編輯導語：運營崗位自誕生以來已經經歷了一定階段，當下，我們對運營崗位的要求也越來越高，此時便要求運營人員在行業競爭的壓力下提升自身的核心競爭能力，沉淀出自己的不可替代性。本篇文章里，作者就運營人員的成長和能力建設做了總結，不妨來看一下。

本文是作為系列連載中的一個插曲，也是基于一次交流的延伸思考！

很多時候我們都應該以終為始，基于全局視角來看待一些局部或者階段性的問題。

比如，如果是剛開始做運營，非常建議大家去看一下運營這個崗位的前世今生，這個工種隨著互聯網發展的演變史，以及從整體上去了解一下運營是什么？對于運營成長本身也是，哪怕是剛入行的運營，在初級階段，那也放眼運營的整個成長階段，去看看每個階段的能力和價值貢獻要求。

特別認同老黃提到的一個觀點“現在已經到了一個運營驅動的時代！”當從行業的角度，運營的重要性越來越被認可的時候，從個體的角度，也意味著對運營的能力和價值貢獻的要求也將越來越高。

大家別被標題所唬住，其實，只要每個運營能夠有意識地去思考自己的現階段個人的競爭力，能夠為公司帶來的價值以及未來需要輸出哪些價值的時候，你就已經領先了同齡的運營一大步。

01

運營成長都是先從意識開始的，再建立思維和認知，其次落地于行動，整個過程不關乎天賦！

回到今天的文章主題，如何強化自己的“不可替代性”，這是每個運營都必須考慮的一個問題，哪怕你是剛入行或者剛畢業的小白！但是實際上，很多人并不會想到這一點，得不到認可和重視，可能自己都不知道什么原因。

無論我們處于運營的哪個階段，都要問自己幾個問題：

• 我現在做的事情，別人能做么？
• 我現在做出的成果，換成別人也能實現么？
• 我在這個項目中最大的貢獻和價值是什么？
• 截止目前你最大的能力和經驗沉淀是什么？

我們先從一個例子入手：假設有兩個做考研數學學科自媒體的運營，我們稱之為同學A和同學B。

同學A，沒考過研，但是有考研項目經驗，所以對考研的各種信息也有一些了解。主要的工作圍繞一些熱門節點，去做一些內容搬運和編輯，或撰寫一些文章，依托平臺的流量和公眾號在整個業務中的流量沉淀的機制，基本上也是能正常維持新媒體運轉。

也能夠通過搬運、編輯和寫一些攻略性的文章，基于老師的課程做一些片段式剪輯，偶爾也能產出一些爆款內容，貌似也能搞定站外自媒體平臺的運營，但很多時候工作都是按部就班的狀態。

同學B，考過研且數學考研分數比較高，做過考研博主，能編輯考研輔導資料，對用戶有比較深刻的理解，還能幫用戶解答一些專業的問題。從0到1將站外自媒體做起來，整個運營策略是基于對內容的理解，以及學生痛點和需求的了解，充分依托老師，打造有符合用戶需求的內容欄目，且保持了持續更新，建立起了內容的持續輸出機制。

也找到了自媒體運營的從0到1的破局點和杠桿點，1個人搞定公眾號、微博、B站等其他平臺自媒體的運營，且數據指標遠遠高于行業水平。在這個過程中也能基于自己的專業度，和跟學生的互動，在學生中也形成了一定的口碑和局部IP效應。

大家覺得，上面兩位同學，誰的價值更大，誰的不可替代性更強？

答案很明顯，同學B的價值貢獻更明顯，且不可替代性更強。

那么問題又來了：假設同學B，把完成了自媒體的從0到1，全網有了一定基數的粉絲積累，而且為自媒體運營打造的幾個內容欄目都已經形成了一定的認知和口碑，無論是后續的視頻平臺的視頻內容發布，還是公眾號文章的編輯發布，推文的撰寫都可以流程化了。這個時候如果換一個考研過研的且考研數學成績還不錯的實習生來按照既定的經驗和流程來運營，最終的結果會因為替換了運營人員，導致自媒體數據有致命性的影響么？

答案也是很明顯：不會的！因為該自媒體的隱性的能力已經建立，粉絲基數，以及用戶對持續輸出的內容欄目已經形成了認知和口碑，自媒體的內容輸出和運營流程已經有了一定標準和經驗沉淀，換一個人可能會影響數據指標的增減幅度，但是不會造成致命性的影響。

