編輯導語：很多SaaS公司會面臨著這樣的一個問題：前期快速擴張，能夠獲取到大量的潛在客戶，但隨著瓶頸期的到來，潛在客戶減少，能獲取的流量減少。目前，市面上大多數的SaaS軟件都是面向大企業，但殊不知制約他們的從來都不是流量，而是其用戶群體的相對窄小。作者就SaaS企業的增長模式進行分析，未來SaaS公司僅僅依靠大客戶就能實現持續增長嗎？我們一起來看下。

很多SaaS公司都會出現這樣一個問題——前期快速擴張，獲得了大量的潛在客戶。但是很快就進入了瓶頸期，難以再觸達新的潛在客戶，能洗的流量都洗過了，而轉化率又提升不上去，增長發生了停滯。

中國大多數SaaS軟件都是面向規模大、預算高的大型企業（Enterprise）進行售賣，這也意味著可以更高的年度合同價值 (ACV)。而且，潛在客戶很容易識別——畢竟，世界 500 強企業只有 500 家。

由于SaaS企業面向的客戶群相對窄小，所以影響SaaS的增長的關鍵，從來都不是流量。

SaaS企業75%-92%的收入來自現有客戶，SaaS的增長來源于客戶的續約和增購。

然而現實是，很多面向企業售賣的軟件都極其難用——模塊多，跳轉邏輯反人性，如果沒有系統的培訓，是基本不可能將這些軟件很好地使用起來的。

所以，大多數SaaS企業會設立CS（Customer Success，客戶成功部門），幫客戶把軟件用起來，實現Onboarding。

而大多數的CS團隊能力并不足以支撐幫助客戶更好地使用軟件。所以，很多客戶買了軟件以后，只會使用其中的幾個小功能。

到了第二年續約的時候，客戶意識到——好像這個軟件也沒啥用，我花幾千塊錢買的那個小程序也能實現這個功能。就這樣，這個客戶就流失了。

前端本身可能會購買的客戶群體就不多，后端由于軟件使用不起來導致了高流失率。增長還怎么做？

Jacco提出了一個觀點，我覺得很有意思——“成功的SaaS企業通常在中小型企業市場都會獲得成功，市場對它們的評價也會很高。我們也親眼看到過那些在大型企業市場取得一定成功的企業，之后往往數年徘徊不前?！?/p>

根據月費營收，他將SaaS業務的客戶分為了三個不同的層級：

即使企業能提供高客單價（比如10萬元）的服務，客戶也都會先了解一些基本服務項目都有哪些。這就是第一個層級，面向小微企業甚至是個人的服務，也是機會數量最多的。

第二個層級面向的客戶是決策者較為單一的中小型企業。

第三個層級面向的客戶則是有多個利益相關者的大型企業。

三個層級的機會數量逐步遞減，銷售難度也在成倍增加。

一、SaaS企業的理想增長模式：land and expand（先切入再擴張）

“Land and expand”是一種銷售策略，即以小額交易/免費試用服務吸引客戶，然后再向整個大型組織銷售，從而將自己的產品擴展到更多用戶、更多部門進行使用，以此來獲得更高的收入增長。

如果產品用起來很爽，一個用戶使用之后會告訴同事，逐漸會有更多的用戶被邀請進來使用。隨著團隊協作、共享信息、發送數據和管理工作流程，公司內部的這種用戶增長就是自然發生的事情。

今天，一些最知名的軟件公司，如 Datadog、MongoDB、Slack 和 Zoom，都采用這種產品主導銷售的方法，獲得了成功。

以Zoom為例，其采用了“免費增值”模式吸引了用戶群，并孕育出了一大批付費用戶。100人的團體可以免費使用一次Zoom 40分鐘，繼續使用則需要每月支付至少14.99美元，以獲得更大的人數容量和額外功能。

