編輯導語：基于電商業務，涉及到的相關方有很多。本文重點以基金電商公司為對象，順著基金電商運營的方向，提出許多值得思考和分析的問題，推薦相關從業者或者感興趣的伙伴，與作者來一個思想碰撞！

基金電商業務，相關方很多，但最核心的只有兩端：一是三方平臺，二是基金公司。之前寫了三方平臺的突圍之道，傳送門如下：

基金電商的突圍之道（上）-你以為在做金融，其實是在做農業

基金電商的突圍之道（下）-三方平臺逆襲的門路

今天，我們一起來看看公募基金做電商運營的思路，尤其是在三方平臺做電商的方法，相信這是你所能看到最完整、最有誠意的內容了。

首先，讓我們做個思想實驗。

最近某基金公司新來了一位總經理，準備在市場條線大干一番。

你是這家公司電商部負責人，領導給你分配的任務是3個月內，在螞蟻財富的粉絲數翻10倍，同時AUM翻1倍。

這明擺著就是一個不可能完成的任務，怎么辦？

先不要挑戰設定條件。思想實驗的目的，就是用極端條件和極端目標，逼著你跳出常規考慮解法。

不過先不要急著回答。在思考解法之前，讓我們需要先搞清楚幾個基本問題。

一、當我們在說基金電商時，我們究竟在說什么？

最直白的解釋，基金電商，就是通過電商的渠道，將基金產品賣給互聯網用戶。這種定義不算錯，但看了之后你還是把握不住核心關鍵，不清楚該怎么做。

在我看來，所謂基金電商，本質上是將一套收益預期賣給個人客戶的過程。

在這個過程中，用戶承擔的是交易費用、持有時間、回撤風險、買這只產品而不買別家產品的機會成本，獲得的是本產品將帶給用戶的收益，可能是阿爾法收益，也可能是貝塔收益。

再看一下這句話，所謂基金電商，本質上是將一套收益預期賣給個人客戶的過程。這其中有幾個要點。

1. 客群決定渠道

因為大多數基金公司直銷個人客戶的規模都在百萬以下，所以要觸達個人客戶，基金公司只能依靠兩種渠道：擁有海量線下客戶的銀行、擁有海量線上用戶的三方平臺。其中：

• 銀行渠道的開發和維護相對已經比較成熟了，且對接上以線下為主，這部分業務往往由公司的渠道部負責，一般不包含在電商業務的范圍內；
• 線上三方平臺開始得相對較晚，賣基金的業務模式也跟淘寶/天貓的普通商品電商比較接近，所以所謂的基金電商，大多數時候說的就是在三方平臺賣基金。

當然也不是沒有例外。

南方、匯添富、招商、天弘之類的頭部平臺，自有的直銷客戶規模都比較大；中歐、華夏等平臺以基金子公司的方式申請代銷牌照做電商，這兩類公司的做法都不具備可復制性，在這里暫且不論。

2. 收益預期是一整套框架

所謂的“收益預期”，并不是給用戶承諾收益，而是在反復告訴用戶三件事：

1. 你要投資買基金，不然就跑不贏通脹，更跑不贏隔壁家孩子成績比你好的老王。
2. 你要投資買我們家的基金，收益有盼頭，風險有控制，最關鍵是特別適合你。為啥我能做到？因為公司排名好/基金經理好/賽道選得好/產品歷史業績好/直播間小姐姐漂亮，這幾個因素里，但凡看中一個都可以來我們家買基金。
3. 基金投資有風險，可能有回撤，也可能會虧損，所以你要拿得住。

3. 基金電商就是出來賣的

1）首先是搞清楚誰來賣？

很多人以為是電商部小姐姐/小giegie來賣，其實這是不對的。對用戶來說，就是這家基金公司出來賣。電商小姐姐、研究員、基金經理，甚至公司總經理、董事長都可以出來賣（是的，我見過出來賣的董事長，還是特別頭部的公募）。

沒有這種認識和重視度，以為只靠電商部幾個人就可以實現業務逆襲？那可真是想得太美了。

這些年下來，那些電商業務做得很出彩的基金公司，哪一個是沒有得到公司管理層臺面上或臺面下各種支持和疏通的？

天上不會掉餡兒餅，這是常識。

2）其次是賣什么？

很多人以為基金電商不就是賣基金么？其實這種認識也是不對的。

前面說了，基金電商賣的是收益預期：

1. 首先要讓用戶產生這個預期。這件事基金公司能做的不多，用戶不會因為你賣力吆喝就來買你家的基金。更多還是靠三方平臺對用戶的篩選和流量分發實現，換言之，三方平臺提供給你的用戶，本身就是想賺錢的，在這里基金公司做好流量承接、符合三方平臺調性就可以了。
2. 然后是讓用戶感覺你的產品可以滿足這個預期。你家基金公司恰好有一個不錯的產品，因為公司排名好/基金經理好/賽道選得好/產品歷史業績好/直播間小姐姐漂亮等各種原因，挺適合的，那就買了吧。
3. 最后是如果預期和現實相符合或不符合，該如何處置。

