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編輯導語：埋點實施怎么做？第三方采購的SaaS系統(tǒng)，如何與自家業(yè)務對接？本篇文章從實戰(zhàn)經(jīng)驗出發(fā)，講解了埋點流程，專注于業(yè)務賦能實操，相對完整地展現(xiàn)了全流程，希望能給大家?guī)椭蛦l(fā)。推薦感興趣的朋友們閱讀。

神策的第一篇為《從甲方角度，拆解神策》，后續(xù)要講解實操經(jīng)驗，為提高閱讀體驗和連貫性，本篇文章將神策的實施，埋點流程，業(yè)務賦能實操，原本后3篇的內容，壓縮到一篇來講解，也能省去一些鋪墊，如果有問題探討，可評論或者私信溝通，我將做到盡量解答。

第三方采購的SaaS系統(tǒng)，如何與自家業(yè)務結合，是一個比較頭疼的事情。

首先，在接到需求之后，系統(tǒng)間的對接和調整，是一個比較大的工程。

其次，系統(tǒng)對接之后，業(yè)務實施需要哪些具體步驟，每個步驟如何行動，也比較難快速明確。

本篇文章盡量將業(yè)務實踐中遇到的問題，以及每個細節(jié)都呈現(xiàn)出來，如果覺得有用，可以收藏，便于日后遇到有需要的時候使用和排查。

站在公司內部產(chǎn)品角度出發(fā)，神策這種數(shù)據(jù)系統(tǒng)，一個相對完整的實施流程會包含有如下環(huán)節(jié)：

需求確認——指標梳理——事件埋點的梳理設計——事件埋點的開發(fā)與校驗——系統(tǒng)上線與實施——業(yè)務推廣與賦能

具體的環(huán)節(jié)和參與方，可參考這個圖

一、需求確認

即采購神策是為了解決什么問題，這一步是企業(yè)和神策雙方一起討論，澄清需求和問題。一般情況下企業(yè)的參與方必須有業(yè)務線的產(chǎn)品負責人，以及對應的產(chǎn)品經(jīng)理，以及技術的負責人。

業(yè)務線產(chǎn)品負責人更偏向務虛，確認業(yè)務需求的滿足，技術負責人更偏向務實，考慮和確認雙方的技術對接，性能限制，接口邏輯等。

二、指標梳理

在需求澄清后，進入到指標的梳理環(huán)節(jié)，即企業(yè)本身需要明確自身的業(yè)務發(fā)展階段，確認本業(yè)務階段中需要考察的核心指標，這個指標一般會面向各個業(yè)務端口收集。

拿在線教育舉例，一般會關注訪問相關的指標，活躍相關指標，營收相關指標，學習指標，如果是電銷的業(yè)務還會關注外呼相關的指標。

此環(huán)節(jié)會有企業(yè)方和神策方一起協(xié)作完成，具體問題具體分析，但核心的原則，就是要理清楚自家企業(yè)要關注的指標，明確每個指標的描述口徑，將有歧義的指標訂正，將重復定義的指標去重，將無意義的指標刪掉，確保第一期開發(fā)可以滿足最小范圍的業(yè)務閉環(huán)。

三、事件埋點的梳理設計

此環(huán)節(jié)為重點環(huán)節(jié)，在指標梳理清楚之后，就進入到了事件的具體設計工作。

神策的埋點邏輯，是基于用戶-事件模型，這個模型的細節(jié)再上一篇文章有講，感興趣的小伙伴可以查看http://www.aharts.cn/it/4342700.html

事件作為一個完整的行為主體，事件下包含的叫事件屬性，如“web頁面瀏覽事件”包含了“頁面標題”，“頁面地址”等屬性。

神策本身會自帶預置事件和預置屬性，名為“$xxx”的格式，為神策SDK中自行上報，如果這部分事件可以滿足部分需求，則無需再開發(fā)。

神策沒自帶的事件，就需要自己設計了，這里有個例子，大家可以感受到兩種不同的設計思路，根據(jù)自家業(yè)務情況靈活權衡。

公司的網(wǎng)頁類型有很多，并且會經(jīng)常隨著業(yè)務的需求變化增加網(wǎng)頁類型，但規(guī)律比較容易感知。產(chǎn)品這里可以按照每個類型的頁面單獨設計一個埋點，如“A類型頁面瀏覽事件”，“B類型頁面瀏覽事件”。

