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編輯導(dǎo)語：傳統(tǒng)行業(yè)如何逆風(fēng)翻盤一直是傳統(tǒng)企業(yè)頭疼的問題，究其原因，只能是大環(huán)境所迫。傳統(tǒng)行業(yè)要想突破困境，只能擁抱大環(huán)境，擁抱變化。而今，做私域是一個很好的方向。如何在私域里面變現(xiàn)，利用私域人脈，也是商家應(yīng)該考慮的問題。今天，作者以西貝的私域會員之路，探索他們是如何做增長的、變現(xiàn)的，一起來看看吧。

電商零售將是傳統(tǒng)餐飲業(yè)最大的增長機會。

線上線下一體化的終極目標是：不再分線上線下，每一個銷售單元都具備全場景營銷服務(wù)的能力，服務(wù)顧客全場景的需求。 ——魏骍然 西貝集團會員中心高級總監(jiān)

西貝自1988年創(chuàng)立到現(xiàn)在，33年，從一個內(nèi)蒙偏遠小城的小店面，到今天全國360多家門店、2000多萬會員。

很多人問，在餐飲這樣一個傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)，豐富度高，顧客選擇范圍廣，西貝怎么做到這么多會員的？

今天就把我們一路摸爬滾打走過的路、踩過的坑，和大家做一個展示，希望能對大家有所幫助。

一、傳統(tǒng)大叔的會員之路

先簡單介紹一下我們會員體系的發(fā)展歷程。

剛開始2014年是實體卡，包括后來的熱敏卡，那時候用戶總量在50萬左右。

2014年至2016年開始使用基于微信的電子會員卡，用戶需要掃碼登錄注冊，用戶量突破200萬。

2014年到2016年都是單純用戶連接，沒有接入系統(tǒng)，2016年之后開始搭建會員服務(wù)系統(tǒng)，這是非常重要的轉(zhuǎn)變。

我們在微信關(guān)注公眾號注冊會員的基礎(chǔ)上，增加了掃碼點餐、掃碼排號等服務(wù)，用戶總量突破1000萬。

2018年我們做了一個事，推出了付費VIP會員服務(wù)。這在餐飲行業(yè)是很少見的，國外有，中餐好像沒人這么做過，我們就做了一下。

兩年多時間吸收了100多萬付費會員，后果有好有壞，最大的好處是，我們通過這種方式，篩選出了西貝最私域的用戶。

這批用戶有兩個特征：第一本身非常喜愛西貝，第二對西貝的產(chǎn)品非常感興趣，愿意長期往來。

因為發(fā)現(xiàn)這批用戶，我們突然意識到，需要對顧客做分級了。

2019年就設(shè)立分級體系，包括顧客、普通會員、喜悅VIP三個級別，喜悅VIP有專享特權(quán)。

這也是西貝首個會員分級體系。

也正是從這批用戶開始，我們開始建立西貝的私域場，從2018年到2019年，私域用戶大概是200多萬。

2020年遇到了疫情，200多萬私域用戶貢獻了超4成堂食比例，穩(wěn)住了大盤。

疫情后，我們把整個分級體系又做了很大的變革和迭代，開始做私域運營轉(zhuǎn)型。

即以西貝美食顧問為服務(wù)觸點，以企業(yè)微信作鏈接器，打通后臺-中臺-美食顧問-顧客為閉環(huán)的服務(wù)體系。

今年我們開始啟動線上線下一體化建設(shè)，又做了很多調(diào)整，嘗試重新定義會員，用戶總量到了2000萬。

從實體卡到電子會員卡，再到會員成長體系，再到重新定義會員，主要變化的是會員分級結(jié)構(gòu)，以及不同級別對應(yīng)的福利和活動。最早實體卡，是會員或不是會員，權(quán)益沒有任何區(qū)別，這個卡也追蹤不到客戶的消費信息。

到了電子卡，顧客在我們這兒有身份了，可以看到各種消費信息。

再到上線會員成長體系，最新的分級有普通、白金、黃金、黑金顧客。

目前這個體系已在全國門店鋪開，顧客到店消費、訂餐綁在一起，后臺可以看到顧客所有的消費記錄和習(xí)慣，服務(wù)員看到后可以更有針對性地給顧客推薦。

這是西貝會員體系的一個大概發(fā)展歷程，也還在繼續(xù)探索和調(diào)整。

二、西貝做會員踩過的兩個大坑

第二部分想和大家分享一下我們踩過的坑。

其實，與其講所謂的成功經(jīng)驗，分享一些我們一路摸爬滾打趟過的坑，可能對大家更有啟發(fā)。

1. 積分能否當(dāng)錢花？

第一個坑就是，積分到底能不能當(dāng)錢花？

2018年上線付費VIP會員我們就推出了積分抵現(xiàn)，今年又取消了。

為什么這么做？因為我們發(fā)現(xiàn)，“積分抵現(xiàn)”不是什么企業(yè)都能用的，它取決于企業(yè)的行業(yè)特征和成本結(jié)構(gòu)。

