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榮耀標識內部復盤：談談對SaaS2C2B 模式從0到1產品策略思考（一）
編輯導語：本篇作者結合自己的工作經驗與思考，先從產品商業模式、對產品中用戶的理解出發，就對SaaS2C2B 的產品商業模式進行了解讀，相信會讓你對B端產品有新的認證和發現，一起來看看吧。
如今To C 的產品其實慢慢進入到了一個瓶頸期，整個人才流轉也在往B端走，相對應的To C 的產品方法論很多，但是對于To B 的產品來說其實還沒有比較多的經驗沉淀。
我在幾個月前剛策劃了一款產品上線，屬于To B 類的增長產品，做的時候發現根本找不到任何可以借鑒的經驗分享。也是摸著石頭從一開始的需求和市場到產品框架的搭建，再到產品的上線及上線后的迭代運營，其中踩了不少的坑總結了一些經驗，在做的過程中也有一些比較深入的思考。
這次先從產品商業模式，及對產品中用戶的理解出發，希望可以跟大家進行分享和探討。因為先從對用戶的思考角度出發，所以不會展開到產品增長策略和一些從0到1產品方法論等等進行闡述，后邊會放到之后細聊。
一、產品商業模式
典型的SaaS2C2B 的產品國內外也有很多，例如Slack、Zoom、Dropbox、小鵝通、石墨等，因為To B 和To C 的產品不一樣的是，B端的產品很難做到病毒型裂變傳播，但C端做病毒傳播則有大量的機會，所以做B端的增長先服務好C端客戶（大多都為執行層的人），再反推影響到B端的抉擇，也是現在比較常用的產品策略和打法。
我們的產品策略雖說是SaaS2C2B的產品發展邏輯來走，但產品還不是所謂的工具型SaaS產品，盈利模式也不是傳統的訂閱制的付費模式，我們聚焦于平臺，兩端客戶是B2B，其中供給端用的是先To C 再To B 的策略，盈利方式是交易流程上的分傭，故又會增加一層的難度。
下邊我會給出我對企業用戶的思考，雖然結論比較簡單，但也是基于了大量的思考進行總結的，說的不一定對，希望和各位朋友可以在評論中進行探討。
二、用戶篇
1. 雖是B端對接的也是“人”
B端產品涉及的目標群體往往是公司個體，但對接使用的也是人本身，尤其是再To C再To B的打法下，“人”的行為特征展現的會更加突出。
我們平常在講B端的用戶時，往往會想到極其理性，好像使用我們產品的是個機器，失去了人本身該有的沖動和習慣，在實踐中其實不是的。
往往他們也有在工作中有的一些習慣和一些個人的行為痛點等等，在做此類產品時候還是要符合C端產品的一些技巧，所以我們初期的產品策略可以從企業執行層的用戶角度進行切入，得出用戶需求，從而設計出產品功能和策略。而不是站在公司的角度，像純B端產品的產品設計策略，這點很重要是個大坑。
2. 在非個人交易場景下的個人行為
首先解釋一下這句話，可能比較“黑”。企業和個人之間本質是交易，企業給員工錢，員工用自己的專業技能給企業干一定時間的活。故在工作中的任何個人產生的動作其實對于員工來講都是“交易”，但這部分時間又是在企業給過錢之后，所以對于個人來說，工作中進行的行為，就是“非個人交易場景下的個人行為”。
通俗點來說，就是我主動使用您的產品想解決我工作上的某個問題，是我的個人操作，相當于我對你交易了我的時間成本，但我的時間成本已經被企業所支付了，但也是我在進行操作。
這種行為下的用戶的特征有哪些呢？
- 使用產品更加的理性，相對于我們平時生活來說。因為我需要解決工作中的問題，跟我個人無關，一切動作為了公司，又因為是交易場景，所以用戶會更理性。