上面這3點，就構成了電商宣傳物料和直播間劇本的基本框架。換成大家經常接觸的話語，其實就是覆蓋“投前-投中-投后”的銷售和服務體系。

3）最后是怎么賣？

這件事如果攤開講都可以單獨寫一篇文章了，在這兒就從簡吧。

可以從新發和持營兩個角度來看：

• 新發：如果產品比較有特色或號召力，不管是基金經理、行業賽道，還是當下熱點，都可以拿出來跟三方平臺談重點合作：既可以是產品化的方式，比如進入“新發基金”模塊且置頂推薦，也可以是營銷化的方式，比如在首頁出彈屏推薦，同時在直播頻道強推。而且由于新發基金的發行計劃其實可以提前幾個月就確定下來，所以跟三方平臺做好提前的溝通，還有可能將這只新發基金接入平臺的大型營銷活動，效果直接翻番都不止。
• 持營：從三方公域來看，可以通過入選金選池、發理財紅包、參加平臺營銷活動等方式，獲得平臺流量的注入，這件事需要持續地做，基本盤就是這么一點一點擴大的，沒有捷徑。

從三方的私域來說，可以在直播間、討論區、財富號做各種推薦和引導。如果效率夠高，可以獲得平臺算法的推薦，在理財首頁或是重點模塊獲得優先的透出。不過這件事不能強求，只能隨緣。更多地還是做好私域存量用戶的活躍和留存，留住1個老用戶抵得上拉進來5個新用戶，而且老用戶的口碑能幫助拉新用戶。

如你所知，這也是一個持續投入的過程。

說到底，無論是公域還是私域，你手里得有一個清單+N套劇本。所謂的一個清單，指的是你手里準備拿出來跟三方平臺合作的產品清單，所謂N套劇本，指的是在三方平臺的各種場景中，你都要有相應的玩法和策略設計，做好“引入流量承接+用戶留存+持續進階和轉化”。

手里硬邦邦地握著這些，才能心里不慌。

第一個問題是一切討論的起點，所以稍微展開多說了幾句。好，接下來再看下一個問題。

二、基金公司的規模和排名是否可以借力？

頭部公司和中后段公司，在是否要做電商業務、電商業務的期待值上，是有很大的不同的。

在這里，頭部公司包含兩層含義：規模排名靠前，或公司知名度靠前。

前者包括易方達、匯添富、廣發這樣在中基協季度規模排名能進top20的公司，因為用戶基數大、產品線豐富、基金經理號召力也比較強，在與三方平臺合作的時候，電商部的對接工作其實是相對比較輕松的，可以借力不少。同樣一場活動下來，幾十家基金公司里，基本同樣的投入下，往往這一類公司可以提前完成活動指標。

對于這類公司來說，電商同學其實是可以“躺贏”的——但實際上，他們往往比其他人更拼，這就是傳說中的“明明可以靠顏值卻偏要拼才華”了。其中道理也很容易理解，公司這么牛了，電商部不努力一點，怎么能證明自己存在的價值？

后者包括東方紅資管、睿遠等，不以公司整體規模排名取勝（其實東方紅資管排名還是相當可以的），但品牌號召力極強，這類公司有沒有三方平臺的電商銷量，其實差別都不大，傳統渠道經常都不夠賣的。

對于這類公司來說，眼前電商業務其實發揮空間不大。但從長遠看，明星基金經理會流動，產品業績也會波動，隨著產品線逐漸豐富，管理規模逐漸擴大，公司終究要走出原來的舒適圈去服務更多客戶，電商業務遲布局不如早動手。

中后段公司不太容易劃出一個明確的標準，我比較簡單粗暴，把前100位中剔除掉頭部公司就算中后段了。這其中好些基金公司的電商業務，要么是不作為，要么是想作為又作為不起來的，真正在電商業務能有些存在感的，滿打滿算大概在40家左右。

其實這類基金公司，恰恰是最需要電商業務的；而服務好這類基金公司，也是頭部三方做開放平臺的價值所在。

這些公司或者某個賽道表現出色，或是某些產品歷史業績排名靠前，又或是有些基金經理有很強的存在感，還有些場內很強急需開拓場外渠道的，不一而足。

他們有預算、有人力，但對于三方的策略、打法和營銷活動都還不太了解，公司的規模和排名也沒有太多可以借力的地方，最好的做法，就是“全面布點+定向爆破”，搭上三方平臺的建設快車：

• 全面布點：在新功能、新工具上積極嘗試，投入人力和資源。既能夠幫助平臺快速走完驗證流程，拿到反饋數據，又能夠拿到窗口期的流量和商務資源支持，獲得超出常規的發展機會
• 定向爆破：在市場行情到位、本公司產品與賽道熱點匹配、平臺重大營銷活動與本公司優勢資源契合時，砸資源打穿打透。比如，全天12小時的直播借力、基金大V/電商小姐姐/研究總監/投資總監/基金經理的輪班上陣、粉絲福利的多層次獎勵、結合平臺玩法串起直播/財富號/討論區、線上運營投入結合線下的市場聲量（類似“背后的故事”在影院/電梯框架/視頻貼片等渠道透出）

作業是不能隨便抄的。不同的公司做電商業務，還是得找到最適合自己的打法和節奏。

三、基金公司的賽道和產品線布局是否有特色、夠完整？

太陽底下無新事，經濟周期和金融周期推動者行業熱點不斷地輪換。

對用戶來說，一個新的熱點起來了，就會去交易平臺尋找相關的信息和產品?？赡苁峭麻g在辦公室里的閑聊，也可能是抖音里看到了財經大V的推薦，聽到在推薦一個行業主題或是這個行業下的基金時，就會有沖動打開支付寶或天天基金去找相關產品，然后進行交易。

對三方平臺來說，熱點來了抓不住，那是自己運營策略的失敗。但三方平臺除了可以做內容的整合與供給之外，實際的交易，還是要落到基金公司提供的產品上。對三方來說，優質公司的優質產品一定是首選——畢竟如果賺錢了用戶只會覺得自己擇時和選基能力很棒，虧錢了是會連三方平臺和基金公司一起罵的，甚至，罵三方平臺還多一點。