餐飲行業(yè)的毛利空間比較大，但是去掉商場的店鋪租金、人員費用后，凈利潤非常少。

如果顧客積分特別多，顧客滿意了，商家就無利可圖。

但有的行業(yè)，比如酒店行業(yè)的積分抵現(xiàn)就很好用。

一個原因是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，一個房間一晚上沒賣出去，并不會增加額外的成本。

但餐飲不一樣，你這個菜一旦做出來，客人不來或者不要了，你也得出這個費用。

積分要做，就要跟自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一起成長。

早年吃西貝，大家可能有印象，最早積分直接當(dāng)錢花，每餐消費幾百塊，積分可能返5%，這樣顧客太無感了。

怎么辦？可以把積分積累起來，積累到客戶用一次爽一次。

我們?nèi)ツ瓿踔匦伦隽朔旨墸櫩涂梢苑e累積分，然后兌換一些他們真正想要的東西。

比如換消費券，甚至換免費服務(wù)，總之要可以兌換他真正喜歡的東西，這樣的積分是有效的。

如果大家的運營有積分這一項，可以將你的積分策略和成本結(jié)合起來看，是不是讓顧客用一次爽一次。

如果是，可以繼續(xù)，如果不是，以我為鑒，可以做些調(diào)整。

2. 線上線下沒有一體化

積分算是一個小坑，接下來分享一個大坑，線上線下一體化。

從我們做在線服務(wù)開始，一直是線上當(dāng)線上，線下當(dāng)線下，線下認認真真搞好客群接待、人流引導(dǎo)，做好服務(wù)和復(fù)購。

線上就抓流量，上了流量后做好活躍度。

我們以為只要把這些都做好，顧客自然會線上線下來回流動。

我知道線上運營對大家不是什么問題，但是對我們這樣一個線下門店起家的企業(yè)來說，當(dāng)時確實是一個大問題。

時間短還沒事，時間長了以后，就會有大量摩擦。

因為電商和門店的營銷及銷售邏輯完全不同。電商要做產(chǎn)品組合，做各種促銷活動來吸引流量。

線下門店是實價，通過體驗帶來復(fù)購，它們是兩種模型。

線上組合有優(yōu)惠，顧客就更愿意去線上買。

你看，因為線上線下沒有在一開始就一體化，導(dǎo)致我們連最簡單的定價都無法統(tǒng)一。

這個坑我們還在填，還需要大量的基礎(chǔ)性工作。

怎么才能填上呢？就是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，CRM。

CRM要抓取顧客的信息數(shù)據(jù)、消費行為數(shù)據(jù)、消費者的喜好偏好，把這個抓取之后輸送到系統(tǒng)工具中，再有針對性地輸送到應(yīng)用端。

從各個點抓取，再運送到各個點，整個過程流動起來，才能實現(xiàn)線上線下整體的數(shù)據(jù)一體化和服務(wù)動作一體化。

紅色這一側(cè)是西貝目前建立起來的，公眾號、線上商城、微信外賣、掃碼點餐，會員權(quán)益體系設(shè)計，營銷產(chǎn)品管理，優(yōu)惠券管理，積分管理。

但是想把這些真的用好，用到跟顧客一一對應(yīng)起來，就得定制，進入到SCRM，這是我們正在做的事。

我們設(shè)想線上線下一體化的終極圖景，就是不再分線上線下，每一個銷售單元都具備全場景營銷服務(wù)的能力，服務(wù)顧客全場景的需求。這里面有兩個關(guān)鍵點，一個是線上工具賦能線下，一個是總部數(shù)據(jù)引擎賦能一線門店。

線上工具如果不能賦能線下運營，很多時候就是飄在空中，說直白點就是浮云。

總部數(shù)據(jù)引擎要能夠賦能一線門店，賦能離顧客最近的地方，這樣門店業(yè)務(wù)才能一起壯大起來。

三、小結(jié)

這就是把我們這幾年做的事濃縮概括了一下，給大家做一個展示。

最后想跟大家分享一個小結(jié)論，其實不管是積分策略，還是線上線下一體化。

所有運營動作最終都要落到核心業(yè)務(wù)上，從業(yè)務(wù)出發(fā)，必須回到業(yè)務(wù)。

尤其是餐飲業(yè)，屬于大行業(yè)小企業(yè)，也就是前面說的豐富度特別高，顧客的可選擇范圍特別廣。

即使是海底撈這樣的頭部餐飲企業(yè)，對整個行業(yè)的影響也沒有想象中那么大。

在這樣的行業(yè)環(huán)境中，幾乎不可能通過純粹的私域運營或會員運營鎖住一群用戶，只能通過自身的產(chǎn)品和服務(wù)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力去獲得用戶認可。

即使我們建立了會員體系，有了私域場，可以讓一群用戶跟我們互動，但只要產(chǎn)品和服務(wù)出問題，很多顧客就會瞬間消失。

本文由@有贊 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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