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榮耀標識從增長產品角度出發，如何邁出增長第一步
編輯導語：身處在線教育行業，從跌入谷底的上月中調整心態，踏實爬起來。自己的角色也更傾向于「增長產品經理」，因此本文從最近實戰總結出發，總結如何邁出增長、做好增長第一步。
一、對增長產品經理的理解
首先，先要對自己崗位的定位及負責的內容有一個了解，才能邁出增長第一步。
增長產品經理和傳統產品經理不同，傳統pm是以“解決方案”為導向，負責需求梳理、評審到研發到測試上線的全流程，還是比較專注在“產品”的范圍之內；
增長pm是以“增長”為導向，通過對用戶心理/行為的分析，提供增長方向和策略，除了上述傳統產品流程外，還需要負責某個業務指標的增長，監測各種數據指標（如用戶新增觸達、訪問、留存……）。
基于這樣的崗位定位和職責，其實超出了“產品”范圍，比較像“市場”、“運營”，或許一個好的增長產品經理，最終會發展成為一個好的市場經理、產品運營。
其次，增長產品經理需要運營思維和業務思維。以業務為導向，從運營角度出發來思考產品方案，往往會有“意想不到的驚喜”。例如有時候產品通認的“用戶路徑、漏斗越少越好，每多一個漏斗用戶會折損多一步”，但從運營角度就未必了。
因此增長產品經理的日常工作內容，包括但不限于：
- 搭建增長測算模型；
- 制定增長總目標；
- 拆解各環節的關鍵子指標，構建數據看板；
- 輸出增長策略，根據優先級進行快速“開發–上線–學習”的試驗；
- 分析試驗結果，和測算模型對比，指導下一步試驗方向；
- 組織每周增長業務會；
- 對用戶（家長、銷冠）訪談；
- ……
增長pm既是增長目標的制定者，也是增長策略的執行者，還要協調各資源部門的合作與配合，遵循著“數據先行”的原則，覆蓋了AARRR模型的各方面。
圖：AARRR模型? 摘自書《硅谷增長黑客實戰筆記》
二、做好增長第一步的關鍵4點
1. 確定增長目標
在開始實干之前，先要確定我們的增長目標。這既是動力，也是壓力。很多書籍都會把這定義為“北極星指標”，認為一旦定下這個指標，就像北極星高高掛在空中，指引著一切前進的方向。
這會有一個弊端，在于我們會為了達到這個指標，不顧一切。比如教育行業，某些情況下銷售會把簽單率視為“北極星指標”，例如這個月要干到60%簽單率，為了達到這個數，不顧一切甚至動了歪心思，比如和家長商量簽單后提成怎么分之類的，這種為了達標而達標的情況，其實是很不好的。
因此，我們要確定的是，真實的，切實可行的，具有先導性的第一指標。
（1）真實的
業務模型里，能直接體現我能否增長的最為關鍵的指標。如果這個指標達不到預期，那么增長的健康度不行，或者是資金堆砌起來的虛假增長。
有一個詞叫“虛榮指標”，是指看似不錯的指標，實則非關鍵指標，說白了就是虛榮心作祟。比如增長用戶數，這在我看來是“虛榮指標”，用戶數是增長了，但是他們的激活、留存率如何呢？光有這么高的增長用戶數，但是用戶第二天或者剛注冊就跑了，其實也沒用。
（2）切實可行的
制定增長目標，要根據當下業務情況合理制定。別上個月收入只有30w，這個月制定200w的目標，不切實際，導致根據這個目標制定的增長策略，沖破腦袋也無法達成。
（3）先導性
先導性的指標能夠讓我們提前發現問題，盡早優化增長策略。比如，教育行業會很經常使用“總收入”作為第一指標，這也沒錯，只是不夠先導性，因為收入是要根據每月月底學員結轉（購買正式課）的比例計算得出的，比較滯后；所以通常我們會在此指標上加入“線索數”，實時監控，這可能是一個更好的先導指標。
其次，第一指標必須是有理有據，切忌拍腦袋。比如上個月只有30w，這個月隨便拍了個指標是200w，但是說不出為什么我們是定這個指標，是不可以的。如何清晰地制定目標：
第一步，需要我們對現有業務進行全盤分析，理出該業務的【增長測算模型】。
根據自身業務特點，分別計算總收入和總成本。其中總成本要細化至各項子成本，包括顯性成本和隱性成本。
圖：增長測算模型
值得注意的是，上述經濟測算模型還只是一張“總表”，模型的目的是指導我們得出確定增長目標，找到聚焦區域去執行增長策略，因此要細化到每一項“可以優化”的模型拆解。