這種設計方式可以清晰的區(qū)分兩個類型的頁面瀏覽。但如果頁面的類型的靈活添加，并且無上限的話，每增加一次就得埋點一次，無限制的增加維護成本。

這種某個屬性來區(qū)分事件，且屬性會無限制增加的場景，建議按照如下的設計模式。

設計“頻道頁瀏覽事件”，并且事件中增加屬性“頻道頁類型”，各種類型的頁面如A，B，都是頻道頁類型的一個屬性值。

這樣，事件不會再增加了，每次增加都是上報了一個屬性值，降低了維護成本。

但是，不能一刀切，如果公司要做一個大型的活動，這個活動很重要，且需要單獨的關注頁面的瀏覽情況，關注用戶行為，則有必要單獨設計一個埋點事件了，如“雙十一專題活動頁瀏覽事件”，這樣就能單獨統(tǒng)計指定埋點，減少干擾。

按照此種思路，繼續(xù)設計剩余埋點，也要把公共屬性和自定義屬性都在埋點文檔頂部標記出來，公共屬性是所有埋點事件都會帶的（如平臺類型，或者機構ID），便于研發(fā)識別。

為了提高準確性，我也列了事件埋點環(huán)節(jié)的檢查清單，請大家收藏備用。

檢查清單：

1. 事件英文變量名，大小寫檢查，重名檢查
2. 屬性英文名，大小寫檢查，重名檢查
3. 屬性值類型，逐個屬性檢查，避免出現(xiàn)同屬性名，但類型不同的情況
4. 埋點的端，要盡量標明
5. 觸發(fā)的時機，也要在每個事件上備注清楚

四、事件埋點的開發(fā)與校驗

確認埋點需求文檔無誤后，就進入開發(fā)環(huán)節(jié)，推動各端研發(fā)評審需求，討論上報時機和實現(xiàn)機制，可能會出現(xiàn)需求變動，以全局最優(yōu)方案為準。

如上所述，神策埋點分為自定義埋點和預置埋點，預置的埋點會直接通過sdk的方式上報到神策的數(shù)據(jù)庫中，自定義埋點在我們公司則通過如下技術流上報：

1. 客戶端——redis
2. 一套自己開發(fā)的拉取程序（原理是拉取上報的落盤數(shù)據(jù)，并使用神策的sdk轉成sa日志文件）
3. logAgent導入到神策數(shù)據(jù)庫

這種架構是為了兼容一些業(yè)務屬性需要二次處理，比如訂單上報后還需要再從CRM系統(tǒng)讀取是否為電銷成單，所以就把這部分屬性傳到自己開發(fā)的程序中，取數(shù)補數(shù)等操作，然后再上傳。

此處也是給個參考，redis可換成kafka，logagent可換成其他的導入工具，只要能適應公司自身業(yè)務就好。

開發(fā)環(huán)節(jié)會遇到各種bug，比如研發(fā)不看文檔，自己命名，或者不同的研發(fā)有按照駝峰命名，有的按照下劃線命名，最后上報到系統(tǒng)了，就亂成粥了。

這里也有一個檢查清單，有需要的可以收藏備用。

檢查清單：

1. 檢查測試環(huán)境上報的事件名與文檔的事件名，包括大小寫
2. 檢查測試環(huán)境上報的屬性名與文檔的屬性名，包括大小寫
3. 測試環(huán)境上報的事件名與屬性的關系，對比文檔中的事件屬性關系

五、系統(tǒng)上線與實施培訓

此環(huán)節(jié)和正常產(chǎn)品開發(fā)沒有區(qū)別，只是需要提前發(fā)布上線郵件，并且組織現(xiàn)場培訓，讓涉及到的業(yè)務方都及時參會，培訓埋點的使用場景，如果是第一次對接，這種上線神策方面會提供人員現(xiàn)場培訓操作，不再贅述。

六、業(yè)務推廣與賦能

系統(tǒng)上線了，也培訓完了，這個還遠遠不夠，因為業(yè)務人員還沒接受這個系統(tǒng)，不知道這個系統(tǒng)能提供什么價值，或者說知道了系統(tǒng)的價值卻不知道如何獲取。

所以造成了產(chǎn)品費了好大勁，以為提高了公司的數(shù)據(jù)成熟度，最終業(yè)務沒人用的尷尬。

此時就需要業(yè)務推廣了，分兩個角度來闡述。

1. 培訓

培訓的目的，就是讓業(yè)務人員自己動手操作起來，如何培訓也是有套路的。

公司內部團體，其實本質就是一個社區(qū)，用運營社區(qū)的方式去運營公司的內部這些業(yè)務分析師團隊，按照這個框架去運營效果會好些：

1. 產(chǎn)品組織培訓
2. 核心KOL的扶持
3. 組織更多專題培訓，逐步增加KOL的曝光
4. 讓KOL獲得成就感，主動去分享
5. 社區(qū)活躍自洽