- 使用產品更注重效果。時間有限，KPI任務重，沒用過多時間成本用來體驗產品，進行放松娛樂，本質是為了解決工作中的問題。
- 個人利益與企業利益與平臺利益三者之間的疊加和沖突。這一點比較抽象難理解，但很重要。產生交易就會有利益，個人利益和企業利益之間在有些時候是共贏的，但在有些時候是沖突的，我們要找到這個平衡。
舉個例子，boss直聘中，花錢充值才可以看到更多的簡歷，有的部分負責人想自己更快招到合適的人來幫自己部門的工作，對個人來說利益是正的，招到了合適的人，業績好了升職加薪，對于公司來說利益當然也是正的，但這個錢公司不一定給報銷，這時候用戶就在評判我花這個錢到底值不值，這就涉及到個人利益與公司利益的沖突，這時候涉及好定價策略就很重要了。
與平臺利益的沖突，比如，我們產品發展策略是后邊慢慢會轉到公司維度，對公司進行宣傳，即對公司信息的唯一性。前期個人用戶會有一些個性化的公司介紹等需求，這時候和我們的產品策略有沖突，會影響整個產品的數據架構，這時候我們就應該有所取舍。
總之，在B端產品設計中，會有多方的利益疊加和沖突，我們做產品時應該有所考慮，不能只考慮其中一方。
非個人交易場景下的個人操作行為和個人操作習慣之間的鏈接。
既然是個人行為就會暴露一些人的“缺點”慣性，我們在日常中也會使用很多的APP，其中很多產品設計比較具有引導性，因為是生活場景下，人會比較放松，也會有意識無意識的被進行引導。
返回到我們的辦公場景中，大部分使用習慣是被用戶放在潛意識中的，故我們做產品設計時，也可以借鑒C的一些設計手法，或者運營活動來進行吸引用戶點擊和操作，雖然說在非個人交易場景下用戶會更加的理性，但有些時候慣性也是不可避免的。
3. “時尚”是驅動力
產品從0到1，想要產生病毒的擴散效果，在眾多老牌的競品中獲勝，不是單純的“功能”吸引，這只是其中一部分，而是把“時尚”當做驅動力。
那所說的“時尚”是怎么個定義呢？
最大的誤區就是以為是UI上的時尚，其實重點的是在“差異化”，你和競品之間的差異化（如何進行競品分析這個我們后邊提到競品分析時候會細聊），簡單講就是當你的目標用戶在用你的產品解決他們工作上問題時候，跟其他競品不一樣，有煥然一新的感覺，具體在哪里去找差異，還需要看具體公司的具體業務了。
總之要形成差異感很重要，可能對我們產品的生死有很大的關系。
舉個例子，前段時間發現“即刻”旗下一款陌生人社交產品“橙”，就好奇的去看看能設計出什么不一樣的東西（因為本人對即刻的產品團隊還是感覺不錯的），果然注冊頁面及登陸頁面交互還是很新穎的，應該費了前端不少力氣（哈哈）。
但是進去之后，還是先實名然后左滑右滑，這就讓我頓時失去了使用的動力，我會默認覺得你這個是新產品，同樣的功能我為啥不用隔壁家的對吧，我就失去體驗的沖動了，無論他細節做的多么流暢。
說回來，有了“差異感”，我們怎么把他做成“時尚”呢？
這里我也思考了很多，我個人認為最重要的就是需要在產品中加入社區和配套弱社交的元素。
社交是最容易形成網絡效應，指數型裂變的形式，把目標用戶群先形成社區，在社區中加入弱社交的元素，這樣就會形成別人都在使用這個產品幫助工作，我在圈內沒用使用這個產品就會變得落伍的感覺。類似于別人都在用抖音，我沒用，像是跟不上時代的感覺。
4. 企業用戶是更沒有耐心的
企業用戶和我們體驗C端產品的用戶心態是不一樣的?？赡芪覀児涮詫氁粋€商品我們不喜歡，我們會看下一個，可以持續看好多個。
