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一、指標的定義與價值

既然是談?wù)撝笜耍俏覀兙托枰壤砬逯笜说臏蚀_定義到底是什么？掌握這些數(shù)據(jù)指標對我們有什么好處？

指標是用戶衡量事物發(fā)展程度的單位，也稱為度量。通常與具體業(yè)務(wù)的中間目標或最終目標直接相關(guān)。

指標需要經(jīng)過計數(shù)、加和、平均等匯總計算方式得到，并且需要在一定的前提條件下進行匯總計算，如事件、地點、范圍，也就是我們常說的統(tǒng)計口徑與范圍。

【舉例】某電商SaaS中的日活躍數(shù)為10000、訂單量為230、用戶數(shù)量為1000，這些就是對該平臺訂單、用戶的一種度量。

由此可見，SaaS產(chǎn)品的數(shù)據(jù)指標本質(zhì)上是用來度量SaaS產(chǎn)品發(fā)展程度的。那么，理清一款產(chǎn)品的數(shù)據(jù)指標有何價值呢？

• 更為聚焦業(yè)務(wù)關(guān)鍵點；
• 快速掌握產(chǎn)品特征和全貌；
• 團隊作戰(zhàn)方向一致、更具凝聚力；
• 盡快識別問題并采取措施。

二、SaaS的指標選擇原則及常見指標

看完了前面一堆正確的嘮叨話，那么，想必大家最關(guān)注的就是SaaS產(chǎn)品到底需要看哪些指標。

但看了那么多相關(guān)文章，你有思考過為什么要選這些指標而不是其他指標嗎？

為什么核心的SaaS指標是LTV、CAC，而不是DAU、MAU呢？為什么看了那么多零散的指標科普，最終都沒有形成任何記憶點呢？

這可能就是因為你沒有理解SaaS產(chǎn)品選取指標背后的出發(fā)點。一旦你理解了，那一下子就會豁然開朗（其實，說的就是筆者自己啦）。

因此，在和大家分享具體的SaaS指標之前，要先來和大家聊聊應(yīng)該從什么角度去選取指標。

1. 如何選取SaaS產(chǎn)品的關(guān)鍵指標

前面我們提過指標的定義：

即用來度量產(chǎn)品的發(fā)展程度。

那么，與其說是選取SaaS產(chǎn)品的指標，不如說我們需要怎樣去衡量一款SaaS產(chǎn)品的好壞。

除了個別公益類等產(chǎn)品之外，大部分產(chǎn)品都兼具用戶價值和商業(yè)價值：

用戶價值指產(chǎn)品能夠?qū)崒嵲谠诮鉀Q用戶需求、且用戶愿意用你的產(chǎn)品來解決問題；而商業(yè)價值則指該產(chǎn)品還能養(yǎng)活公司一幫子人吃飯，給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤。

由此得出，衡量一款產(chǎn)品的好壞則在于綜合判斷其用戶價值和商業(yè)價值。

因此，我們將SaaS產(chǎn)品的指標劃分為2大類：產(chǎn)品指標和商業(yè)指標。

下面，我們將結(jié)合SaaS產(chǎn)品的特性來講講具體的產(chǎn)品指標和選擇該指標來衡量SaaS產(chǎn)品好壞的原因。

2. SaaS的產(chǎn)品指標

相較于傳統(tǒng)軟件買斷式的售賣方式，SaaS產(chǎn)品是按月/按年等訂閱式的出售方式，這是因為其理念的突破點就在于：

軟件不是一次性交付的產(chǎn)品，而是一種長期提供的服務(wù)。

由這樣的訂閱方式我們可以看出，客戶在初次購買到期后，如果產(chǎn)品不滿意，則很有可能直接流失掉。

那么，衡量客戶是否滿意，則是一個非常關(guān)鍵的指標。

這里，我們將產(chǎn)品指標分為過程（領(lǐng)先）指標和結(jié)果（滯后）指標2大類：

• 過程指標是在事物行進過程中的指標，是一種輸入型指標，關(guān)注行動和過程，容易改變但難以衡量；
• 結(jié)果指標是事物發(fā)生結(jié)束之后的指標，是一種輸出型指標，關(guān)注結(jié)果，容易衡量但難以改變。

