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榮耀標(biāo)識(shí)5000字長文 | SaaS盈利的邏輯
編輯導(dǎo)讀：做軟件的最終目的是什么？盈利。不同的軟件提供的服務(wù)不一樣，盈利模式也不同。尤其是傳統(tǒng)軟件和互聯(lián)網(wǎng)軟件區(qū)別恒大。本文以SaaS為例，講述SaaS的盈利邏輯，避免大家踩坑。我們一起來看看。
上一篇文章，我們分析了SaaS的三個(gè)戰(zhàn)略，分別是市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和運(yùn)營戰(zhàn)略。
明確了戰(zhàn)略以后，我們還需要落地，通過獲客、服務(wù)、續(xù)約等流程不斷擴(kuò)大規(guī)模，并最終實(shí)現(xiàn)盈利。
不過，和傳統(tǒng)軟件不同，SaaS盈利有其獨(dú)特的邏輯。
一、SaaS盈利的邏輯
在傳統(tǒng)軟件時(shí)代，盈利的關(guān)鍵在于干脆利落的完成項(xiàng)目交付。
簽訂好合同后，用最低的成本完成交付，并收回全部款項(xiàng)。
如果項(xiàng)目順利的話，在完成上線的同時(shí)，軟件公司與其合作伙伴已經(jīng)獲得了大部分利潤。
但在SaaS時(shí)代，盈利的邏輯卻發(fā)生了根本性的變化。
由于允許客戶支付少量費(fèi)用以獲得軟件的一年使用權(quán)，SaaS公司盈虧平衡點(diǎn)被大大延后了。
這種模式的好處是，由于客戶獲得的只是一年使用權(quán)，意味著只要他們持續(xù)續(xù)費(fèi)，SaaS公司的收入就會(huì)持續(xù)增長。
在這種新的合作關(guān)系下，SaaS公司的盈利邏輯，就在于追求最大化的客戶生命周期價(jià)值。
二、SaaS收入
1. SaaS公司的三種收入
SaaS公司主要能夠獲取以下三種收入：
1）一次性收入
包括實(shí)施費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用和二次開發(fā)費(fèi)用等，這些費(fèi)用主要是在客戶購買的第一年發(fā)生。
2）訂閱收入
主要是客戶為了使用SaaS而支付的租賃費(fèi)用。
3）增值收入
主要是提供SaaS之外的增值服務(wù)所獲得的收入，比如微盟通過給商家提供全鏈路數(shù)字化營銷服務(wù)，在2021年上半年實(shí)現(xiàn)了4.1億的營收。
其中，一次性收入往往不可持續(xù)，并不是SaaS公司的經(jīng)營重點(diǎn)。
同時(shí)因?yàn)槊媾R傳統(tǒng)軟件的競爭，也為了促成客戶簽約，SaaS公司在實(shí)施和二次開放方面并不追求很高的利潤，因此本文不做重點(diǎn)闡述。
增值收入則與具體的服務(wù)形態(tài)相關(guān)。
- 比如供應(yīng)鏈服務(wù)的增值收入，與客戶購買的商品數(shù)量和單價(jià)相關(guān)；
- 廣告服務(wù)的增值收入，可能與用戶點(diǎn)擊數(shù)或者生成的線索數(shù)相關(guān)。
增值收入本身不屬于SaaS收入，因此本文也不做重點(diǎn)闡述。
2. 復(fù)利效應(yīng)
訂閱收入是SaaS公司的底盤，也是支撐起SaaS公司高估值的核心邏輯,訂閱收入的復(fù)利效應(yīng)非常明顯。
假設(shè)年初某初創(chuàng)SaaS公司有100家客戶，每家客戶每個(gè)月支付500元的訂閱費(fèi)用。
同時(shí)，該SaaS公司每個(gè)月新增10家客戶，月訂閱費(fèi)同樣為500元。
以下表格反映了，月流失率分別為0、1%、3%和5%三種情況下，未來一年該SaaS公司月收入變化情況。
訂閱月收入增長雖然每個(gè)月只新增10個(gè)客戶，一共只貢獻(xiàn)5000元月收入，但是在月流失率=1%的前提下，年底月收入增加了5萬多，同比翻了一番。
在傳統(tǒng)軟件時(shí)代，由于都是一次性買賣，如果每個(gè)月新簽10個(gè)客戶，那么每個(gè)月都只能獲得10份合同的一次性收入。
也就是說，如果停止了新簽，收入馬上就會(huì)銳減。
而相比之下，SaaS公司即便沒有新簽，也可以“躺著賺錢”。
當(dāng)然，我們也可以看到，隨著流失率的提升，SaaS公司的收入也出現(xiàn)銳減的情況。
比如，當(dāng)月流失率=5%，12月收入流失了74%（=220%-146%），這同樣體現(xiàn)了SaaS的復(fù)利效應(yīng)。
