編輯導語：在挖掘產品新機會時，產品經理總會先問：目標用戶是什么樣子？在新產品面臨上市前，營銷人員也會慣常問句：目標用戶是哪個群體？在某個活動上線時，運營人員也會問句：什么年齡段用戶會喜歡？分享對獲取目標客戶感興趣的朋友閱讀！

目標用戶是大家都有共識要關注的群體，而目標用戶從哪來？需要了解“目標”和“用戶”分別指什么。

關于“目標”，更常聽到的是業務目標，比如完成多少市場銷量，實現多少用戶增長等。既然是找“目標用戶”，此“目標”對于用戶而言是指產品價值，目標用戶的本質是指會為了此產品價值買單的用戶群。對于產品研發人員來說，這類用戶是產品的需求用戶，以此為研發的目標用戶。所以了解什么是目標，才能清楚什么是目標用戶。

存在兩種情況：一種是目標產品價值清晰明確時，一種是目標產品價值還不清晰，需要挖掘時。

當目標產品價值清晰時，這時通常是產品概念有了雛形或基本方向。產品經理基于過往對市場的了解和趨勢的判斷，創想或策劃出一些新產品概念，需要基于此目標產品價值，尋找對應的用戶群，以指導產品的進一步開發。是否能被產品價值吸引，是衡量是否為目標用戶的關鍵指標。

而在實際的工作中，很多產品經理是直接照抄競品，以為做了一個近似的產品，對方的目標用戶群也會直接成為此產品的目標用戶，這樣就有些想當然了。

在目標產品價值相對清晰時，直接把產品價值轉化為需求篩選度量，通過大規模、全面覆蓋的調研，就能如網魚一般，篩出目標用戶群，再總結共性形態。實際是一次由結果推導出源頭的方式。

這種情況其實少之又少。等于是產品出來了，再想怎么賣。這具有很大風險性，一旦市場壓根沒有對應的買單人群，或是很小的一部分人群，再想轉彎，就會經受很大損失和內部消耗。當然，實際的生意人都不會這么絕對，誰都知道關注市場。所以這兩種情況在實際中也不是涇渭分明的，只是看產品價值的清晰程度。

當目標產品價值不清晰，還需挖掘時?！澳繕恕本托枰趶V泛的用戶群中去尋找，是先有“用戶”，再有“目標用戶”，再有目標產品價值，一步一步清晰的過程。

一、“STP”——目標用戶定位分析

這種情況下，所需的是“STP”——目標用戶定位分析。

“S”（Segmenting)是市場細分，需要把整個市場做大規模的掃描摸底，“T”（Targeting)是基于業務目標作用戶篩選和抉擇，“P”(Positioning)是對選擇的目標用戶作針對性的描述。STP雖然來源于營銷理論，但關鍵在于市場定位。

但STP要求的大規模的摸底調研，所需的時間、資金、人力成本都很大，在企業中很少能有這個條件進行，除了大型研發項目，或有來自企業高層全力支持的項目，一般很難完整地進行這樣一輪規范化、理想化的研究。

那實際可以通過哪些方式進行？

1. 做簡化版的“STP”

在樣本抽樣上先作預設篩選，挑選一些符合趨勢、更有價值的用戶群，分別做深訪，以點帶面，完成整體市場的映射掃描。這種做法是在精細程度上作了簡化，以定性研究為主，準確度上降低一定標準，考驗研究人員以點帶面的洞察把控能力。這種可用于全新產品機會挖掘，或新市場開辟時，以相對輕量化成本進行快速的市場摸底。

2. 分步驟做“STP”

通過一次基礎研究項目，把“S”部分完成，形成一套用戶生態細分地圖，為各個項目做底層支持，當哪個項目需要作目標用戶定位時，就在這個地圖上選擇一種人群，再做針對性的目標用戶群調研。

像很多電商企業、快消品企業、以及電子消費品制造企業，多會選擇這種方式進行用戶定位。這種方式考驗的是用研人員如何研究出一種有效的用戶生態地圖模型，而且這個地圖模型的趨勢性是可以滿足未來幾年的。同時“T“的選擇標準是需要內部存在共識的，否則這個地圖的應用性也會形同虛設。

3. 清晰化產品假設

就是要在“目標”上著手，讓完全不清楚的目標產品價值，往清晰的路上更進一步，這需要產品經理作進一步的選擇。不能既要又要，可通過市場分析、競品分析等其他研究手段，把目標產品價值圈定范圍進一步縮小，有一些初步清晰化的方向，由此可縮小“STP”的研究范圍，也自然能減輕用戶調研的負擔，讓研究重點更清晰化。

這種方式是需要產品經理、市場研究、競品研究人員多方協同合作，同時產品經理能有決斷力，做出相對合理的產品目標假設。

所以，當目標產品價值不清晰時，大規模用戶調研，相當于一種由外向內的尋找方式，仿佛是弱水三千，如何只飲一瓢。由產品經理牽頭從內部清晰化產品目標假設，則是一種由內向外的方式。實際工作中，是兩條線都在進行，需要互相支撐。

不論是以哪種方式做“STP”，“T”的部分實際是最為重要的，而也是最容易被忽略的。

二、“T”是選擇、取舍的過程，“T”需要的是標準、謀略、協同、共識

1. 標準是基于怎樣的一個維度和要求去選擇

這時，常會借助一些分析模型，如SWOT、CANO模型等。但模型都只是工具，對于具體的企業、具體的項目，需要有適配性。什么是最適合的標準，這需要產品經理或有決斷權的人來進行判斷。每一個變量與目標之間的關聯度是多少，哪個變量是影響目標的關鍵因素，這些都需要關鍵人物對業務目標與市場用戶的關系，進行充分消化和理解。