產(chǎn)品這里要全程參與，還是要把控節(jié)奏的。

拿我推廣智能運營來講，先公司內部各個項目部逐個約小范圍手把手培訓，錄制簡單視頻，累計培訓了21輪。

然后培育出一些業(yè)務的實踐案例，對某個top項目特定來源的用戶銷轉提高了5個百分點，把這個案例成果，以及具體的配置方法寫成案例，發(fā)送全員，讓產(chǎn)出成果的人獲得成就感，讓沒產(chǎn)生結果的人產(chǎn)生焦慮感，這個社區(qū)的動力就來了！

最后經(jīng)過了一個月左右，突然有一天，我們的平臺運營部主動發(fā)了個全員郵件，說要分享下自己的運營規(guī)范，讓大家參考，這個時候，就已經(jīng)穩(wěn)了，大家已經(jīng)進入了良性循環(huán)，互相促進。

2. 傳遞價值

上述的培訓，從某種程度上講，也是價值的傳遞，讓業(yè)務親身感受到好處，感受到價值。讓業(yè)務人員直呼“這玩意真好用”。

小案例還是不夠刺激，還得來一波大的，公司仍然沒用神策組織過大型的公司級活動，正好，雙十一來了。

雙十一的活動的實施難度很大，相當于全公司的資源都調動了一遍，主辦活動的運營同學在數(shù)據(jù)方面也沒啥經(jīng)驗，這個時候，就得產(chǎn)品上了。

其實產(chǎn)品這里也是第一次，但本質上還是項目管理，從項目管理的角度出發(fā)，梳理下各個活動環(huán)節(jié)涉及到的人，物料等因素。最后整理一個全局的文檔，讓業(yè)務人員根據(jù)這個文檔，可以快速的查看自己的負責范圍，以及時間線。

最終，這年雙十一的活動在數(shù)據(jù)的加持和快速反饋下，以及各種其他因素的疊加下，比這上一年度提升了超過100%，很激動。

基于這個第一次的活動，也相當于對公司從零突破把公司級別大型活動的sop梳理了一遍，符合公司層面的實際業(yè)務情況，沉淀了價值。

這個活動的sop，包含數(shù)據(jù)埋點的梳理、活動玩法管理、活動商品的梳理、頁面埋點物料的梳理、測試物料、上線預運營、活動看板配置，數(shù)據(jù)如何追蹤標記，節(jié)后復盤等流程的細節(jié)，并且還在文檔中建立了真實的活動經(jīng)驗積累，每次活動都有新增，對后續(xù)活動有很強的借鑒和指導意義。

在雙十一之后，這個sop又支持了公司的雙十二等后續(xù)活動，流程順利。

此環(huán)節(jié)檢查清單：可參照sop的清單來檢查，如果公司本身有數(shù)據(jù)活動的流程，那自然是極好的！

3. 爭議的點：產(chǎn)品在實施的過程要做哪些事？

直白的說，能采購第三方服務系統(tǒng)的公司，大概率可以推定公司本身在這個領域不夠強，或者更省成本，或者做了效果不夠好。

神策的實施，分工上其實是一個灰色地帶，研發(fā)、業(yè)務等部門都無法立刻感受到系統(tǒng)的必要性，并且也不承擔任何關于系統(tǒng)的責任，此時必須有一個主導的角色，一個帶頭人，只能是產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理是解決問題的，如果嚴格的把問題邊界劃分清楚，那很多關于神策實施賦能業(yè)務的點，都無法推動，也就無法產(chǎn)生效果，作為一個產(chǎn)品，如果是站在解決問題的角度，可以使勁的把事情往前推，即使后面有了功績大家一起平攤，也是一個正向的解決。

如果要站在“事不關己高高掛起”的態(tài)度，那么關于神策的實施這里會進入死停滯的狀態(tài)，大家都在等，項目進度無法向前，最后項目失敗，產(chǎn)品是肯定不愿看到的。

所以，在遇到一個問題時，產(chǎn)品要主動承擔，先把所謂的背鍋念頭拋開。

七、結語

本系列文章的初衷，是對自己在這家教育公司數(shù)據(jù)化轉型工作，做一個完整的總結，轉化成自己經(jīng)驗的同時，也做到可以讓別人學習，給其他接觸神策系統(tǒng)的朋友們一些可實操的方法和工具。

現(xiàn)在由于職業(yè)規(guī)劃的原因，神策的文章我們告一段落，后面我將開一個新篇章——UML，也希望大家喜歡。

作者：羅文正雄；公眾號：羅文正雄

本文由 @羅文正雄 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載

題圖來自 Pixabay，基于 CC0 協(xié)議