，但在這里我犯了2個非常嚴重錯誤：

1. 在產品設計的時候太重功能，而輕視用戶體驗。網信辦用戶在處理輿情上的工作是非常繁雜、瑣碎的，但我沒有過多地在易用性層面考慮問題，導致用戶體驗較差。
2. 在未將產品原型與業(yè)主方溝通確定的前提下，直接進行內部評審進入開發(fā)階段，導致產品在第一個版本給業(yè)主方試用時，發(fā)現很多功能并非業(yè)主方真正想要的東西，反饋不好。

鑒于第一版存在的問題，通過和業(yè)主方及研發(fā)團隊的溝通，我們決定在保留基礎功能的前提下，對系統進行重新設計。

對于重新設計的系統，我更多地從用戶視角出發(fā)，深入了解網信辦用戶和鎮(zhèn)街用戶的日常工作狀態(tài)以及工作量，在保證正常功能流程能跑通的前提下，更多地考慮產品的易用性和靈活性問題，比如重復問題的一鍵生成模塊，流程自定義等。

同時為了避免之前設計的功能并非業(yè)主方需要，我在后續(xù)的設計過程中，每完成一個版本的設計提前和業(yè)主方溝通，明確后再投入開發(fā)工作，也避免了開發(fā)團隊反復修改。

產品經理在設計產品的時候免不了會帶有一些主觀意識，但產品設計絕不是依靠某個人的感覺和判斷來完成的。對于建設交付類型的項目，我們需要同時考慮業(yè)務可行性和技術可行性，與客戶充分溝通確認設計原型和與研發(fā)團隊評審產品實現是同樣重要，所以在產品設計的時候需要在產品維度、技術維度和用戶維度之間隨時切換。

3. 開發(fā)測試階段復盤

編碼研發(fā)是對產品設計的具體實現，在開發(fā)測試階段我更多的工作在于協調、配合研發(fā)工作的順利進行，同時把控整體項目進行。

由于和團隊的成員有較好的默契，同時內部也有標準的研發(fā)流程，所以整個研發(fā)過程較為順利，工作進度也沒有出現較大偏差。這里講一講我們團隊的整個研發(fā)測試過程。

1）我們在前期與業(yè)主方接觸時，就提前與研發(fā)負責人商量，做一些技術儲備，以方便在后續(xù)明確需求后可盡快展開工作。主要涉及到爬蟲技術和移動端開發(fā)（團隊成員之前均沒有寫APP經驗）。

2）在需求明確后，正式研發(fā)工作開始前，由我與研發(fā)負責人從共同商量制定項目的研發(fā)計劃表。表主要涉及的內容包括系統功能、研發(fā)人員、各自職責、研發(fā)周期等。

3）每周進行一次全體的研發(fā)進度會，總結上一周工作以及下一周的工作安排；每天由研發(fā)負責人跟進研發(fā)進度，評估進度情況。對于研發(fā)滯后或者緊急情況，及時進行工作調整。

4）對于需要多客戶端聯調的情況，提前與相關負責的同事約定時間，以便大家可以集中精力做同一件事。

5）在保證項目質量和進度的同時，也需會時常關注開發(fā)人員的情緒和想法。產品經理對需求的把控能力非常重要，但是做到面面俱到往往很難，研發(fā)人員的反饋和一些思考，比如在一些流程和技術上的考慮，也是需要重視的。

6）在測試階段，我們采取的是開發(fā)一個模塊、測試一個模塊的方式。

由于開發(fā)資源有限，且時間非常緊，我們的測試團隊在開發(fā)完成一個模塊后，會馬上安排測試人員進行相關測試，這樣做的好處是，開發(fā)人員可以避免在做到后面工作的時候，還需要抽出時間精力重新熟悉前面的代碼，同時也可以避免前面的bug導致后面的開發(fā)過程中的錯誤。

4. 上線階段復盤

真實的使用環(huán)境總會有意想不到的問題，所以在系統完成開發(fā)工作后，我們與業(yè)主方商量盡快上線投入試運行，以便在真實環(huán)境下發(fā)現問題、及時整改。

首先上線前我們內部進行了多次系統性測試，避免在上線當天出現意外；在上線當天我們的研發(fā)時刻關注系統使用情況，若出現突然情況能夠及時解決；在正式上線前，對業(yè)主方及其下屬單位進行了系統培訓，讓用戶提前了解系統功能。