那么，這個時候同學B的價值，從第一階段的不可替代，變成了有被替代的可能性。當然，并不是說這個時候同學B就會替代，只是階段性的亮點價值在逐步下降。

這個時候要進一步發揮和創造更大的價值，就要為自己爭取更多的機會空間，具體可以考慮的方向：

1）負責的自媒體的變現能力強化：

• 通過自媒體能帶來的直接和間接的GMV貢獻，需要不斷提升這個貢獻在整個項目中的占比。
• 自媒體其他的商業化能力：當自媒體有比較大的流量積累和足夠的活躍后，是否有其他的商業化機會，這也是可以考慮的。

2）經驗的復制遷移：在更多學科上復制考研數學自媒體的這種玩法，基于現有自媒體粉絲做資源依托，在其他學科進行運營的模式和經驗復制，繼續做出成果。

02

作為運營，我們需要思考如何驅動數據增長？結果指標達成與否不是衡量你的價值和成功的唯一條件，指標達成時候需要思考在這個過程中的運營亮點和經驗。

但是很多運營并不會去關注這一點，指標的達成，總結的時候都是一些非常常規的運營動作，而且很多時候并不知道是平臺的原因，還是節點機會的原因。

回到前面提到的案例，從不可替代到可能被替代，再基于自身能力和經驗積累，創造新價值，建立新的不可替代性，那么就又是新的一個價值曲線！其實這個跟老黃的《非線性成長》里提到的第二成長曲線一樣的道理。

我們在職場中也需要持續的創造新的價值曲線，這本身就是一個完美的成長過程。我們再放到更大范圍。

如果你是負責一個項目或者一整塊業務，就需要不斷地去考慮新的機會點和創新點，或者經驗遷移和復制，否則一旦業務進入平穩運營期，全部都能夠流程化和機制化，有完善的組織體系，每個人各司其職能確保整個業務正常運轉，運營的工作開始變得螺絲釘化。這個時候每個人都會變得可以替代，那么就需要去思考如何做出更大的價值貢獻，強化自己的不可替代性。

其實上面聊的這么多，概括為一句話就是：讓公司需要你，保持你的價值和貢獻！來確保自己的不可替代性。

每個崗位都有其他需要的價值，即使是螺絲釘式的工作，也能找到在這個業務鏈條上的新的價值和創新。

大家應該聽到過一個常用的例子，就是同樣是客服這樣的崗位，有人就機械式地處理咨詢和客訴，流程化地解決問題；但有的客服就能夠基于過往的咨詢和客訴問題，進行分類，進行數據分析整理，從中發現更大的問題或者機會，為業務的迭代和優化，提供非常重要的參考，在這個過程中也不斷積累自己對用戶的認知和理解，這也同樣是發揮自己的價值和貢獻的過程。

03

從個人角度，自然希望在公司的發揮空間越來越大，重要性越來越強。

但實際上，整個公司的運轉邏輯，越到最后越來越強調組織的能力和作用，弱化個人的力量，個人的發揮空間是越來越小，越來越標準化和流程化。也就是到最后會強調系統能力的沉淀，具體的運營人都是這個系統里的要素，當系統能力沉淀和建立起來后，要素的變化對整個系統不會造成致命的影響。

很有意思的是，我們明明知道，從公司的角度希望不斷強化組織的系統能力，弱化個人的力量，借以消除個人的不穩定性帶來的風險，這個跟我們每個個體的訴求是違背的，但是我還不得不幫助組織來去實現這個目的。

因為對于我們來說，我們需要考慮我們推進的業務是否能夠形成系統能力沉淀，思考做到什么程度就能夠實現：這個項目脫離了我也能正常運轉。這是很重要的價值體現，我們需要去做系統能力的沉淀，不斷地努力去讓自己在這個項目中變得不那么重要！

我們再來舉一個例子，比如我們做教育項目經常提到業務模式，業務模型能否跑通，一旦跑通，那么后面就按照固定的模型不斷優化，不斷去強化這個業務運轉模型。

比如我們打磨出一門課程，跑通了投放模型，那么后續的運營工作就很標準化和流程化，不斷的進行體驗課打磨——投放——線索承接——開課——銷售跟進轉化，持續重復這個流程，在固定鏈路上進行數據運營和指標提升。

從0到1跑模式階段對于業務推動者來說能力要求比較高而且不可替代性較強，但是模式跑通后，流程和標準化后，系統能力就沉淀和建立起來了。這個時候只需要一個能夠按照這個模型，有效執行落地下去人，就可以維持業務高效率運轉，這個時候運營的替代性就變得很強。