3. 客戶生命周期價(jià)值
客戶生命周期價(jià)值反映了在服務(wù)客戶期間，我們從客戶身上獲得的總體收入。
英文翻譯是Customer Lifetime Value，簡稱CLV。
流失的本質(zhì)是客戶生命周期縮短。
- 如果月流失率=1%，即年流失率=12%，意味著客戶的平均生命周期約為8.3年；
- 計(jì)算公式如下：1/0.12≈8.3即，客戶生命周期=1/年流失率；
- 公式的邏輯是：如果我們獲取了100個(gè)客戶，每年流失12個(gè)，到第8.3年全部流失。
因此，平均客戶生命周期為8.3年。如果一個(gè)客戶每個(gè)月支付500元的訂閱費(fèi)用，即一年支付6000元，那么我們就能得到客戶的平均生命周期價(jià)值約為5萬元。
計(jì)算公式如下：6000*8.3≈50000，即：
客戶生命周期價(jià)值=年訂閱費(fèi)用*客戶生命周期
注意，為了簡化CLV公式，我們這里有意省略了一次性收入和增值收入。
不過，這并不妨礙我們理解SaaS經(jīng)營的本質(zhì)：追求客戶生命周期價(jià)值的最大化。
4. 流失率
流失率對(duì)客戶生命周期價(jià)值的影響很大，我們?nèi)杂弥暗陌咐?，?duì)比在月流失率分別為1%、3%和5%三種情況下，客戶生命周期價(jià)值的變化，如下圖：
不同流失率下的CLV也就是說，如果我們每個(gè)月的流失率從1%提高到3%，CLV就會(huì)下降了62.5%。
這是一個(gè)很驚人的損失，充分說明了，SaaS經(jīng)營的核心，就是降低流失率。
那么，優(yōu)秀的SaaS公司客戶流失率控制在什么水平呢？
根據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)，Salesforce的年客戶流失率不足10%。（截止2018年1月，數(shù)據(jù)來源：華創(chuàng)證券）而有贊在2018年的年客戶流失率，則接近27%。
也就是說，有贊客戶平均生命周期，約為Salesforce的1/3，這個(gè)差距還是相當(dāng)明顯的。
來源：有贊財(cái)報(bào)
5. 收入留存率
在上面的例子中，我們其實(shí)隱含了多個(gè)假設(shè)，其中兩個(gè)關(guān)鍵假設(shè)包括：
- 每個(gè)客戶的付費(fèi)金額都是一樣的；
- 客戶每個(gè)月的付費(fèi)金額不會(huì)變化但在現(xiàn)實(shí)中，這兩個(gè)假設(shè)幾乎不可能存在。
首先，不同客戶貢獻(xiàn)的銷售收入是不一樣的，不同客戶的流失，對(duì)SaaS公司的影響也是不一樣的。
其次，客戶增購和減購的行為也很常見。
再者，客戶本身的業(yè)務(wù)規(guī)模會(huì)發(fā)生變化。
最后，客戶也會(huì)根據(jù)使用情況，選擇在SaaS產(chǎn)品中管理更多業(yè)務(wù)。
實(shí)際上，讓客戶使用更多模塊，是SaaS公司收入增長的重要策略。
- 根據(jù)Salesforce 2017 年 Dreamforce 大會(huì)資料，2013 年，Salesforce前 40 大客戶中，僅有 13%的客戶使用了 4 種以上的 Salesforce 云服務(wù)；
- 而到 2017 年，公司前 200 大客戶中，有 75%的客戶使用了 4 種以上的 Salesforce 云服務(wù)。
那么，如何判斷一家SaaS公司的客戶整體上是在流失，還是在復(fù)購？是在增購，還是在減購？使用范圍是在擴(kuò)大，還是在萎縮？
收入留存率無疑是一個(gè)非常好的指標(biāo)。
收入留存率的計(jì)算公式如下：收入留存率=留存客戶當(dāng)前的年費(fèi)收入/留存客戶12個(gè)月前的年費(fèi)收入
要計(jì)算收入留存率，首先需要鎖定12個(gè)月前的留存客戶。
- 比如，2019年年底，我們留存了1000個(gè)客戶，產(chǎn)生的年費(fèi)收入是2000萬元；
- 到了2020年，這批客戶只留存了800個(gè)，產(chǎn)生的年費(fèi)收入是1800萬元；
- 那么：收入留存率=1800萬元/2000萬元=90%。
為了方便對(duì)比，我們也計(jì)算一下客戶數(shù)量留存率：客戶數(shù)量留存率=800個(gè)/1000個(gè)=80%。
前者比后者高了10%，可能是流失的客戶規(guī)模相對(duì)較小，也可能是已留存客戶產(chǎn)生了更多的增購行為。
因此，收入留存率實(shí)際上綜合反映了客戶流失、增購和減少購買等情況，體現(xiàn)了SaaS公司服務(wù)客戶和保留客戶的整體水平。