比如像上述的活動成本，細化到做的每一項活動的漏斗，例如最近準備做的內容拼團，從頁面的觸達用戶數、到參與用戶數（開團用戶數）、到成團數、成團獎品費用、線索數、轉化率和收入，每一步都需要謹慎監控。
這樣才能知道數據不好，到底問題出在哪個環節，哪個環節是當前優先級最高的優化指標，才便于增長產品和運營更高效率優化。
圖：各項活動成本拆解漏斗
第二步，根據增長測算模型，組裝業務的GMV公式。
將GMV公式由每一個指標組裝起來，并不斷分解每個指標到不能分解的子指標為止。
其實增長測算模型弄出來后，GMV公式也有了一個清晰的框架了，接下來則是根據用戶體驗路徑的每一步找到一個對應的指標，比如轉介紹活動每個月觸達用戶是多少，參與用戶是多少，參與率是多少，落地頁訪問率、轉化率是多少，這些一連串的指標就是GMV公式的組裝分子。
接著把組裝的分子按順序依次組裝，同時不斷分解每個變量到不能分解為止，目的是清晰了解到底有哪些變量會影響最后的GMV，便于收集數據，同時查漏補缺（指之前沒有留意過這個指標）。
圖：組裝自身業務GMV公式
2. 找到聚焦區域
拆解完GMV公式后，自然而然就能得知公式中能影響指標的因素有哪些了?？赡苁崂硐聛硇枰獌灮牡胤接泻芏?，一口吃不了大胖子，所以需要先找到聚焦區域，集中發力。整理了一下，如何找到聚焦區域：
（1）漏斗折損率最大的區域
縱觀產品功能的漏斗，折損率最高的，是值得我們關注和反思的。思考為什么會折損，用戶在這個環節的場景和心理是怎么樣的，再去針對具體執行策略的優先級進行快速修改和驗證。
（2）用戶反饋問題最多的區域
用戶反饋問題最多的地方，很可能就是漏斗折損率最大的地方，因此這一點需要和上述一點結合起來進行判斷。若遇到有用戶反饋，但是漏斗折損不明顯的區域，可以采用A/B測試的方法進行嘗試，根據測試結果進行快速調整。
（3）性價比最高的區域
針對性價比最高的區域，就是投入小，如不需要開發或設計資源，能快速改好上線的，但是卻對指標較大提升有幫助作用的，值得我們快速聚焦。
回想起在拆解作品集功能的漏斗時，整個漏斗會有多個影響指標的因素：參與率、客態訪問效率（掃碼效率）、落地頁訪問率、落地頁轉化率等，這么多個因素，針對不同業務線，我們分析了關鍵行為漏斗，監測到其中一兩個值得聚焦的區域：
圖：根據作品集關鍵行為漏斗，找到聚焦區域
3. 制定增長策略
找到聚焦區域后，開始制定增長策略。增長策略必須要根據實際業務來走，很多時候我們看書會發現有很多增長方法論可以被總結，但是真正要落地的那一刻，卻發現非常困難，原因是不夠了解業務，不知道當前業務的痛點和該業務群的用戶心理，所以無法制定有效的增長策略。回到上面那張圖，其實會發現同一個功能，在不同業務線的效果是完全不同的。
圖：找到聚焦區域后，制定增長策略
例如業務線1，我們聚焦在「參與率」、「落地頁訪問率」、「落地頁轉化率」這三個區域，通過漏斗數據分析（定性）和用戶訪談（定量），分別提出了不同的優化策略：
（1）參與率
訪問率沒問題，說明量夠了（知道的人足夠多），但是知道的人進來看到了卻不分享，對比過往做的功能和競品分析后，原因①可能是缺乏分享的動力，也就是分享后用戶不能切實得到什么東西；原因②可能是作品集本身鏈路問題，從預覽作品→選擇作品→生成作品集→預覽作品集效果→分享作品集，鏈路太長，折損太多。針對這兩個原因，制定了兩個優化策略：
- 增加分享動力；
- 簡化作品集分享流程。
（2）落地頁訪問率
好友訪問了用戶的作品集后，點擊進入購課落地頁的人很少，可能是用戶的作品沒有很打動好友，讓他們覺得“哇，我家孩子也要報名學，這也太厲害了”的想法；也可能是我們把落地頁的入口隱藏的深，需要用戶主動點擊才能觸發。因為目前對于“作品不打動人”這個點還沒有想到可行的優化方法，所以先優化落地頁入口這個點。
（3）落地頁轉化率
進入落地頁的人，不買體驗課，這一點是之前做落地頁的時候就會經常要考慮的，因此嚴謹的話，對比不同價格、不同內容的落地頁轉化率，找到一版適合轉介紹的，替換課包價格和內容即可。
由小及大，站在整個轉介紹行為漏斗上看，制定增長策略是需要「先拆解指標、了解指標現狀→再結合業務分析問題→針對問題提出增長策略」按這些步驟來做，再結合用戶訪談、競品調研、行業經驗等方法完善增長策略。
4. 低成本做增長實驗