（1）過程指標

結(jié)果指標很好理解，例如訂閱到期后用戶是否愿意續(xù)費還是直接流失，這就是一個很明顯的結(jié)果。那為什么還要過程指標呢？

這是因為如果我們等到用戶訂閱到期后再去看留存的話，客戶可能已經(jīng)都流失了，我們也錯過了最好的改進時機。

因此，制定領(lǐng)先指標能夠幫助我們在用戶使用期間就提前預(yù)測留存和流失情況，并通過策略及時挽回。

這里，我們介紹一種客戶留存情況的領(lǐng)先指標框架：

（圖源見水印）

舉個例子：若50%的客戶在1個月內(nèi)完成了打考勤，則達到了客戶留存率的領(lǐng)先指標。

當然，這里的客戶百分比、時間區(qū)間和事件都需要根據(jù)系統(tǒng)所傳遞的核心價值來進行確定和不斷調(diào)整，具體案例可以參考第四部分北極星指標的制定。

（2）結(jié)果指標

常見的產(chǎn)品結(jié)果指標包含客戶生命周期、留存率、流失率、凈推薦值，具體見下表：

客戶生命周期LT：

• 英文名：LifeTime
• 指標意義：指從企業(yè)與客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系到完全終止關(guān)系的全過程
• 計算方式：=1/客戶流失率
• 行業(yè)參考標準：不同行業(yè)差異性較大

留存率：

• 英文名：Retention rate
• 指標意義：指從企業(yè)與客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系到完全終止關(guān)系的全過程
• 計算方式：=（本期末客戶數(shù)-本期內(nèi)新增客戶數(shù)）/上期末客戶數(shù)
• 行業(yè)參考標準：面向中小企業(yè) SaaS: 60% 好, 80% 很好；面向大型企業(yè) SaaS: 70% 好, 90% 很好

流失率：

• 英文名：Achurn（Average churn）指標意義：以一個簡單問題，衡量顧客對企業(yè)品牌/商品的忠誠度
• 計算方式：=推薦打分的均值
• 行業(yè)參考標準：30分（根據(jù)2020年SaaS行業(yè)NPS基準）

3. SaaS的商業(yè)指標

商業(yè)變現(xiàn)的核心公式就是：利潤=收入-成本。因此，如果要衡量SaaS產(chǎn)品的商業(yè)價值，那勢必繞不開這個公式。

但是，利潤、收入、成本本身是財務(wù)名詞， 那我們產(chǎn)品經(jīng)理也需要從財務(wù)的角度去計算這些數(shù)據(jù)嗎？

當然不是。對于整個利潤公式而言，不僅產(chǎn)品經(jīng)理可以控制和影響的收入來源及支出成本較為有限，同時，產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本也只占公式的一部分。

與其關(guān)注整個公式，倒不如聚焦在和產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本上，通過有針對性的產(chǎn)品策略來提升整體的利潤，最大化發(fā)揮自己的價值。

因此，常見的SaaS產(chǎn)品商業(yè)指標在應(yīng)用時都會經(jīng)過一些產(chǎn)品視角的改造，與真正財務(wù)所計算的準確指標存在一定的出入。

下面，就與大家分享12個常見的SaaS商業(yè)指標：

（1）收入型指標x7

月經(jīng)常性收入MRR：

• 英文名：MRR（Monthly Recurring Revenue）
• 概念：用于衡量每月訂閱收入，如果有一些年度訂閱，除以 12，再分攤到每月來計算 MRR。
• 計算方式：=SUM每位客戶每月支付費用
• 與財務(wù)區(qū)別：不會計算一次性和可變的收入。

（2）月經(jīng)常性收入增長率

• 英文名：MoM MRR
• 概念：用于衡量SaaS 業(yè)務(wù)增長速度、市場吸引力和業(yè)務(wù)擴展的指標。
• 計算方式：=（本月MRR-上個月MRR）/上個月MRR
• 與財務(wù)區(qū)別：不會計算一次性和可變的收入。

（3）凈月經(jīng)常性收入

• 英文名：Net New MRR
• 概念：通過拆解 MRR 的各個組成部分，幫助我們了解到具體業(yè)務(wù)收入進和出的狀況，以及導(dǎo)致 MRR 波動的原因計算方式：=（新增 MRR+擴展 MRR+重新激活 MRR）-（客戶流失 MRR+客戶收縮 MRR）。
• 備注：新增——新客戶MRR，擴展——老客戶的擴大銷售，重新激活——老客戶重新訂閱，流失——退訂，收縮——降低訂閱。

（4）年經(jīng)常性收入ARR

• 英文名：ARR（Annual Recurring Revenue）
• 概念：多年合同除以合同年限，再分攤到每年來計算 ARR。
• 計算方式：=SUM每位客戶每年支付費用
• 與財務(wù)區(qū)別：不會計算一次性和可變的收入。