6. 收入增長率
收入增長率是一個(gè)比收入留存率更加綜合的指標(biāo)。
因?yàn)閷?dǎo)致“收入增長”的原因，除了客戶留存和增購，也有可能是新客收入。即：
收入增長=留存收入增長+新客收入
由于存在復(fù)利效應(yīng)，只有當(dāng)“留存”足夠優(yōu)秀時(shí)，新客的價(jià)值才能被放大。
否則，很可能出現(xiàn)客戶生命周期價(jià)值<=獲客成本的情況，這意味著saas公司永遠(yuǎn)都不可能盈利。
三、SaaS成本
就像SaaS收入也分為新客收入和留存收入一樣，我們也把SaaS成本分為獲客成本和服務(wù)成本。
對(duì)于那些不直接服務(wù)于客戶的成本支出，我們可以稱之為輔助成本。
比如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用、財(cái)務(wù)人員薪酬、辦公室租賃費(fèi)用等。
SaaS公司的輔助成本和其他類型企業(yè)的輔助成本差異不大，因此這里不做重點(diǎn)闡述。
1. 獲客成本
獲客成本的英文翻譯是Customer Acquisition Cost，簡稱CAC。
獲客成本主要是市場與銷售費(fèi)用，包括：
- 品牌推廣費(fèi)用；
- 獲客廣告投放費(fèi)用；
- 銷售人員工資與提成。
并非所有成功簽約的客戶，都能夠從SaaS產(chǎn)品中獲益，并最終續(xù)費(fèi)。
而那些勉強(qiáng)上線后就停止使用SaaS產(chǎn)品的客戶，往往并不能帶來利潤。
考慮到中國SaaS的獲客成本較高，這樣的客戶更可能帶來虧損。
因此，獲客的關(guān)鍵并不在于數(shù)量，而在于找到真正適合的客戶。
不管是產(chǎn)品經(jīng)理，還是客戶成功經(jīng)理，都應(yīng)該通過分析“存活”客戶的特點(diǎn)，制定出易于辨識(shí)的客戶畫像。
從而提高廣告投放的精準(zhǔn)度，也避免銷售人員浪費(fèi)時(shí)間在“不適合”的客戶身上。
SaaS獲客成本普遍較高。
根據(jù)Salesforce最新財(cái)報(bào)，其2022財(cái)年第二季度總營收為63.40億美元，其中營銷和銷售支出為27.36億美元，占比43%。
因此降低獲客成本對(duì)SaaS公司實(shí)現(xiàn)盈利意義重大。
不同渠道的獲客成本差異可能較大，高效獲客的關(guān)鍵是找到精準(zhǔn)的渠道，并且通過數(shù)據(jù)分析不斷提升獲客效率。
雖然SEM（搜索引擎投放）、信息流投放等渠道仍然有效，但是成本更低、效率更高的集客營銷正成為SaaS獲客的趨勢。
2. 服務(wù)成本
服務(wù)成本的英文翻譯是Cost To Serve，簡稱CTS。
服務(wù)成本主要是簽約以后服務(wù)客戶的成本，主要包括：
- 幫助客戶上線的成本；
- 成功上線后，給客戶提供服務(wù)的成本等。
從某種意義來說，客戶簽約只能算是“付費(fèi)試用”，我們還必須幫助客戶“存活”下來，即成功上線使用。
另外，客戶在使用SaaS產(chǎn)品的過程中，也會(huì)產(chǎn)生各種問題。
比如操作和配置上的問題，或者流程和執(zhí)行方面的問題，能否幫助客戶解決這些問題，很大程度上決定了客戶是否續(xù)約。
降低服務(wù)成本非常重要。
因?yàn)椴煌讷@客成本的一次性支出，服務(wù)成本會(huì)隨著客戶的使用持續(xù)發(fā)生，因此有很明顯的累計(jì)效應(yīng)，
時(shí)間越長，對(duì)盈利影響越大。
如何降低服務(wù)成本，對(duì)很多SaaS公司來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。
部分SaaS公司會(huì)根據(jù)客戶規(guī)模的大小，配置不同級(jí)別的服務(wù)水平。
比如對(duì)于小微客戶，1個(gè)客戶成功經(jīng)理可能需要服務(wù)100位客戶；而對(duì)于超大型客戶，甚至?xí)鋫?對(duì)1服務(wù)的客戶成功經(jīng)理。
從根本上來說，降低服務(wù)成本的關(guān)鍵是產(chǎn)品化。
一方面我們需要把產(chǎn)品做得更加高可用，從而減少問題的發(fā)生；另一方面也需要為客戶成功經(jīng)理提供自動(dòng)化工具，幫助他們提高效率。
四、SaaS毛利
對(duì)于SaaS公司來說，毛利=客戶生命周期價(jià)值-服務(wù)成本。即：
毛利=CLV-CTS