所以，對基金公司來說，熱點來了，你得接得住。那么，接下來的問題就是：到底用什么來承接熱點？

敲黑板，重點來了，熱點承接的三大招式。

1. 主動型產品or被動型產品承接

每家基金公司都有自己的偏好和長處，比如中歐主打主動型產品，追求阿爾法收益，完全放棄了被動型產品；天弘則大力發展被動型產品，推出了各種各樣的指數基金；當然還有易方達和華夏這樣攻守兼備、兩者都用力的。

所以，作為電商運營同學，必須清楚自己公司的強項和戰略方向所在。

市場熱點一直都在輪換，有時主動型產品會成為熱點，有時被動型產品又會抬頭。提前準備好產品，以及相關的權益、內容和基金經理，一旦熱點來了，你的物料和資源才能快速到位，最快地成為三方平臺的首選合作目標。

2. 重點賽道承接

不同公司因為研究能力和投資能力的背景不同，在醫藥健康、消費、科技、金融地產、周期、制造等各賽道上的布局和產出也各不相同。

對個人投資者來說，要從全市場151家基金公司中找到你們家，從8320只產品中選定你們家的某只產品，其實真的很不容易。換言之，讓“用戶找得到、記得住”的難度太高了，所以，你需要為用戶提供記憶點：提起主動投資就想起中歐基金，提起ETF就想起華泰柏瑞、提起頂流基金經理就會想起張坤和易方達、提起消費賽道就會想起侯昊和招商中證白酒……

其實對三方平臺來說，也是一樣的。對接上百家基金公司，他們的BD和運營同學也記不住那么多公司的那么多產品。讓三方的運營、研究團隊、推薦算法認識你、甚至記住你，對于持續的耕耘和產出也極其重要。

3. 固類收基金or權益類基金承接

資管新規以來，各大互聯網平臺上的預期收益型產品（“定期產品”）越來越少，但用戶對于“回撤可控+期限固定+收益明確”的產品需求依舊很強勁，這也是后來基金公司各種“固收+”產品滿天飛背后的底層邏輯。當然從實際落地的情況來看，用各種債基尤其是二級債基來打底能不能實現“固收”其實是很難說的，更別說“加+”了。

不過這就是用戶的需求，而用戶的需求是永遠不會錯的，要說錯，只能說你提供的產品錯了，沒有真正匹配到用戶需求。

在這里我多說一嘴，大多數人所理解的“投教”其實都是錯的：投資者教育要想真正有效，并不是通過教給用戶一套方法，讓他/她知道怎么選擇產品，何時買入賣出。如果你真有這本事，就不用在基金公司電商部打工了，自己出來搞投資賺大錢難道它不香嗎？

用戶也不傻，所以大多數時候他們是很反感所謂的投教的。如果有時會多看兩眼，也是只是因為可以拿紅包，或是直播間小姐姐很亮眼而已。

真正有效的投教，其實非常簡單：讓用戶掏錢買你們家的產品，然后幫用戶賺錢就完事了。最好的投教，就是在投資的過程中學習。在這個過程中，通過購買前的產品風險收益介紹、持有中的市場和產品行情解讀/陪伴、買入后進一步的配置和持倉優化建議，一個完整的投教過程也就完成了。用戶如果賺錢了，會覺得你說啥都對；用戶如果虧錢了，單單虧錢這件事就足夠教育他了，還需要你再來揭瘡疤再教育一次？

所以，做好投教的前提是擁有良好的投研能力、持續觸達和服務能力。如果做不到的話，那咱就別談什么投教了成不？我們就踏踏實實地做銷售、挺起胸脯說“我就是出來賣（基金）的”，一點也不丟人，真的。

好，吐槽結束，轉回來接著說正題。

在三方平臺方面，包括螞蟻和理財通在內，從去年開始，在自己的主陣地開辟了“穩健理財”和“進階理財”這樣的一級入口。小小的變化后面，有著大大的考量，用戶天然是分層的，固收類基金和權益類基金，于是就以“穩健理財”和“進階理財”的方式重新組織后展示在用戶面前。

在這個時候，如果本身在固收類產品上有優勢、有新的布局計劃的基金公司，能夠搭上“穩健理財/定期理財產品替代”的這班車，與三方平臺一起把場子搭起來，相信收效會超出預期。

當然，以上的思路也可以反過來操作——根據三方平臺的規劃和訴求，反向推動公司產品的設計和報批計劃，這個在不同的公司的可行性也各不相同，在此就不展開討論了。

四、是否了解互聯網基金投資者？

對于互聯網用戶的了解，從宏觀到微觀，可以從三個層次進行把握，而在不同層次上的了解和把握，電商運營的投入和操作也各不相同。

1. 層次一：用戶的通用特征

在這個層次上，市面上針對互聯網基金投資者的研究報告很多，主要有2個來源：

1. 中基協的報告。報告內容挺長的，內容來源是抽樣調查，勝在樣本量夠大，不過因為都是投資者的主觀答題，精準性上略有欠缺。
2. 外部報告，包括券商研究所和其他研究機構。數據來源都是公開的，包括三方平臺/基金公司年報、協會數據和一些調查報告，勝在有些機構的研究分析思路比較特別。這些報告整體質量良莠不齊，我自己的感覺是中金等少數幾家的報告質量高一些，可以一看。

整體上看，這些投資者的特征其實都差不多：如交易金額低、持有時間短、交易頻繁、容易追漲殺跌、喜歡贖舊買新等等。

了解互聯網用戶相對于機構客戶和渠道客戶不同的特征，決定了電商部在設定KPI和申請預算時，要采用跟其他銷售部門不同的標準。這些年下來，基金公司的高管、監察稽核部和財務部的同事們也基本都建立起了相應的認知，電商業務推進起來已經順暢很多了。