2. 謀略是一個形容能力的詞匯

在“T”選擇環節，考驗的是多方信息整合的能力，以及對于目前局勢和未來趨勢的綜合性判斷。

一個項目團隊中，往往是最有決斷權的人最需要有這種能力。這種能力考驗的是經驗，更考驗的是洞察能力、戰略布局能力。很多成功的產品，都會有一個知名的產品經理為靈魂人物，如微信的張小龍，抖音的張楠，拼多多的黃崢等。謀略換成另一個常見詞，可為是“洞見”。

3. 協同，是指調動各方資源的能力

這個能力不僅指個人的能力，還是反映整個組織、企業的制度能力。在“T”環節，需要各專業人員分工合作，提供各類準確有效的信息，外部的行業發展、政策、競品動作，內部的成本、技術、資源，這些信息越準確有效，越能在抉擇上果斷精準。同時協同是需充分調動各方人員的積極性，發揮專業性又能打破壁壘，讓多方人員同節奏的互相助力。

由此，底層共識很重要。

4. 共識是一個團隊的基礎建設要素

從團隊搭建之處就要開始建立，并在無數次成員互動、協作、會議中逐步夯實。尤其對于目標、行動原則的共識，如果達不成一致性，將在各個環節都有可能成為隱患。在“T”的環節，同樣如此。核心團隊成員需要對選擇用戶群的標準、目標、影響都有共同的認識，才能在之后的研發過程中堅定初心，而所謂的“初心”正是從這時開始建立的。

標準、謀略、協同、共識，影響的是用戶定位的市場有效性、精準性?！癝”的市場摸底調研，只是提供選擇的主要信息源?！癙”是抉擇后，拎出這一類用戶進行深入解剖，也就是常說的——建立目標用戶畫像。這兩部分都有很多常規的方法論可依據，只有“T”部分藏在黑匣子里，非顯性，難捉摸。

介紹一個案例：

最近聽到一個播客，其中嘉賓請來瓜子二手車創始人楊浩勇。他說，在最開始創辦瓜子二手車時，他是抱著通過互聯網改變中國汽車消費市場的目的，其中二手車市場雜亂叢生，他覺得反而是機會。當時他們調研完一輪，存在各種各樣的用戶需求和痛點，經過團隊多輪討論，他們認為“價格不透明”是用戶最大的痛點，針對這類用戶需求，由此最初把產品定位為“不賺中間商差價的二手車平臺”，廣告定位語也直接應運而生。

經過多年的發展，用戶的不斷積累，他逐漸發現瓜子二手車吸納的用戶群始終增長有限，他對這個市場用了一個金字塔模型進行解釋。他說二手車市場可以看作是一個金字塔用戶市場，通過解決“價格不透明”的用戶問題，他們吸納的也只是金字塔往上的一小批人，而想要用戶規?？焖僭鲩L，必須得往下沉市場邁進。由此他們重新定位產品為一個純線上交易的電商平臺，“免費開七天，無理由退貨”，成為新一代產品廣告定位語，以吸引對線上購物更有需求的廣大下沉市場用戶群。

這個案例給我很大啟發，也很能反映實際企業中的“STP”過程，尤其說明定位是如何產生的。

對市場的調研，用戶需求的把握，這是一個長期和持續的“S”，是體現用研人員的專業性所在。其中案例中提到“最大的痛點”，這個關鍵信息也是來源用戶研究和分析的過程，但對于用戶需求的分析是有很多維度可選的，是看“重要度”還是看“疼痛程度”，或是“驚喜程度”，這都是不同視角。

楊浩勇與團隊多輪討論，選擇了定位有“價格不透明”痛點的用戶群，這個結果不存在絕對的對與錯，尤其在早期，沒有市場驗證，沒有競品試錯時，做什么選擇都是一次從0開始。只是后期的用戶積累，才最終證明這個選擇是存在有效市場。

而之后，當產品目標從0到1，變為1到100的增長時，也決定了再一次作用戶群定位選擇時，所看重的維度發生了變化。用戶需求與用戶規模的關系被更深的理解，所以他選擇金字塔模型作為分析框架，結合對趨勢的把握和自身企業實力的信心，他選擇定位為有“線上消費需求”的用戶群。

這還是比較成功的案例，在各行各業中真實存在很多次失敗的用戶定位。要么不尊重用戶需求，直接拍腦袋決定；要么過度依賴于用研人員給出答案，順便把其變成背鍋俠；要么多方人員爭得不可開交，迫于項目時間隨意選擇；要么可能恰好選對了，但產品研發過程早就把初心忘之腦后…

定位早已不只是營銷層面的問題，在互聯網時代，以用戶需求為中心進行的產品研發，用戶定位、產品定位是產品的內核要素，也是常說的產品價值觀。

“STP”不是一種教條的理論，更多可視為思維方式，并且每個環節也并不是有嚴格的先后順序，只是當我們需要在商業中做用戶定位時，可審視我們在哪個環節上是存在不足的。

而作為用研人員，“用戶定位”絕對能算作最具挑戰的課題之一。尤其當下游業務方張嘴就問“目標用戶是誰”時，是不能簡單理解為“這不就是一個用戶畫像”。

要深層理解“用戶畫像”，就要理解“STP”用戶定位是什么。

作者：Ala拉叮；小紅書：阿拉叮說用研

本文由 @Ala叮說用研 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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