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榮耀標識幾何倍數的市值增長源于對客戶體驗的重視
導讀：無論是新銳品牌在強手環伺中突圍，還是國產老牌大力革新促增長，數字化轉型都無疑是必備利器之一。尤其對電商品牌而言，各大平臺每日數以億計的數據在時刻影響著消費者決策全鏈條，如何全面提升客戶體驗，是新消費品牌面臨的重大課題。
一、體驗是1，營銷是0
營銷和產品體驗如何均衡是很常見的一個話題，我覺得這個沒有什么特別需要糾結的，其實大家都知道，我們既要營銷，也要體驗，但問題就在于，我們在什么階段分別做多少營銷、做多少體驗，這個才是關鍵。
近幾年，新銳品牌打爆市場、做到行業頭部的案例非常多，當然我們也和其中很多有合作和服務關系，我的觀點是：體驗是1，營銷是0。因為一開始的時候你必須有一個1在這里，現在消費者看重體驗，你必須有、哪怕是一個很小的點的體驗能立得住，這個時候你后面去加0才能加得上去，才能發展。
當我們一開始在產品體驗上取得突破的時候，我們立了一個1。早期階段可能需要大量的營銷投入，這個階段我們要單點引爆，單點引爆后面臨著ROI是否能達到預測效果的問題，否則你一直燒錢是不可能持續下去的。
在你控制ROI的過程中，你會發現你在營銷策略方面的一些變化。到一定程度之后，其實營銷的流量、轉化量都是有瓶頸的，如果有一些品牌規模已經很大了，它還想持續地增長，這個時候往往營銷手段就無法發揮很大作用了，這里需要在體驗上進行改善和突破。
這兩年我們大概合作了有近百家行業的頭部品牌企業，我們發現，客戶體驗催化“馬太效應”，這個是我們在開始時不知道的情況。
我們發現，有的企業、特別是新銳品牌，他們在很早的時候就特別重視客戶體驗。但同時也有很多公司非常重視營銷、不太在乎客戶體驗。在一些做得比較好的投資品牌里，他們還設定了一些相應的例如CXO-首席體驗官的崗位，每年投入足夠的預算、政策，來推動客戶體驗的投入。
我們認為這種體驗投入會形成馬太效應。
二、客戶的體驗是沒有盡頭的
如果現在去看過去三年我們在市場上實踐出的一些結論，我們會發現，越是重視體驗的品牌，它的這種增長速度及潛力就會越大，他們從中獲得了足夠的好處后，他們會更加重視這些體驗。當下的各種品牌，一旦你要獲得持續增長，客戶體驗管理就是一個源動力。
其實這里有一個非?；镜牡览怼w驗它永遠是一個水漲船高的事情。比如你今天會覺得蘋果手機的體驗已經很好嗎？你可能不那么認為。但是如果放到幾年前，iPhone4、iPhone5出來時，你當時也覺得體驗已經很好了。也就是說，消費者的預期和追求只會不斷地被品牌方推著增長，它永遠沒有到頂的那一天。
我們看到的情況是，每一個品牌企業多少都會重視客戶體驗，但是真正做到客戶體驗落地的很少。國外的權威機構有過統計數據：在全球范圍內，有80%以上的品牌企業都希望可以打造一個卓越的客戶體驗，但是有多少的企業做到了？只有不到17%的企業做到了這一點，絕大部分的企業是想做但沒做到。
所以問題就在于我們如何去實現。
首先我們必須有辦法去傾聽消費者，同時要能深度地理解消費者，我們要看到消費者的需求、痛點和建議，另外我們要能想到如何去輔助決策，這么多數據我們應該做點什么，在資源有限的情況下做的每一件事情，你能否先衡量它的ROI——沒有數字化技術的話你是做不了決策的，很多時候我們發現有一些消費者覺得我們某一塊做得不夠好，那是不是要思考如何改善？但是如果你知道有百分之多少的消費者、在哪一個點有負面的反饋，而這些點在你的問題清單里的占比和排名分別是多少，通過多個維度來衡量這個問題，你就可以有更全面的考量。
最后我們要把所有的東西真正落地，當然我們在落地的過程中，很難說一次就做到位，那我們后面還要通過數據的持續迭代，形成一個閉環，這個閉環打造起來的話，我們就能形成剛才說的持續增長的能力。
這里講幾個真實的案例故事。
1. 科沃斯：股價飆升的背后，是體驗的全面提升