2. 層次二：不同平臺上的用戶特征

國內那么多三方代銷平臺，真正比較有存在感的在10家左右，其中有挖掘潛力較大、投入產出比較高的，也就是頭部的那三家：螞蟻、天天和理財通。

除了年報之外，它們不定期還會有一些投資者研究的數據或報告出來，基本是聯合外部媒體發布。如果將平臺數據縱向對比、平臺間數據橫向對比，再結合下文問題五將提到的“三方平臺特征分析”，可以得出一些指導多平臺運營的有效策略。

有一種觀點就認為，天天基金的用戶平均投資金額較高，對于市場和產品的認識相對充分一些；螞蟻平臺上的用戶體量最大，年紀整體比較輕，經常參加各種活動、領取權益；理財通平臺的用戶也偏于年輕化，對活動參與的興趣度不高，傾向于自主尋找合適的產品進行交易。

了解不同平臺上的用戶特征，決定了電商部在不同的三方平臺，要設定不同的預算和人力投入方式。

3. 層次三：單個平臺上的用戶特征

這類信息對于電商日常工作的幫助最大，但往往也是最缺乏公開信息的?；痣娚掏瑢W往往只能通過三方平臺提供的一些基礎報表、運營或BD的口頭轉述，再結合自己親身操作的體感，來獲取少量的一些信息。

比如，本平臺上的用戶，持有本公司產品的保有量規模和排名、粉絲的數量和排名、活動參與情況等等。當然還可以再具體一點，比如：

• 用戶對什么樣的產品更感興趣？
• 同樣賣新發，為什么我們家賣得沒有別人家好？
• 用戶最喜歡喜歡什么權益？
• 權益的領取/核銷情況如何？
• 用戶對什么樣的社區或直播內容感興趣？
• 產品名字對銷量有影響嗎？
• 關注的粉絲數上去了，為什么卻一直很難轉化為交易用戶和交易規模？
• 活動拉進來一大批用戶，該如何做好留存和進一步的運營？

拿到這些信息確實挺難的，先不說合理不合理，現狀就是如此。但即便如此，電商運營同學還是要盡可能多投入，從而獲得更多數據反饋和用戶反饋，一點一滴提升和優化，最終都會轉化為用戶規模和AUM的貢獻。

做得越多，就懂得越多。

了解單個平臺上的用戶特征，決定了電商部是否要參加平臺的活動、新發的推廣策略和資源分配、財富號的設計和運營策略，甚至決定了每一場直播的選題和內容。

五、是否清楚不同三方平臺的特色和優劣？

三大頭部平臺：螞蟻、天天、理財通

上文說過，這么多家三方平臺中，最值得大力投入的是排名前三的頭部平臺。那么對這三個平臺，電商同學是否都摸準了調性，并有針對性的對接策略？

螞蟻強調開放平臺的搭建，不管是之前的財富號，還是去年的理財直播，今年的粉絲體系，本質上都是希望將現有的用戶基礎和平臺能力，結合基金公司的產品、人力和資源，一起做大蛋糕、為用戶提供成體系的服務能力。

天天脫胎于東財網站，財經網站最核心的商業模式就是賣廣告和資源位，做用戶流量的商業變現，這套打法從東財一直延續到天天。對基金公司來說，市場預算是合作的最關鍵條件。

理財通是長在微信的體系內的，對于合作伙伴的引入有很強的準入條件，從公司排名、美譽度、投研能力、產品特色都會做很深入的了解和篩選，基本上就是“精品公司+精品基金”的模式。根據最近不少公募電商朋友的反饋，理財通今年以來開始做不少調整，放寬了準入的條件，同時開始強打運營。那些熟悉螞蟻打法的基金公司，在理財通應該可以煥發第二春了。

此外，招行和平安這樣的傳統銀行渠道也不容忽視。

從原先的將MAU和AUM同時作為北極星指標，到近期的費率折扣、推出招財號/財富號，以招行為代表的頭部股份制銀行在互聯網業務這一塊其實已經布局好幾年了。

也許銀行的線上用戶的規模確實不占優勢，但銀行完整的“線上+線下”服務體系、強大的營銷和服務能力、更高的客單價則是三方平臺難以望其項背的。

現在銀行已經醒過來，寧可放棄已經到嘴里的一部中收，自己革自己的命，要做開放平臺，目前正是很好的窗口期，對于基金公司來說，這樣的機會自然不能錯過。

不要受限于電商部和渠道部的分工，說到底都是出來賣的，而且很多時候大家都在同一個分管總下面。抓住這種時間窗口，肯定是雙贏的結果：電商部贏一次，渠道部贏一次。

六、是否摸清了頭部三方平臺的產品節奏和運營節奏？

不論是哪一家三方平臺，其實都有自己的產品節奏和運營節奏。

年初定好年度KPI之后，各個團隊都會結合自身的定位和分工進行指標和任務拆解，同時要結合研究團隊和公募調研的結論，對全年的市場行情做一個大致的判斷，最終確定全年的基金產品推進節奏和運營節奏。

所謂產品節奏，是基于對全年市場行情的判斷，按照大致的時間線安排，對外整合基金公司不同賽道產品的新發產品/持營產品，對內協調直播/社區/智能助理/開放平臺等服務產品。