這種模式最初看起來利潤微薄，因為用戶可能會在免費試用以后棄用Zoom。但Zoom確實在這40分鐘的“試用”期展現了優異的質量和功能：在2019財年貢獻了超過10萬美元收入的344個客戶中，有55%的客戶是從一臺免費主機開始試用。

加之新冠期間大量臨時用戶大規模涌入，Zoom顯然從大規模的口碑建設中受益了。

在2020財年的最后三個季度中，該公司的TTM凈擴張率保持在130%以上，年均流失率約為19%，體現了現有客戶和新客戶群的健康增長。

Source：Zoom 2020 財年收益報告

我們可以將這種“Freemium（免費試用）”看做一種創新的營銷手段，它吸引新用戶和潛在用戶嘗試產品，而用戶會自己主動去學習試用這一產品。

這種方式大大降低了客戶成功團隊和銷售團隊向客戶解釋如何使用產品的成本，用戶愿意主動去學，自己教自己使用！

這種Bottom up的SaaS增長模式中，個人用戶注冊免費試用，然后轉換為付費用戶。然后，會在該公司中獲得盡可能多的其他用戶。

與讓高級管理人員強制執行層使用某個軟件相比，個體員工可以影響公司的工具決策。利用個人作為軟件產品的口碑傳播者，從單一用戶發展到小型團隊，最終發展到整個公司都愿意部署這個軟件。

二、Bottom up模式能實現快速增長，但對于長期增長的SaaS企業還不夠

成功的Bottom up增長模式通常是產品驅動的結果：產品的價值和吸引力驅動個人用戶采用，又通過口耳相傳推動病毒式傳播，而產品升級和個人使用通常會導致團隊采用。

然而，能夠為自下而上的產品賦予完美價值的用戶群是有限的。隨著用戶的激增，想要或能夠自行發現、使用和支付產品的用戶數量也會遇到瓶頸。

單純依靠自助注冊或購買的服務通常會導致增長曲線逐漸變平，從而導致線性增長，甚至出現下降。

雖然以產品為主導的Bottom up模式會讓企業在贏得初始用戶方面具有優勢，但它并沒有完全釋放市場。如果要將ARR擴展10倍以上，突破2000萬美元的年度經常性收入（ARR， Annual Recurring Revenue），就需要重新調整整個GTM戰略，加入Top down的銷售策略，作為Bottom up的銷售策略補充。

很多SaaS企業會在企業規模達到一定程度的時候逐漸開始疊加sales團隊。即使是Slack, Zoom這樣依賴病毒式傳播崛起的公司，現在都有相當規模的銷售團隊。

以Zoom為例，大型企業客戶是公司業務的重點。大型企業（擁有11名以上員工的客戶）為Zoom貢獻了約80%的收入，并且具有更高的ARPC（2020財年約為5，000美元，而擁有1-10名員工的中小客戶APRC則為130美元），客戶流失率較低（僅1%，同類產品的中位數約為7%），大企業預付一年費用的情況也更加普遍。

那么，何時需要加入Top down的銷售模式？

雖然具體的門檻因公司而異，但從各個SaaS公司的情況來看，大多數都會在ARR達到2000 萬美元至 3000 萬美元的時候投資Top down的銷售模式。

好的Bottom Up效果會成為Top down銷售的杠桿——

如果你在一家新興科技公司工作，面向客戶介紹的時候，很難對一位高管說：“這是一項新技術，簽一份七位數的合同?！?/p>

但如果這個高管發現他們內部2-3個部門的員工都在使用這個產品，那么這會在很大程度上影響他的決策。在Dropbox公司中，3-10% 的員工滲透率通常是加入Top down銷售模式的臨界點。