科沃斯是我們在掃地機行業的客戶，大家知道這個客戶現在是千億市值，行業第一。2018年我們開始做客戶體驗管理的平臺，當時我們是中國第一家做客戶體驗管理平臺的公司，當時科沃斯是我們原先的八爪魚的客戶，它說他們要做客戶體驗管理，盡管我們當時連云聽CEM這個名字都沒有，但是我們和他們一起合作，做了這個東西。到現在他們用了三年多，科沃斯的市值也在三年之內漲了十倍，當然這個有很多方面的因素，這里我們從客戶體驗的角度來解讀一下。
我們通過這幾年的合作可以發現，科沃斯一直在持續改善客戶體驗?？莆炙棺鳛閽叩貦C品牌，對數百個指標進行了精確量化，持續跟進和改善客戶體驗。一個大的趨勢上的變化是：三年前科沃斯的指標整體處于行業平均水平，但是這三年下來，特別是2021年，科沃斯的各類指標幾乎沒有低于行業均線的，且有部分指標是遠遠領先行業均線的——這說明它幾乎沒有槽點了。
目前我們在掃地機行業已經做了行業前十名的客戶，有掃地機同行業品牌告訴我們，他們對科沃斯的反應能力感到很訝異。例如當其他品牌發現科沃斯存在某個問題的時候，會發現科沃斯已經改善了這個問題——也就是說，科沃斯對問題的反應時間大大壓縮到了消費者一反饋、他們就能立即做出響應的程度，相較其他品牌而言，這無疑是很大的優勢之一。
此外，我們發現，企業在客戶體驗上的這些投入，或者說在客戶體驗量化的結果的提升，會呈幾何倍數地反映在股價或市值的提升上，這是我們的一個觀察。
2. Ubras：銷量上升的背后，是體驗的持續創新
再來看一下Ubras，它是我們在內衣行業做的第一家客戶。有一次天貓邀請我去給Top30的內衣品牌講講客戶體驗，那次和Ubras創始人交流時，我問她，你們已經是行業第一了，你覺得現階段最重要的是什么？她說她覺得目前最重要的事情就是客戶體驗，沒有別的東西了。
在和Ubras的合作中，我們復盤了他們這幾年的數據?？梢钥吹剑?019年它還是行業排名13名的品牌，2020年的時候已經是行業第1了，這個領域有非常多的傳統品牌和經營模式，所以這里我們指的是線上的銷量排名。她們的品牌確實做得非常厲害。
Ubras的創始團隊大都是女性，她們創始人提出的第一個點叫“無鋼圈”，這個是之前任何品牌都沒有提過的，這個是在用戶體驗上的極大改善。這個就是我們所說的“體驗是1”，如果沒有這個1，你覺得Ubras能靠打廣告、燒錢燒出今天的行業第一嗎？不可能的。你隨便找一個產品體驗不好的品牌燒一下錢試試，所有的錢都會打水漂。
但是只靠單點引爆并不能帶來持續增長，它做了無鋼圈，很多品牌很快都會跟著做。所以后面她們又做了“無尺碼”，這又解決一個很大的痛點，又是一個客戶體驗特別好的點，這個也是她們原創的點?，F在她們和我們合作，也在對一些新的品類、例如“肌底衣”來進行拓展。
很多人可能會認為這些新銳品牌無非就是喊喊口號、做做宣傳，實際東西一般，但是其實他們對產品的品質、對客戶體驗的深入洞察和創新一直在持續。所以我們在Ubras排名和銷量上升的背后，看到的是客戶體驗持續的迭代和優化，它的每一次迭代都會讓它與競品拉開差距，當然它也通過不斷迭代去鞏固自己的行業地位。
客戶體驗是沒有盡頭的，只要你愿意去做，你就有空間。
3. OPPO：爆款的誕生，魚和熊掌可以兼得
再講一下OPPO的案例，這也是真實的和體驗有關的故事。我們的客戶OPPO在2019年時想做一款年度旗艦機，也是它的首款5G機型。它當時的目標是做一款沒有槽點的、完美的手機，這個目標是很難的。我們云聽CEM有整個手機行業非常多的渠道的客戶反饋的公開數據，如有機身厚度、重量、電池容量等與用戶的負面評價的比例，這樣的指標我們有大概180個，涵蓋了手機的軟件、硬件的所有方面。那么，手機的這些關鍵點位到底定在哪？
通過我們的數據分析，我們發現，一款完美的手機的數據分別是：7.7mm的機身厚度，171g的機身重量和4025mAh的電池容量。如果把這幾個數值控制好，指標的負面評價會在21%以下，OPPO當年做的Reno3 Pro指標就是這樣定的。
