編輯導語：SaaS產品應該如何和用戶建立起一個相對平衡的關系？這要求SaaS產品對自身的目標客戶群體及其需求有所了解，并對自身產品的發展路徑有完整把控。本篇文章里，作者列舉了幾個SaaS產品客戶失敗的案例，一起來看一下個中原因及相關解讀吧。

按大家要求，今天分享各種客戶失敗的案例。少部分案例基于過往經驗，大部分聽朋友分享得來。

作為行業實踐者，自己寫出來的時候，都覺得頭鐵、扎心。

以下案例純屬虛構。大家看個熱鬧的同時，別忘了對號入座，以作反思。

一、案例1：我要的這些功能都很標準

客戶 A，物流行業中型創業公司，人數 300+。IT 部門 leader 是海歸，在為自己團隊尋找效率工具，找到你的產品。立刻付費使用。然后對標海外的成熟產品，要求某個功能為必須。如果不滿足，客戶抱怨、流失?？蛻羰?。

這是一大深坑。沒有明確產品路徑作為主心骨的團隊，很容易掉進去。很難判斷這客戶要的，到底是該有的能力，還是額外的、不符合中國市場情況的要求。

往往此類情況是因為客戶畫像不清晰所致。一個產品一類畫像，邊界不清，就會讓周圍似是而非的需求進來。沒有明確標準，很難甩掉。組織為該客戶的支持耗時耗力，卻不一定能復制，很容易流失。

二、案例2：你們太貴了

客戶 B，創業團隊，十幾個人，自己還沒賺錢，對于付費很猶豫，不斷持續進行咨詢和申請試用。勉強支持一段后，實在抵不住售前的精力消耗，流失?？蛻羰?。

盡管你為這類客戶提供了真實價值，但短期也不用想收上錢來。按照中國的小企業經營狀況，也很難有一個穩定樂觀的成長預期，所以和此類客戶共同成長為主流市場的理念，也無從落地。

此類客戶缺乏價值思維，而多用成本思維、節省思維，如非掐著他喉嚨往下灌（意為業務必備軟件、合規要求等），不然無法轉化。

如果你有明確的目標客戶群體，用你們產品正爽。對于此類【你們太貴了】的言論，大可放在一旁。

產品不需要迎合所有人，每個階段都有階段的受眾，就足夠。

三、案例3：你們實在是太難用了

客戶 C，近萬員工的媒體行業信息化部門，一定預算內部門有獨立采購決策權。習慣了使用成熟的國際開源/破解版產品，花費了兩周的時間，仍然沒有完成 onboarding。有這時間，用人力可能就把問題解決了，沒時間繼續耗，棄坑?？蛻羰?。

很多通用 SaaS 產品能夠做到高度標準化、易用，是因為只在解決一個遠離業務的邊緣問題。而當解決核心業務問題時，和現有客戶系統的集成和接入的快速支持和標準化，是很嚴重的難題。不僅是功能上的，更是組織的、模式的難題。

客戶的【難用】二字是感性的，原因可以包羅萬象。這沒有什么好的方法，只能請客戶坐下來，好好聽客戶講講他們遇到的問題，一起討論應該怎么解決。

我聽聞個別 SaaS 廠商，不但不以此解決問題，反而把【難用】當成客戶的過濾器，被【難用】嚇跑的都當作是【偽需求】，只留下需求最迫切、預算最充沛的。此類行徑，我也不知如何評價。

四、案例4：你們服務又宕了，考慮賠償吧

客戶 D，跨國大公司，世界 500 強品牌，在華機構數百人，重要業務上云，選擇你的產品做橋梁，但由于分支機構人數不多，雖然品牌響亮，但貢獻不了多少收入。系統首次宕機，個別客戶一個小時不能使用，客戶索要 SLA 服務憑證和事故報告。半年內再次宕機一小時，客戶撤出平臺，用回國際方案?？蛻羰?。

沒有任何服務能永不宕機。任何都沒有。所以對待此類事情，既要放平心態，也要深刻自檢，到底是哪個環節出現的問題。

技術結構不支持的，花多大成本也要升級，不然云服務將不具備長期競爭力；規章制度不規范的，該怎么處理就怎么處理，無法姑息。如果就是偶發事件，無法杜絕，那就轉而在通知事故、安撫客戶的流程上做文章。

另外，如果客戶依賴你的業務重要性和實際交的錢不符，那要么調整定價體系，要么額外收取重保服務費用。沒別的好辦法。如果長期不符，錢少事多，忙起來肯定顧不上這客戶。

五、案例5：你們拿個半成品糊弄我呢？

客戶 E，中國新興消費領域，具備增長潛力和預期，希望選一款工具幫助降本增效，選擇你的產品。一個月的試用、對接過程中，不斷發現新的 Bug、未閉環的場景問題，承諾修復的時間從兩周后，逐漸排期拖延到數個月后?？蛻舴艞壥褂?，抱怨平白浪費一個月，品牌受損?？蛻羰?。

又是一個產品坑。SaaS 的功能，開出去就收不回來。只要提供了就會有人試用。在 SaaS 產品不斷迭代優化的過程中，把未設計周全、未經過充分測試的能力上線，屬于自尋死路。要不了幾個版本，就會發現積累的毒素過多，難以升級。

SaaS 不僅小步，更要慢跑，這是做 SaaS、確保服務穩定的唯一方式。就和微信不會隨便加一堆亂七八糟的功能一樣。一飲一啄皆有定數。

客戶對 SaaS 的預期是即開即用，對功能穩定的要求比傳統軟件高非常多。稍有不慎，就跌入負面一檔，難以挽回。

六、總結

最好的產品也會有一堆唱反調的人，但這不能成為?SaaS?人自我安慰的麻醉藥。

如果客戶拿著吃頓飯的錢，想找萬能藥，這可能是客戶思路的問題。如果客戶愿意付出對應的成本，但無法獲取對應的收益加持，那肯定是廠商的問題。

SaaS 行業的理念和組織模式都需要升級。從體感而言，團隊既有了舊方式想要換新，太難了。市場的更新只能依賴新陳代謝。

幸運的是，新陳代謝的速度比預想要快得多。新生代從白紙開始，更有希望破除迷障，掐中價值命脈。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家

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