同時準備好系統培訓PPT、系統說明書、系統演示視頻等資料，避免部分客戶出現不知道系統使用方法的情況；同時與用戶組建系統討論群，建立反饋機制。

我們內部項目相關人員也全員加入討論，避免部分同事沒有及時回復消息，而導致網信業(yè)務不能及時開展。

當然我們在前期同樣也遇到了大多數項目剛上線時的問題：系統運行不穩(wěn)定，總會時不時地出現一些或大或小的問題，這些問題可能是因為產品設計時沒有考慮周到而產生的問題，也可能是程序上的bug，也可能是用戶的使用環(huán)境不支持等。

這期間我們需要做的是對產品質量進行嚴格把控，出現問題及時和研發(fā)同事溝通盡快解決問題，如果出現較多問題也會降低用戶對系統的不信任。

一般來說在一段時間的試運行整改調優(yōu)，同時隨著用戶對新系統的逐步熟悉，系統的運行會逐步走上正軌，也可以較好地支持業(yè)主方的日常工作。

5. 其他情況復盤

由于我們整個團隊處于創(chuàng)業(yè)階段，這里在各方資源、成本非常有限，這里我也講一講對于創(chuàng)業(yè)團隊以及項目過程中遇到的一些其他問題。

其實不管是在創(chuàng)業(yè)公司還是大廠，資源總是有限的，而我認為創(chuàng)業(yè)的本質就是梳理已有資源，并充分利用、協調這些資源創(chuàng)造出對用戶有效用的產品，并能持續(xù)創(chuàng)造價值。

我們整個項目團隊的人員構成是：項目負責人兼產品經理（1人）、Java研發(fā)工程師（1人）、前端研發(fā)工程師（1人）、 安卓開發(fā)工程師（1人）、QA（1人）、UI設計師（外包）。在團隊內部資源非常有限的情況下，我們的解決方案是——復用。團隊的每個人都在盡可能地接觸和學習自己的知識盲區(qū)，在有需要的時候能頂上。

在文章最前面我提到，我作為項目負責人從最開始的商務接洽到后續(xù)的運維管理，我是全流程參與。對我而言，以前的工作主要聚焦在對外采集用戶需求、對內進行項目管理，但在此次項目中的商務接洽、市場推廣、售前方案，招投標方案等都是我以前沒有接觸的工作，屬于我的知識盲區(qū)和恐慌區(qū)，但在團隊處于創(chuàng)業(yè)資源匱乏期，走出舒適區(qū)是必不可少的事情。

當然不光是我，整個團隊的成員都在復用，也都經歷了走出舒適區(qū)的陣痛，好在我們扛過來了。創(chuàng)業(yè)就是摸著石頭過河，就是不斷地去觸及新的領域，不斷地在困難和挑戰(zhàn)中磨練自己。我相信也只有這樣的團隊才能經得住市場的考驗，能夠生存下來。

再說一說成本問題，一個企業(yè)能不能活下來依靠健康的現金流，能不能活得好依靠的是利潤率。

在前期商務接洽與招投標的階段，我們確定的價格的利潤空間還比較大，所以在采購一些外部服務的時候，還沒過多地關注成本問題（我們是在中標前就已經開始了部分工作）。

但后來由于原本與我們合作的總集成商在招投標的時候出現失誤，被現在的總集成商中標，而原本的總集成商又變成了分包商，導致在總集成商在與我們的談判中，被分走了大部分利潤，這也是因為我們前期沒有做好足夠的風險把控和成本預算。

所以在我們做任何決策前，我們都應該警醒自己，每一個決策都會影響項目成本，所以我們在做決策前，需要花更多的時間去權衡投入產出比、甚至是代替方案。

四、后續(xù)進展說明

目前項目已經正式投入運行使用，運行狀況良好。我們原本也是將本次項目作為示范類型的建設項目，后續(xù)將逐步在本市其他網信辦推廣使用，作為標準化產品。

正如在成本問題里我提到，活下來的關鍵是現金流，而建設類型的項目大多回款周期較慢，我們作為創(chuàng)業(yè)團隊也需要足夠健康和持續(xù)現金流業(yè)務才能進一步考慮活得好不好。所以目前我們也正在積極地通過與外部伙伴合作將產品SAAS化，提供標準+定制化服務，以求能有更大的突破。

本文由 @蹦蹦怪 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議