當然這樣是有難度的，但他們最終通過機身設計和科技的結合做到了——這款手機當時上線后在天貓、京東、蘇寧長時間銷量排行第一，且口碑很棒。但是這款手機它不會永遠完美，因為我們消費者的體驗會水漲船高，這是一個很大的問題，但也是一個很大的機會。
國外權威市場研究機構的統計數據顯示，客戶體驗做得好的企業，它的營收增加的速度是普通企業的2.4倍；如果它是一家上市公司的話，它的股票表現會是行業平均水平的1.8倍……這個報告非常長，感興趣的朋友可以詳細看看。結論就是這樣。這些東西加起來，我們把它叫做ROX，也就是體驗回報(Return on experience），ROI現在很難做了，但很多企業已經在做ROX。
三、客戶體驗成功的三大要素
我相信大家對于客戶體驗的價值都有非常清醒的認知，甚至很多企業正準備著手來做，但這個事情并不是你簡簡單單買一個客戶體驗管理的工具、買一個云聽CEM的系統，立馬就能增長了。經過我們的很多案例和經驗、包括海外的實踐，我們總結了三個要素：
第一就是我們要有組織文化。從底層說就是有客戶體驗的文化、以客戶為中心的經營理念，這個理念會決定從概念到方法論、到最后的實踐，影響它能不能做
第二就是要有專業團隊，我們認為由創始人、CEO領導的客戶體驗項目的成功概率更大。很多公司將營銷部門作為最有話語權的部門，但營銷部門領導的客戶體驗項目的失敗率卻是最高的。營銷部門的定位決定了它是以營銷的效果、短期的業績來作為主要的考核點，而客戶體驗是長期的工作，想要在客戶體驗上獲得成功，最好是讓公司的一把手來推動這個項目。很多時候你會發現，在公司層面建立客戶體驗的優化項目，需要多個部門配合，大家打破壁壘，一起支持這樣一個項目。好的客戶體驗需要全員共同交付。
第三就是先進工具。這個是將理念成功落地的關鍵點。此外，從客戶體驗管理的角度來講，標準的方法論就是三步：第一步是傾聽客戶的反饋，第二深度理解消費者、挖掘價值，第三落實改善行動。這個不光是云聽CEM的一個理念，也是一個標準的客戶體驗的方法論。
當然在不同的階段我們需要做到的東西是不一樣的。比如說數據反饋，我們肯定不能只依靠一小部分用戶的反饋去決定做什么。像我們云聽CEM平均每一個客戶每年在這里都有幾億以上的數據，我們要把數據打通整合在一起。
接著我們要去深度理解，我們所用的方式主要是深度學習，通過大規模的數據的分析訓練，無限度地接近最高的準確度。最后，最重要的一個環節，我們希望我們的分析結論能最終讓整個品牌的不管是產品、運營、銷售、客服的所有人的工作受益，讓系統告訴他你現在應該去優化什么東西，這其實是一種人機結合的方式，系統發現了一些問題，它把結論呈現在你的面前，你最終來確認和決策。
我們提倡的是，在一個比較關鍵的、或者說核心的業務上，我們先把從數據搜集、分析到改善落地，建立一個閉環，也就是說，你可以花一個比較小的代價，立即看到客戶體驗給公司帶來的最終的價值輸出，這個資金可以放得比較小，幾十萬起步就可以做，同時這個時間可以縮得比較短，一、兩個月就能見效。然后在看到效果后，再進行敏捷式迭代，用到產品線、業務部門等。
云聽CEM作為國內第一家做客戶體驗管理的平臺，從數據模型的建立、數據源能力，再到我們獨創的細顆粒度的分析模型，能支持各個行業的落地，可以幫助企業在發現產品指標的問題時立馬知道應該如何去改善。
另外我們的行業Know how的能力很好，一開始去做一個行業時，我們肯定不是這個行業的專家，但我們和這個行業最Top的品牌去學習，積攢的豐富的行業落地經驗、持續迭代的分析指標和訓練成熟的分析模型，這些最終都會被我們運用成方法論。
本文由 @云聽CEM 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議
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