提出了好幾個優化策略后，實驗的優先級怎么排，個人理解是按照「高性價比的策略優先級高」、「影響大的策略優先級高」這兩個方法來排優先級。
例如上面針對參與率提到的2點原因，其中“簡化作品集流程”這個需要產品方案——開發——測試——上線一整套完整的產品流程，性價比不高，且不確定最終收效，因此優先級可以放低。
相反“增加分享動力”這點，根據過往經驗，適當提供額外的利益刺激（虛擬積分、虛擬課程、實物獎勵等），就能獲得較好的效果，且現成有自動發放獎勵的功能，不需要開發，性價比高。
確定了先執行增加分享動力這一點增長實驗后，發多少積分，在什么環節發，這些都是關鍵的問題。具體的執行仍是需要根據業務來，因為考慮到我們仍有其他的轉介紹功能并行，且相比起“分享”這個動作，另一個功能的動作更重，所以積分不能比其多，最終決定是發200積分，在分享作品集后立即發放，并且考慮到后續如果會爆量，我們還可以隨時下線活動、調整積分的數量，確保成本在掌握范圍內。
另外，既然增加了積分發放這個動作，就一定要讓用戶感知到，因此我們在頁面上有明顯提醒，同時讓老師在和用戶說明時，也要強調這一點。
結合以上內容，實驗后發現僅僅是一個小獎勵的增加，對參與率有巨大的提升，一開始預估的參與率是10%，結果帶來了30%的超預期，參與率相較實驗前提升到40%。從這個實驗我獲得了洞察：在ROI達標情況下，適當提供額外獎勵，對促成用戶完成動作有較大的作用。并且一定要讓用戶感知到。
三、實戰反思
1. 基于業務目標制定增長策略
增長方法論是通用的，但增長策略是基于自身業務，不盡相同的。市面上很多關于增長的書籍，《硅谷增長黑客實戰筆記》、《增長黑客：如何低成本實現爆發式增長》、《精益數據分析》……都是講增長方法論，將作者基于自己的業務實戰經驗中的通用知識抽象成方法和經驗。
但是增長策略是基于自身業務的，也就意味著難的不是怎么套公式一步一步做好增長方案，而是具體的增長執行策略是什么，不同階段怎么隨著不同目標有所改變。因此有個感悟：懂業務的產品不一定能做好增長，但是不懂業務的產品一定做不好增長。
2. 比業務和運營想得更多更全
增長產品經理要提升一個臺階，比業務和運營想得更多更全。由于增長產品經理的職責和定位不同，比業務更懂運營，又比運營更懂產品，因此在思考策略的時候，既要考慮到業務可行性、運營成本、執行sop等等，又要考慮到產研如何配合快速試驗，迭代的優先級和性價比等等，既要細節，又要宏觀。
在之前，自己還是專門負責轉介紹產品這塊，但是自從慢慢轉變了自己的定位后，每天到公司的routine是：早上整理昨天數據→根據數據對比整體目標的完成進度和時間進度→思考策略是否需要調整→和老大、運營商量策略→快速拉會溝通和落地執行……
做產品的時候，不僅僅是思考用戶心理場景和產品分析，還要去關注產品做出來后該怎么推廣、怎么使用……盡管不用去寫完整的運營方案，但是心中還是要推演一遍，想得比運營更多，以及及時做好總結和復盤。
3. 數據先行最重要
在做出轉介紹的經濟測算模型后，心中真的有一種“醍醐灌頂”之感，同時也踏實了很多。當你站在數據層面，全盤去看自己的業務的時候，會有一種“全盤掌握”的感覺，這種感覺是數據先行帶給你能在不斷嘗試、不斷優化的道路上，扎扎實實的信心。錯了，就根據模型找出問題，復盤并避坑；對了，就大規模鋪開，不斷達成指標。
自己也嘗試梳理了從建經濟模型到具體執行的步驟，如右：「建模型→GMV拆解→明確指標→增長策略&框架→具體執行」。每一步都是有關聯的，比如：
- 如要達到1.7的ROI，成本和收入的模型是怎么樣的？
- 找到模型后，拆解收入公式，看從哪些維度是核心的，促成了成交；
- 根據業務現狀找到最需要提升的核心指標；
- 為達成這些指標，嘗試的增長策略框架是怎么樣的；⑤基于這個策略，具體可以怎么執行，如實驗、A/Btest。
最后，提醒自己：當產品經理站在全局思考問題的時候，避免以畫大餅的方式，要找準可以高效提升指標的那個點去執行。
#專欄作家#
莫琳，人人都是產品經理專欄作家。在線教育產品汪，愛產品，愛攝影，自顧自看，一起交談。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
有點像增長實踐的讀書筆記！一看就剛讀完！
不錯