通過設置這種滲透率指標，還可以防止團隊過早地嘗試Top down的銷售模式。

三、Bottom up的銷售策略，無法直接復制到Top down的銷售策略中

不同的交易類型，需要采取的營銷戰略也不同——

如果解決方案售價是10萬、20萬、50萬美元，銷售可能需要做飛機拜訪客戶幾次，建立彼此之間的聯系，并深入了解他們遇到的問題。

如果面向的是一百萬個免費用戶，銷售就不會坐飛機向他們銷售產品。

免費模型可能會有很多用戶自己注冊，甚至無需銷售就可以完成很大的用戶基礎。比如最開始的Zoom的免費試用。

提升客單價到每年100美元，這樣的產品可以采取網絡銷售的方式，用戶自己在網上輸入信用卡信息付款。比如我們在淘寶、天貓的網絡購物。再提高客單價到每年1000美元，可以增加網絡聊天功能，給客戶提供購買時的幫助。比如我們在線購買大型家電設備。

如果再提高到10000美元，可以加入企業內部銷售組織。比如一些大型工廠設備等。

如果再高一些，可以結合不同的銷售技巧，如集客營銷、外呼營銷、市場營銷、渠道銷售等。

當客單價更高的時候，就可以加入專職的大客戶經理。

客單價不同，所采用的營銷戰略也不同：

對于中小型企業來說，可以以Inbound Marketing（集客式營銷）模式為主，通過內容、活動、SEO、SEM等方式讓大面積的潛在客戶主動找到自己；對于中型市場來說，可以加入SDR（電話銷售團隊）采用外呼的方式，進行線索的篩選和識別；

對于大型企業市場來說，可以通過ABM（Account-based Marketing）精準大客戶營銷的方式挖掘精準目標客戶的名單，進行點對點的觸達和聯系。

當一家擅長高端市場的企業，想拓展業務到中低端市場時，由于需要轉換營銷戰略，因此，需要從頭學習新市場對應的策略。

采取網絡銷售方案的企業，如果碰巧贏得幾個大客戶時，就開始思考如何贏得大企業客戶（比如把最優秀的銷售人員升職為高級客戶經理，去對接大企業客戶），這樣是無效的，因為需要的營銷戰略、營銷方案、銷售方式和產品都不同。

高端市場與中低端市場存在巨大的差異——高端客戶購買的是服務，希望免費獲得產品；低端客戶購買產品，希望免費獲得服務。

這是兩個完全不同的世界。企業需要明確自己提供的產品和服務，然后針對進入的市場領域不同而采取不同的策略，不能簡單復制現有方法，指望它能在新的市場領域發揮作用。

四、不是所有企業都適合從bottom up進行市場切入

當今最成功的軟件公司，從 Atlassian 和 Datadog 到 Zoom，都采用Bottom up的進入市場模式。這可以幫助企業在銷售上支出得更少，而將更多的成本和精力投入在產品上。

可以維持更長時間的高速增長，無需依賴銷售人員來贏得業務；從長遠來看，這種模式看起來更有利可圖，從而導致估值溢價。

所以，越來越多的 SaaS 公司選擇采用這種Bottom up的模式，但這種模式依然有很多隱藏的挑戰和成本。

首先，產品是否足夠容易使用。要保證產品足夠傻瓜式，而不需要看大量的說明資料，就可以輕松上手使用。

這一點非常非常重要。目前國內很多面向企業（無論大型還是小型）售賣的軟件，都難以做到這一點。即便是一個普通的直播產品，按鈕功能的復雜性，都能讓人懷疑人生！

其次，里面涉及的數據是否需要IT的審查，是否會存在合規性的問題。

如果涉及IT和數據層的問題，對于個人用戶使用起來就不太可能了。

第三，產品對員工個人來說是否很有價值，是否不需要公司廣泛采用就能看到價值。

四、結語

在當今以產品為主導的 SaaS 世界中，大企業客戶與中小型企業客戶這種“非此即彼”的道路可能已經不再適用。

未來新一代SaaS軟件的發展可能要更看重一線用戶的體驗，而非上級的管理需求。Slack、Zoom 和 Freshworks的成功都體現了這種以 SMB 為先的產品引領增長的趨勢。

SaaS不能追求快，而要回歸初心，回歸產品、服務、和客戶。

本文由 @VeraHuang 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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