用毛利除以獲客成本，則可以得到獲客投入產(chǎn)出比。
獲客投入產(chǎn)出比=（CLV-CTS）/CAC
如果獲客投入產(chǎn)出比<=1，則saas公司永遠(yuǎn)都不可能盈利。
而按照業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)，獲客投入產(chǎn)出比>=3，則達(dá)到優(yōu)秀SaaS公司的標(biāo)準(zhǔn)。
獲客投入產(chǎn)出比反映了獲客的整體效率，但是沒有反映單位時(shí)間的效率。
通過以下公式，可以衡量單位時(shí)間獲客效率，并得到收回獲客成本的周期。
獲客成本收回周期=CAC/（MRR-CTS）MRR
即月經(jīng)常性收入（Monthly Recurring Revenue），主要為月訂閱費(fèi)用。
為了與MRR匹配，這里的CTS為月經(jīng)常性成本，主要是支撐客戶使用軟件所消耗的各種成本。
按照業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)，獲客成本收回周期<=12，即12個(gè)月收回獲客成本，則達(dá)到比較優(yōu)秀的水平。
五、分析與改進(jìn)
如果我們只是從整體上去查看客戶流失率、CLV（客戶生命周期價(jià)值）、CAC（獲客成本）和毛利等指標(biāo)，雖然能夠判斷公司的經(jīng)營狀態(tài)，卻難以找到改善的方法。
原因在于，SaaS公司往往從多種渠道獲客，也同時(shí)服務(wù)于多種類型的客戶。
因此，我們有必要對(duì)數(shù)據(jù)分類分層處理，從而洞察事實(shí)的真相。
比如，某SaaS公司2021年上半年客戶月平均流失率達(dá)到2%，但是呈現(xiàn)明顯的波動(dòng)，1到4月份的流失率均為1%，但在5月份達(dá)到7%。
那么，真相是什么呢？
經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，5月份流失的客戶主要使用一款通用型SaaS產(chǎn)品，而流失的原因則是競爭對(duì)手的免費(fèi)產(chǎn)品又發(fā)布了新版本。
再比如，一款SaaS產(chǎn)品的獲客成本達(dá)到3000，獲客投入產(chǎn)出比為2.5倍，
而獲客的主要渠道包括：
- SEM，如百度搜索、神馬搜索投放；
- 信息流，如今日頭條、抖音投放；
- 自媒體。
如某行業(yè)微信公眾號(hào)為了找到改善的方向，很有必要分別對(duì)各渠道的CLV（客戶生命周期價(jià)值）和CAC（獲客成本）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并按照獲客投入產(chǎn)出比、獲客成本收回周期評(píng)估各渠道的獲客效率。
比如，百度搜索的線索數(shù)量雖然較少，但獲客投入產(chǎn)出比達(dá)到3.5。而抖音的線索數(shù)量雖然很多，但獲客投入產(chǎn)出比只有1.5。
說明我們還需要加大在百度搜索的投入，并積極探索其他搜索投放渠道。
除了按產(chǎn)品、按渠道進(jìn)行分析，按客戶類型進(jìn)行分析也很重要。
比如，大客戶和小客戶的獲客渠道、獲客投入產(chǎn)出比和獲客成本收回周期的差異都是很明顯。
六、總結(jié)
今天我們重點(diǎn)闡述了SaaS收入、成本和毛利等經(jīng)營指標(biāo)。
- SaaS經(jīng)營的核心是追求客戶生命周期價(jià)值的最大化，由于SaaS收入的復(fù)利效應(yīng)非常明顯，因此控制流失率、延長客戶生命周期是關(guān)鍵；
- SaaS獲客成本往往較高，同時(shí)，“不匹配”的客戶續(xù)約率很低，容易造成虧損。因此，精準(zhǔn)獲客比獲客數(shù)量更重要；
- 可以通過獲客投入產(chǎn)出比、獲客成本收回周期衡量獲客整體效率，以及獲客單位時(shí)間效率；
- 查看整體指標(biāo)數(shù)據(jù)，只能判斷公司整體經(jīng)營狀態(tài)，卻不能找到問題所在。
因此，按產(chǎn)品、渠道、客戶類型等進(jìn)行交叉分析，是進(jìn)行業(yè)務(wù)改善的必要步驟。
#專欄作家#
王戴明，微信公眾號(hào)：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗(yàn)。
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編輯導(dǎo)讀有個(gè)錯(cuò)別字，“很”大不是“恒”大。