編輯導讀：我們常常說私域流量、私域運營，很多商家因為做這個成功了，但是有些卻取得了相反的效果。錢花了，心思也到位了，就是不出成績，怎么辦，到底是哪里出了問題？今天我們就拿教培行業做私域這一事件為例，談談這個問題，我們一起來看看。

“私域對于我們，簡直就是雞肋。不，是毒藥！”

前幾天，一位教培行業的朋友約我吃飯，整場飯局一直在吐槽公司目前在私域運營上的問題，從我吃第一口涼菜，罵到了喝最后一碗湯。

這個朋友的公司主要做兒童素質教育，全國幾十家門店。

他們以線下課為主，客單價大概在1.5萬到3萬，獲客成本極高，目前還沒有受到政策的沖擊。

一年前，集團總部領導提出要改革，大力投入做私域，由我這位朋友牽頭，從市場部調集力量組建團隊。

一年過去了，非但不見起色，而且內部抱怨聲不斷，我這個朋友自己也非常委屈。

“辛辛苦苦這么久，上面領導不給資源，下面門店不理解、不支持。我們在中間既無奈，又無力。哎！真實沒法搞！”

為什么被很多人奉為神話的“私域流量”，在他那里就行不通了呢？

一、兩種運營模式的對抗

做私域，本質上是做用戶運營。

像這種傳統的線下教培行業，本身就是一個重運營的行業，有自己固有的運營模式。

兩種模式要在一起，要么是改造融合，要么是取而代之。

我們先來看一下他們傳統的運營模式是怎樣的：

首先，市場部門通過線下、線下渠道，獲取意向用戶的聯系方式，然后由電銷部門聯系用戶，邀請到店，同時把用戶分配給銷售顧問。

用戶上門后進行咨詢、體驗，完成銷售轉化。

最后，由培訓部提供教學服務，學管部提供督學服務，并負責后期學員的拓科和續課。

這是一套線下培訓機構非常經典的運營模式。

在不同企業里，部門名稱和分工可能稍有不同，但大體上是這個流程。

其實我們可以發現，這套模式本身就是一種“私域”，當用戶成為線索進入企業的數據池，并經由銷售顧問對接，長期維系，直至轉化、復購。

只不過，這個“私域”可能是銷售顧問的個人微信、班級群，或門店的數據池。

從這個意義上講，線下教培行業，可能是最早玩私域流量的行業。

那么，現在公司在做的所謂“私域”項目，又有什么不同呢？

在重新梳理現有流程后，我們可以看到，在銷售環節中，原本沉淀在門店、顧問手中的客戶，被要求添加到集團指定的私域社群，并由集團私域團隊統一運營管理，直至成交。

這實質上是在原有的運營模式基礎上，做了一道“加法”。

公司的出發點也很明確，目前獲客成本這么高，每天有幾百上千的的新增用戶，如果由集團建立專業的運營團隊，借助社群、新媒體、短視頻、直播等手段，可以提升轉化率和客戶粘性，從而實質上降低了成本。

想法不錯，然而在真正執行的過程中，卻遇到了不少問題。

二、做私域后的3宗“罪”