但是這不代表，做運營就不去沉淀和建立系統能力，完全靠個人能力和資源去推進業務，以確保自己的不可替代性，有幾點思考：

• 很現實的是，在工作中，個人和組織本身就是各取所，相互依賴的過程，只不過個人相對處于弱勢而已，個人需要依托公司和平臺的能力、資源去達成既定的業務成果。
• 系統能力沉淀是運營在業務推進中能夠持續實現結果產出和提高投入產出比，釋放自己精力并且去做更多的有價值探索的前提，反之就可能會是救火式運營或者個人英雄主義。
• 業務規?；那疤峋褪切枰揽看_定性的業務模式的建立，系統能力沉淀和組織體系的完善，在此基礎上高效運轉，實現更大規模的增量。

回到前面那一句話：讓公司需要你，就需要幫助公司實現組織的訴求和目的。

04

圍繞以上的思考，我們需要有意識地去思考如何建立系統能力？就需要去考慮哪些是屬于系統能力建立和沉淀的范疇? 有三個層面，分別對應不同層級的運營要考慮的問題：

1）戰略層面：業務模式和模型的確立，圍繞業務高效運轉的組織體系的建立。

2）方法層面：方法論、經驗、流程沉淀。如課程打磨設計經驗，經過數據驗證的運營模式和方法，在某個已經流程化的業務中形成完善的SOP。

3）資源層面

• 被市場驗證過的產品，如已經被驗市場證過且完成打磨的課程產品；已有的產品功能和數據的積累；
• 資源的積累，如新媒體流量和私域流量；客戶資源；
• 口碑和品牌。

比如，我們打磨出某個剛需方向成體系課程，被市場驗證和建立明顯口碑后，營收達到一定規模，即使我們之后只是維持性運營或者砍掉團隊一半的人力，其實對規模也不會造成致命的影響。

再舉一個例子：如果我們一個項目，特色課、正價課、自媒體、老師IP全部建立起來后，形成特色課建立口碑和傳播，自媒體做流量承接和沉淀，老師IP及周邊做影響力和提高傳播度，最終所有導向都是去轉化正價課，當這個系統和機制建立后，它就形成了門檻和壁壘，系統能力就沉淀起來了。這里隱性的系統能力發揮著比較大的作用，即使這個時候把團隊人員全部替換掉也不會形成致命的影響。

做在線教育的運營應該都知道，目前大部分頭部機構都是采用的資本加持，通過外投方式獲客，主要的轉化模式以體驗課和訓練營轉化為主。

這種方式最終沉淀的是系統能力中的組織能力，市場、教研、老師、運營、銷售、輔導老師各團隊各司其職，以一個完善的組織體系在運轉，這個時候除了業務或者項目負責人這類決策者之外，單個運營并不能起到確定性的影響。

對于一些個體老師，小的內容團隊或者工作室則更容易沉淀隱性的系統能力，也就是用戶的口碑，基于內容輸出，作為一個知識性IP的打造。所以，有時候也經常在思考，可能對于教育來說，小的團隊或者工作室才能做真正做出有口皆碑的內容出來，不靠資本，沒有啟動流量加持，完全靠內容取勝和脫穎而出，這種的隱性能力才是教育從業者應該長期沉淀和積累的系統能力。

對于運營來說，在某一個項目或者業務上個人價值體現，本身就是由強到弱過程，這個時候就需要找到新的價值增長點。

核心思路就一個：持續建立新的系統能力，做新的能力沉淀。直白點就是在維持現有系統運轉的基礎上做新的探索和創新，做新的業務拓展。比如，把自己的成功項目經驗復制到更多的項目上，探索更多的業務機會或者做更大規模的增長。

05

前面提到：運營成長都是先從意識開始的，再建立思維和認知，其次落地于行動，整個過程不關乎天賦！

實際上很多運營在實踐和成長過程中最大的問題是“意識”問題，如目標導向、缺乏數據分析意識、對自我的要求，以及對工作質量和結果的判斷標準。跟什么人在一起，最終決定了你能夠成為什么樣的人，這是因為身處的環境能夠提升你的判斷標準和人之高度，啟發你的意識。

很多運營在工作中，要么就是為了完成任務而做，要么就是停留在自己判斷和認知標準上。在具體的運營實踐之外，如果能做到持續的學習、交流、思考、總結和反思，那么前面提到的成長問題自然就迎刃而解。

#專欄作家#

超哥Jason，微信公眾號：超運營思維，人人都是產品經理專欄作家。后續持續從運營思維、認知、分析、學習、實踐、總結、成長7個方面進行分享輸出！大廠某教育產品線業務負責人。

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