所謂運營節奏，包括用戶運營、產品運營和活動運營的計劃和安排。用戶運營屬于相對比較保密的內容，從外面是不太容易了解到的，因為這涉及到各個業務、各個場景的用戶分層劃分和進階策略，畢竟還要考慮同行友商的存在。但產品運營計劃、年度大促和月度活動的計劃，在日常的對接和溝通中多少是可以獲知的（不過有時候確實不方便說，或是還不確定，或是之前確定了后來又發生了調整，也不要太過為難三方同學）。

實話實說，三方平臺不可能把完整的產品節奏和運營節奏對外說得那么詳細，而且這種節奏也一直處于調整和變化當中，但是通過一個又一個項目的合作、及時地進行復盤和溝通、盯緊三方平臺的產品和活動迭代，是可以做到最大程度地獲取有用信息的。

這個世界永遠不會辜負有心人。

七、電商業務對內整合的能力和水平如何？

在很多時候，互聯網三方平臺跟基金公司之間是雙向黑盒的狀態，互相不太了解對方的組織架構和工作氛圍。記得有一次大促，有個同學對某基金公司電商同學遲遲搞不定基金經理露面直播這件事，表示了深深的不解。

他不明白，這么大的活動、可以預期得到那么好的效果，基金公司也投了那么多預算，為啥就是叫不動那位基金經理？

反過來，我也不止一次聽到基金公司同學的疑問和抱怨，為什么我們家的產品明明進了產品池，可就是進不到最好的推薦位？或是上去一段時間后很快就下來了？

雙向黑盒問題估計還會存在挺長的時間，這里就不多做討論了。讓我們回到這一趴的主題，如果電商同學能叫上基金經理或研究總監，到螞蟻的直播間露個臉，是不是就夠了呢？是不是就說明電商部已經很好地整合了公司資源并且最大化使用了呢？

當然不是。

電商部要做好公司內部資源的整合，起碼可以從前臺和后臺兩個方向入手。

1. 前臺整合

首先是前臺五霸。各家基金公司的組織架構各不相同，大一點的權益投資部都能分出個一部、二部、三部出來，研究部也能按照行業賽道做出進一步的分拆。在這里咱們不抬扛哈，就按最一般的標準來劃分：產品部、研究部、權益投資部、固收投資部、市場部。

• 對產品部來說，電商同學對公司年度的產品規劃和申報情況，是不是已經做到了心中有數？產品經理對自家產品和友商同類產品的評價如何？通過跟三方平臺的溝通，是否可以反向推動產品部設計匹配電商渠道的產品？
• 對研究部來說，電商同學是不是跟他們了解了市場大勢、細分行業賽道的思考和判斷？是不是可以讓公司研究的成果以文章、社區互動、直播間互動等方式對外輸出？
• 對于兩大投資部門來說，是否可以協調好新發基金的節奏和持營基金資金進出的有效管理？是否對公司在投資方面的優勢和劣勢有充分的了解？是否對基金經理的歷史業績、投資風格、市場判斷、甚至是個人性格和愛好有所了解？同樣，是否可以讓基金經理們也進行有效的對外輸出？
• 對于市場部來說，電商同學是否做到了公司與三方平臺市場推廣計劃的協同？是否推動了資源的置換？是否可以幫助市場部更好地完成他們的KPI？

其實電商部可做的事情遠不止上面這些，但人的天性有時候很有意思，明知道該怎么做，卻總是不去做。

這究竟是為什么呢？

2. 后臺整合

其次是后臺四大金剛，IT、基金運營、監察稽核、財務。

1）對于IT來說

在公司的直銷平臺建設上的作用舉足輕重，我自己也曾兼任了挺長一段時間的信息技術部總監，很清楚無論是微信端交易還是APP端建設，從立項、招標、采購再到實施，基本都是IT部在推進落實。類似的投入，在公司的貨幣基金接入三方平臺的寶寶類產品時也會出現。

2）對于基金運營來說

包括基金會計和基金清算兩部分職能。公司每新發一只產品、多接入一個三方渠道，相應的人力和時間成本就越高。在電商業務還沒有那么內卷的時代，基金運營部的同事就是公司加班強度最大的一班人了。對電商同學來說，如果渠道端數據更新延遲或是出錯，也需要對本司基金運營的工作流程和具體責任人非常清楚才行。

3）對于監察稽核來說

主要的作用就是確保公司各項業務合法合規進行，從產品設計和申報、投研決策、公司管理制度設計、合同審核到各銷售渠道物料和文案的審核都要把關。在這種情況下，跟督察長、監察稽核部總監、對口支持電商業務的合規/風控同學，都要有成熟的溝通流程機制，并且能不定期同步同行和三方平臺的一些做法。在此基礎上，如果能建立良好的個人關系就更好了。

4）對于財務來說

在制定電商部年度規劃和財務預算、KPI完成進度、年底決算時，都需要財務同學的支持。同時，在日常的電商運營工作中，還經常會出現增加或調整預算的情況，此時，給財務同學提供充分的信息、講清楚業務模式就會非常重要了。

無論是前臺五霸還是后臺四大金剛，要做好高質量的整合只需要把握兩個要點就夠了：制度化地將流程固化下來、細水長流地耐心投入和溝通。

此外，跟這些兄弟部門做好業務溝通、建立友好合作關系還有額外的回報：在面臨質疑和挑戰的時候，兄弟部門的同事會幫你做回應和說明，同樣的話，從他們口中說出來，能幫你省不少口舌。同時，這不也是領導們最希望看到的和諧工作氛圍么？