但是做為企業用戶，在那個場景下就是效率優先，一天就8個小時，頂著KPI哪里有時間跟你這體驗產品，時間成本太高了。所以產品設計時，尤其是前期，一定要給用戶一下就能完成他目的的功能。
比如我們做的是一個房源匯集平臺，如果我們做的是，讓房東自己發布房源，發完了就等著讓用戶聯系你，那完了，這個產品肯定死了，很少有房東在剛出來小產品上，發布房源然后等著客戶，發布房源的時間成本他都嫌高，根本沒用耐心去等到客戶聯系他了。
那他發布完房源，我們直接把有意向的客戶推送給他呢，如果他聯系上了，他就覺得你的平臺是有效果的，就會有很大幾率的留存。
所以，我們在前期設計產品時候，一定要牢記企業用戶往往是更沒用耐心的，一定要把目標用戶想要的直接反饋給他，不要讓他就行過多的操作，過多的時間成本。
這個也是很重要的產品策略，設計到前期產品功能的優先級展示問題，這個問題上我們也踩過坑。
5. 要注重企業實力在“腰部”的客戶
一個合格的產品經理都會承擔起產品運營的責任。
眾所周知，B端產品的產品運營和C端產品的產品運營相差甚遠，C端看的是整體目標用戶的數據運營，看每步的轉化率。但B端的產品運營往往需要挨個企業去進行硬功，所謂的精細化運營其實就是這個道理。
我們前期的目標用戶一定要定位在，企業實力在整個目標用戶群“腰部”的企業，先去吸引攻克這部分人，甚至前期我們的產品迭代也要圍繞他們這部分人的需求。原因有幾點：
- 這部分企業在全國或全省來講沒有很大的知名度，但在地方上有一定的知名度。這樣就不會出現“客大欺店”的情況，好多大的企業見是小產品他們都不會鳥咱們，也不會配合咱們進行產品調研等等共同進行成長進步。但是我們前邊做營銷宣傳時候，最好是拿幾個頭部的企業去進行宣傳，運營和營銷是兩個思路，不沖突。
- 這部分企業往往勁比較足，企業內也比較扁平，相比于大企業，更渴求更多的增長，最后沉淀的內容往往也比較多。也更容易我們后邊從個人的產品服務上升到對整個企業的產品服務。
- 比較積極活躍，會對我們的產品提出更多的問題和改進策略，提高整個產品的使用頻次。
總之，做這種SaaS2C2B模式下的增長產品，這個用戶的調性和C端用戶、純B端產品所服務的用戶調性是不一樣的，我們第一步先了解我們的用戶后邊再針對性的做一些功能，才可能使我們的產品突破0。
用戶篇先分享這些，后邊有新的體會會繼續補充，后邊做到類似產品時可以看一下，大家可以關注我并收藏，別找不到了。我下期會分享“產品篇”，對整個產品架構和產品增長策略的方法論的思考進行分享，不見不散！
本文由 @忠煒 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
寫的這么好點贊這么少，這篇文章很有深度的
謝謝！都是一些實踐總結，后邊會持續更新~
受益~如果要設置維度對2B運營進行評判的話，你覺得有什么比較好的維度嗎？比如文中提到的，2B的產品，本質使用者還是個人，為了提高效率或者是滿足企業的某些需求，那作為乙方，怎么去評判自己的產品在客戶那邊用的好與不好呢？
運營就設計到增長問題，后邊也會寫增長相關的，我個人的方法論。簡單說一下，不管是什么產品，首先一定要有一個目標，定這個目標不簡單的，每個產品階段都是不一樣的，目標錯了其他迭代都錯了。根據目標去拆分公式或者可量化的因子，這些就是我們運營參考的維度。
產品那邊好不好用，b端尤其前期，用戶數據比較少，最直接的就是用戶訪談了，對象一定要是活躍用戶。 一般需求摸不錯，剩下的就是產品交互體驗方面的了。 后期起數據之后可以 通過數據作為衡量。