1. 銷售顧問不支持

首先遇到的問題，就是一線銷售顧問的不理解、不支持。

一方面，增加了銷售顧問的工作量，他們需要把用戶拉入私域社群，增加了一步動作。

而用戶入群后，遇到一些和群內活動有關的疑問，還會來找銷售顧問解決。

另一方面，把自己手上的用戶送入公共社群，是否會造成客戶流失到集團或其他銷售顧問，從而影響他們的業績，也是銷售顧問們的一大顧慮。雖

然目前仍然在CRM里已經做好了客戶權屬的劃分，但以后政策如何變，他們心理也沒底。

2. 專業老師難配合

在教培行業的私域運營中，對于客戶服務和內容生產的專業度，都有著較高的要求。

培訓企業也更適合搭建“專家型”的私域，在提供專業指導、解決用戶問題的過程中，建立與用戶的新人關系。

然而，集團組建的私域運營團隊基本是原來市場部的人馬，在營銷、運營方面在行，但對于教學和知識等相關專業內容，都顯得捉襟見肘。

這就需要更專業的老師來配合，協助進行內容生產，以及在群內維護家長。

新的問題來了。如果引入專業老師全職加入私域團隊，看似能解決這個問題。

然而現實是，在這個崗位在薪資設計上，沒有前例可以借鑒，也較難界定該老師的貢獻與產值，企業通常會比較保守。

而教學崗位多勞多得，收入相對可預期，而且職業路徑也更清晰。

所以老師往往不愿意轉崗，尤其是那些資深的名師，更不愿意。

如果不轉崗，僅作為兼職協助呢？如何定薪，依然是問題。

另外，如果這些老師來自門店，是否會在服務過程中，有意識地將同城用戶更多引導給自己，造成不公平呢？這也是一線門店擔心和反對的理由。

要避免門店間的矛盾，看來要在集團總部來尋求資源，教研部成為了新的希望。

由教研部老師配合，確實可以減少門店間的利益糾葛，但意愿度依然是問題。

術業有專攻，要讓這些在教學教研上卓有建樹的老師們做運營，做內容，非常困難，他們自己也覺得是用“牛刀”在“殺雞”。

最終，在公司的強大壓力下，還是教研部半推半就，勉強配合。

3. 貢獻效果難衡量

團隊終于建好，流程也跑通了。然而卻不溫不火，動力不足。

為什么？

缺少可衡量的效果，也缺少相應的激勵。

在這個項目當中，私域團隊的主要目標是通過運營手段提升轉化率，讓更多家長買單。

按理說，考核轉化率，或者成交量不就可以了？不行。

因為在這個模式下，用戶的轉化依然要發生在門店終端，由銷售顧問線下成交。

對于客單價1~3萬的產品，這種方式既是行業慣例，也是用戶的習慣模式。

所以從始至終，銷售顧問對意向用戶的服務和轉化推動都是比較強的，那么在貢獻上，就很難區分線上私域團隊和線下顧問的占比，這絕對是一筆糊涂賬。大家都希望“勞”是對方的，而“功”是自己的。

沒有清晰的結果，就難有分明的激勵。在這種情況下，既無法縮減原有顧問的激勵比例，也無法向私域團隊有額外的激勵傾斜。

結果，就成了憑良心干活。私域團隊的離職率，也開始上升。

三、教培行業到底能不能做私域？

這些問題，其實不止我朋友他一家，很多教培機構都會遇到這樣的問題。

那么，教培行業到底能不能做私域呢？

要回答這個問題，要根據企業的實際情況，和做私域的目的來看。

像上面的例子，這家公司僅僅是希望通過“私域”提升轉化率。但問題在于，公司原有模式過于依賴本地線下獲客，和線下銷售轉化，武斷地將用戶收攏到集團層面，會打破原有的利益格局。

想動，又不敢動，最終成為雞肋。

這種情況下，企業私域運營更適合圍繞“門店”為單位展開，形成一種“蒲公英”模式。在門店中，既具備從獲客、運營、轉化、專業支持的工種，也更容易進行利益的平衡和有效激勵。

門店只要進行工作職能的部分調整，和少量的人員補充，就可以運轉。那總部做什么呢？

總部扮演的是指導和資源協助的角色?？偛坎恍枰ｉT私域運營團隊，只需要有人對接、指導、賦能下面各個獨立門店。

在此過程中，制定基本工作要求，扶持優秀的門店做樣板，抽離運營標準和管理動作，不斷鞏固完善，進行內部培訓和復制。

除此以外，總部還可以作為資源中臺、服務中臺和內容中臺。

定期根據門店需求，向門店輸送無法獨立提供的內容和資源，并且進行復用，成為門店有力的大后方。

而對于另外一些企業，可能更適合把私域從銷售端到服務端一體打通，不僅只盯著轉化看，更應該盯著用戶的終身價值，去提升用戶的持續復購，和后端的教學、學管部門聯動起來。

因此，要想真正把私域做好，需要一家公司根據自身特點，在深入分析原有運營模式的基礎上，統籌考慮用戶路徑、人員架構、利益格局、資源配給等多方面因素，制定系統而全面的方案。

如果只是謀其一隅，而非全局，最終的結果必然是雞肋，甚至是毒藥了。

本文由 @晏濤三壽 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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