說到領導，其實對公司管理層來說，前面七個問題怎么回答都不是特別重要，但剩下最后的這兩個問題，他們卻是非常關心的——

八、電商業務的發展是否可復制、可擴展？

這個問題可以拆解為2個要點來看：可復制和可擴展。

1. 可復制

主要是考慮3個方面：電商負責人更換、新渠道接入、三方平臺的變化。

一般電商總監是很少跳槽的，要跳常常也是在同城的公司間跳。國內基金公司的分布很集中，北京、上海、深圳和廣州基本就可以把大多數基金公司一網打盡了。因為離得近，各家基金公司從分管副總、電商總到電商部員工相互之間都很熟悉，各種小群不要太多。常常出現的情況是你前腳從面試的公司出來，后腳你的老板或是同事就已經知道了。所以除非真的是有非走不可的理由，不然輕易是不太會動的。

但是對老板來說，一整個部門的工作和業績都押到一個人身上肯定是有問題的，而且大部分公募基金都是國企或是央企，這就要求你必須將本部門的工作進行拆解：分出崗位、定好部門制度、擬定流程。要達到的目標，是從電商總到部門任何一個員工出現調整，都不會有影響現有業務的順利開展。

新渠道接入也是對可復制性的一大考驗。如前所述，三大三方平臺的調性和打法其實差異很大，更不用說還有雪球、盈米、陸金所等一眾小而美的平臺，更是千差萬別。除了“分崗位、定制度、擬流程”這樣的基礎建設之外，上文提到的“一個清單+N套劇本”、“全面布點+定向爆破”等運營策略，其實在多個平臺之間都是通用的：

• 確定了要強推的產品后，寫好的宣傳文案、做好的直播劇本，可以在螞蟻投，也同樣可以在天天上，沒有任何問題
• 陪伴三方平臺成長，抓住流量窗口期的做法，可以在天天做，也可以在理財通玩

當然，三方平臺自身也在發生變化。

頭部的三方平臺，雖然嘴上都在說著AUM和MAU都很重要，但背后其實都經歷了“單純看重用戶規模->用戶規模和交易規模并重->用戶規模為輔、交易規模為主”的演化歷程。

在注重用戶規模的階段，大力推貨基或偏固收的產品就可以享受到平臺更多的流量注入和傾斜，比如三方平臺的各種存錢場景底層對接的都是這類產品。

在注重交易規?；虮Ｓ辛康碾A段，權益類產品及配套的基金電商運營和投顧服務就是重點，這時候熱點賽道的績優產品、明星基金經理就很容易跑出來。同時，強運營和服務也意味著更多的人力和預算的投入。

在這個過程中，既需要對市場行情的變化、監管環境的變化有及時和深刻的洞察，同時也需要對三方平臺的節奏切換有及時的了解，要想做到其實挺難的。除了少數公司抓住了機會之外，大多數時候都是頭部公募拿到了更多的資源和傾斜——其中原因也不復雜，因為公司產品線夠豐富，產品業績足夠亮眼、電商預算足夠到位，即便沒有看到變化也沒關系，三方平臺只要提出要求，頭部公募都有辦法滿足。

這就是公募基金的規模紅利，你看到了，你知道了，但就是沒辦法。中后段基金公司，只能更加努力，才能做到頭部公司那樣的看起來毫不費力。

2. 可擴展

主要是考慮2個方面：基金公司的產品和業務創新、三方平臺的模式和玩法創新。

先看基金公司這一端。

問個小問題：中國的第一個貨基寶寶類產品是什么？

如果你說是余額寶，那么恭喜你，答錯了。

基金老人們都知道，余額寶是2013年6月推出的，而在此之前的2011年，匯添富的現金寶就聯合中信銀行推出了貨基支付功能，2012年實現了貨基贖回T+0到賬服務，說起來它才是根紅苗正的寶寶類產品的老祖宗。此后包括余額寶在內的一眾“寶”們橫行天下，連名字里要帶個“寶”字的起名模式，都是承襲自匯添富的現金寶。

匯添富現金寶

所以我想說，玩金融創新，包括基金公司在內的金融機構真的是不輸互聯網公司。

這些年來，基金公司在產品和業務上的創新持續不斷。產品上，有戰略配售基金、REITs、養老目標基金、FOF等，業務上，有基金投顧、適當性等。電商業務的可擴展性，就體現在當公司出現這些創新時，能夠及時地與三方平臺做好對接。

因為頭部三方平臺需要抓住行業熱點，往往會通過“理財首頁核心位置推薦+營銷活動造勢+后期欄目化沉淀”這種組合拳的方式推給用戶，這時候如果你恰好有這樣的熱點產品，自然可以拿到超越公司排名和營銷預算的資源傾斜（不過話說回來，能拿到這樣熱點的產品和業務的，往往也是那些排名靠前和不愁預算的頭部基金公司，哈哈）。有些公司雖然整體排名不是太靠前，但如果在某些細分領域有有優勢，一樣也有機會拿到這種機會窗口的資源的——當年的天弘不就是借著余額寶逆襲成功了么。

所以，如果電商希望在公司產品和業務的創新上有可擴展性，就需要與三方平臺在平臺端的“關鍵位置推薦+營銷活動造勢+欄目化沉淀”與機構端的“財富號+直播間+社區”做好聯動，通過一次又一次的新產品、新業務上線，走通整個鏈路，并且在流程上固化下來，并通過數據分析持續迭代和優化。

3. 三方平臺這一端

三方平臺一直在進行模式和玩法創新，集中表現在四個層面：研究和服務中心化場景、中心化活動、機構開放平臺。

研究和服務，主要指三方平臺的研究團隊獨立或與外部機構合作，以品牌背書的形式，面向用戶推薦的產品或服務。比如支付寶理財智庫與中證報合作的“支付寶金選”、理財通的“每周優選”等。此外螞蟻與先鋒合作的“幫你投”、理財通的“一起投”，則屬于三方平臺與特定機構的定向服務，在合作的準入條件上往往會有比較多的特殊條件。

中心化場景，主要指的是三方平臺基于金融產品搭建的各種用戶投資場景。比如螞蟻的懶人理財、筆筆攢、螞蟻星愿、小錢袋、工資理財、閑錢多賺，理財通的夢想計劃、工資理財等。

中心化活動，主要指三方平臺基于自有流量，設計玩法和獎勵體系，引導用戶進行進階轉化和交易的活動。比如螞蟻每個月18日有18財富日，每年有多次S級大促，包括218理財節/818理財節、余額寶周年慶、年底的年年有余活動等。

機構開放平臺，主要指三方平臺提供流量、用戶端產品和運營工具，為金融機構提供觸達用戶-用戶進階-用戶轉化和留存的一整套平臺能力。比如螞蟻和天天都各自推出了自己的財富號平臺，今年來各家基金公司都在發力的粉絲體系（鐵粉-鉆粉-摯愛粉），其實也是機構開放平臺的一個組成部分。

對基金電商來說，可擴展和可把控程度，按照難度從容易到困難排序，是機構開放平臺<中心化活動<中心化場景<研究和服務。

• 越靠近左邊，基金公司把控的程度就越高，尤其是開放平臺下的財富號、直播間、討論區等，基本可以認為是基金公司的私域
• 越靠近右邊，三方平臺實現自己KPI的要求就越高，從而導致三方對其自主把控的程度就越強，基金公司就越難插手?；蚴菫楸ＷC研究的權威性和獨立性，三方會建設一套獨立的評價體系，這方面基金公司也基本沒有任何操作空間

如果在問題八上做得好，基本上就可以認為這家基金公司的電商業務已經上軌道、有穩定產出了。

九、電商業務的組織建設和發展規劃是否合理、清晰？

這個問題可以拆成兩部分來看：組織建設、發展規劃。前者基于對業務現狀對認識和公司資源的把控，后者基于對業務發展方向的判斷和對公司戰略的認識，二者互相影響。

某大型頭部基金公司組織架構（小一點的公司一般看不到獨立的電商部）

1. 先看組織建設

電商部的組織建設有低配和高配兩種方案。對低配方案來說，崗位角色會更少、崗位人數也更精簡，體現在崗位設計上，就是“BD+運營”，甚至是BD和運營角色合一，都是同一撥人甚至是同一個人干。

高配方案是“BD+運營+產品”，然后在此基礎上區分自有的線上直銷平臺（APP/微信公眾號/官網）與三方平臺的崗位分工。

• 自有直銷平臺配置專職的產品經理和運營，承擔相對比較獨立的指標
• 更進一步還有區分不同的三方平臺BD和運營，比如BD和運營分小組，分別對接螞蟻、天天和理財通等
• 在工作內容上，運營的崗位還可以進一步拆分，比如財富號運營、社區/話題內容、直播運營和短視頻剪輯與運營等

低配和高配，無所謂哪種方式更好，更多還是看當前電商業務的規模和公司的期望值大小。但由于基金公司是很典型的智力密集型行業，每年就賺這么些錢，你招的人多了，分到每個人手上的錢就少了，所以需要把握住其中的平衡關系，否則會有很多雙眼睛盯著你的。

作為替代和補充，這時候可以考慮去找一些三方的代運營機構合作，比如*守、*樂、*果等，可以在一定程度上這種壓力。

有些公司會將機構直銷崗位放在客服部，有些會放在電商部；有些公司還會在渠道部中劃出一個子團隊來做電商；還有些公司會將市場部和電商部的職能合并，這些業務和職能交叉的情況，本文就不討論了。

補充一點，在電商部的人才背景上，如果從電商總監到運營同學都能有互聯網+金融的雙重工作經歷，會是很好的一個加分項，上文提到的三方和機構“雙向黑盒”的情況就可以在很大程度上避免了。我認識的公募朋友里，有好幾位電商總或者有支付寶背景，或者是從天天基金過來，他們在三方運營的對接和打法布局上，相對就更有章法，目標也清晰很多。當然從公募到三方的案例相對比較少，比較知名的是匯添富的陳燦輝去了京東，比較不知名的是我來了螞蟻。

2. 再看發展規劃

電商部要能“畫小餅+講小故事”，但不能“畫大餅+講大故事”，這和互聯網公司做規劃完全是兩碼事。

所謂的“畫小餅”，是指不要定太過亢奮的業務指標，即便是你說這個目標遙遠的3-5年達成都不行。更好的做法，是根據公司當前的電商業務水平，制定合理的漲幅目標，同時，如果你必須描繪藍圖，可以用時間線串一下其他做得好的同檔基金公司電商業務發展歷程，然后分析下原因，再對比下本公司的相同點和差異點。

這是很多基金公司從公司到各個部門層面做規劃、描繪業務前景時的通用做法，你可以體會下這么做的好處。

所謂的“講小故事”，是指核心考核指標是以交易規模和AUM為主，以用戶規模（開戶用戶/交易用戶/粉絲規模）為輔。不要去說互聯網公司那種“先做大用戶規模，然后再做用戶的交易轉化和保有量”的故事。這種大故事，留給三方平臺去說，他們很擅長。

基金公司說到底還是資管機構，你說破大天去，都逃不開“效率”二字，財務部門也會追在你屁股后面問你投入產出比。這是這個行業的生存邏輯，你無法挑戰。所以，電商部門要做的，是不斷提高運營預算的資金使用效率、運營人員在三方直播間/財富號/社區的產出效率、從三方平臺過來的用戶轉化效率。

這個邏輯梳理清楚以后，在制定規劃時你就不會聽風就是雨了。不會因為三方開始要做機構開放平臺、要做粉絲體系，聽說別家基金公司電商部也把用戶規模納入考核，就簡單地把考核指標從原先的“用戶規模+銷量”，拼湊成“用戶/粉絲規模+銷量+保有量”那么簡單了。

一句話，跟三方平臺的合作，節奏上可以協同，指標上可以分離。

十、尾聲

最后，我們在回到上篇文章開頭的那個送命題：

最近某基金公司新來了一位總經理，準備在市場條線大干一番。

你是這家公司電商部負責人，領導給你分配的任務是3個月內，在螞蟻財富的粉絲數翻10倍，同時AUM翻1倍。

這個問題該怎么解？

其實最簡單直接的方法就一個：把這位總經理帶出去，跟三方公司的高層做一次面對面溝通，或是參加一次財富伙伴大會，看看三方的想法，聽聽同業的情況。

你想一想，有多少基金公司的電商部已經跟三方合作好幾年了，連公司董事長或總經理這樣的一把手都沒跟三方坐下來聊過一次？

還記得上文說的嗎？對用戶來說，不是電商部出來賣，是整個基金公司出來賣，而公司一把手，就是公司能力和意愿最好的代表。

所以，在文章開頭出這道題的第一個目的，就是逼著自己去想一想：在高層的對接和卷入上，你盡力了嗎？

當然，聰明如你，看完這快兩萬字的文章，相信你并僅僅不是為了得到這個問題的答案。

監管和市場環境變幻莫測，資管市場高速發展、三方平臺狼性十足，在那么多不確定中，你一定會希望有一些確定的東西握在手里，別擔心，咱有：

（1）明確現狀，認定事實，確定起點

陳述三方平臺現狀。螞蟻的開放平臺，天天的廣告商業模式、理財通的精品店，一個平臺有一個平臺的打法和目標，要確定跟公司目標和特性最為貼近的平臺重點攻克。

陳述用戶現狀。本公司產品在核心三方平臺的用戶特征和保有量情況，相對同業做得好和可以提升的地方。

解析：明確本公司電商業務要重點發力的平臺，如果這個平臺是不強調粉絲數的，那么送命題中粉絲數增長的目標自然可以調整。

（2）盤點資源，明確缺口，呼叫支援

盤點公司布局的賽道和產品線，確定主打的產品，確定需要調動的基金經理和研究員等投研支持；同時，跟老板要資源、要headcount、要支持，從產品部、投資部門、市場部到監察稽核部都溝通清楚，既然給電商定了這么大的目標，那各兄弟部門的配合也是需要到位的。

拿出符合本公司特色的“一個清單+N套劇本”。所謂的一個清單，指的是你手里準備拿出來跟三方平臺合作的產品清單，所謂N套劇本，指的是在三方平臺的各種場景中，你都要有相應的玩法和策略設計，做好“引入流量承接+用戶留存+持續進階和轉化”——解析：如果在賽道布局和產品上公司的優勢不明顯，那么送命題中保有量的增長目標自然也可以調整。

解析：老板指派超高的目標，大概率不是想為難你，而是從公司全局的角度進行思考業務突破的可能性，甚至想以此為契機推動公司整體的改變。

所以，你在做好電商份內事的同時，也需要從公司整體協同的角度來推進，給老板一個推動改變的由頭。

（3）提出策略，校正目標，超出預期

提出“全面布點+定向爆破”策略。搭上三方平臺的建設快車。在新功能、新工具上積極嘗試，投入人力和資源；在市場行情到位、本公司產品與賽道熱點匹配、平臺重大營銷活動與本公司優勢資源契合時，砸資源打穿打透。

三方平臺的產品節奏和運營節奏?；谌狡脚_的節奏，制定粉絲數大幅提升或保有量大幅提升的目標和策略。

解析：不要光強調困難，老是說“這也不行，那也不行”，老板最后只會認為是你不行。

所以，提出可行的策略，通過上面的“一個清單+N套劇本”、“全面布點+定向爆破”，再對接好三方節奏，在某個指標上拿出一個可以超出老板預期的目標出來——比如6個月內“鐵粉”做到6萬…

以上內容，分別是對著問題一到問題九的答案，抽取和重組后的結果。如果你忘記了，可以從頭再回看一次。

祝你好運。

寫在后面：

據說這篇文章可以賣個好價錢。

我在公眾號上把文章發出來后，有公募的朋友開玩笑說，你的這篇文章其實可以起一個更有噱頭的名字——《公募基金電商總監修煉之道》。這樣的主題，不光可以寫文章，沒準還能出課程賺一筆呢。

這個邏輯其實是沒錯的，但是方向有問題。

教育研究專家沈祖蕓曾經說過一句話（這句話震撼了我兩三年），她說——這個世界不是按領域劃分的，這個世界是由“挑戰”組織起來的。

針對公募電商的這九個問題，其實并沒有完全正確的答案，更沒有一直正確的答案。環境在變，用戶也在變，我們能做的，只是不斷帶著問題，去回應可能出現的各種挑戰，不斷問自己：哪種方法更有效，哪種方法最有效？

注：以上內容與我的任職機構無關，不代表任職機構意見，也不涉及投資建議。

#專欄作家#

張德春，微信公眾號：道是無，人人都是產品經理專欄作家。目前任職于螞蟻財富，前公募基金互聯網金融部總監兼信息技術總監、平安壹錢包產品總監、Wind資訊移動產品負責人，專研（互聯網+金融）逾15年。

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