（5）客戶終身價值LTV

• 英文名：LTV（Life Time Value），也稱CLV或CLTV
• 概念：對一段正在進行中的客戶-產(chǎn)品關(guān)系所能產(chǎn)生凈利潤的預(yù)估。
• 計算方式：= ARPU /流失率

（6）續(xù)費率

• 英文名：Renewal Rate
• 概念：指的是在訂閱期結(jié)束時選擇續(xù)費的用戶占所有應(yīng)續(xù)費用戶的百分比。
• 計算方式：=在訂閱期結(jié)束時，實際續(xù)費客戶數(shù)/所有應(yīng)續(xù)費客戶數(shù)

（7）每帳戶/用戶平均收入ARPA/ARPU

• 英文名：ARPA/ARPU（average revenue per account/user）
• 概念：衡量單個客戶為公司帶來的金錢數(shù)量。
• 計算方式：=某時期總收入 / 同期客戶數(shù)

（8）成本型指標x1

獲客成本CAC：

• 英文名：CAC（Customer Acquisition Cost）
• 概念：指用戶獲取成本，即是你花多少錢獲取一個新客戶?。
• 計算方式：=獲得客戶的總支出/獲得的客戶數(shù)量
• 與財務(wù)區(qū)別：產(chǎn)品關(guān)注的獲客成本一般分為運營成本和銷售成本。
• 備注：一般包含銷售和營銷團隊的工資 、用于獲取新客戶的廣告支出（搜索/展示廣告、社交廣告、贊助等）、用于銷售和營銷的軟件/硬件成本、涉及銷售和營銷的代理、公關(guān)或任何第三方成本。

（9）利潤型指標x1

毛利率

• 英文名：GM%（Gross Margin）
• 概念：毛利率是衡量公司價能力的指標。
• 計算方式：（總收入-銷貨成本）/銷售額
• 與財務(wù)區(qū)別：產(chǎn)品所關(guān)注的毛利率一般不包含研發(fā)成本。
• 備注：上市公司一般不低于60-70%。

（10）其他復(fù)合指標x3

LTV/CAC：

• 概念：通常被吹捧為企業(yè)的北極星，LTV/CAC>3是有較大概率占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的，是衡量企業(yè)健康狀況的最重要的指標。
• 備注：LTV/CAC=3左右，是一個比較好的狀態(tài)，若<3，說明獲取的用戶越多，虧損越嚴重；若遠遠>3，很有可能說明在市場拓展中還太保守，沒有盡快的的占領(lǐng)市場。

（11）CAC投資回收期

• 英文名：CAC Payback Period
• 概念：從客戶身上獲取到收入需要多長時間才能抵消獲客成本。
• 計算方式：= CAC/（ARPA*毛利率%）
• 備注：≤12 個月，被認為是一個不錯的指標。投資回收期越短，公司的利潤就越大。

（12）40%法則

• 英文名：Rule of 40
• 概念：SaaS廠商財務(wù)狀況滿足增長率+利潤率（Growth+Profit）之和要達到40%，象征著是個比較健康的指標。
• 計算方式：即增長率+利潤率≥40%

三、不同產(chǎn)品階段，該關(guān)注哪些核心指標

在掌握常見的SaaS指標之后，我們就需要將單個的指標置于完整的產(chǎn)品中去應(yīng)用了。產(chǎn)品本身并不是一個一塵不變的觀測對象，那不同的產(chǎn)品階段關(guān)注的指標自然有所不同。

舉個例子，前面我們講了40%法則（增長率+利潤率≥40%），即增長率30%、利潤10%和增長率10%、利潤30%都是可以接受的健康狀態(tài)。但增長和利潤在初期擴張的情況下可能就是一個反義詞：

注重增長勢必要投入更多成本、利潤可能就會相應(yīng)降低。

因此，不同階段的關(guān)注點雖然有所不同，但最終整體還是要保持一定的平衡。

大家都熟知產(chǎn)品通常會被分為4大階段（探索期/引入期、成長期、成熟期、衰退期），如下圖所示：

下面我們來逐一介紹SaaS產(chǎn)品4個階段關(guān)注的核心指標：

1.? 探索期

處于探索期的產(chǎn)品核心目標就是通過一個MVP去驗證PMF（產(chǎn)品-市場匹配度），即驗證客戶是否有對應(yīng)的需求、我們的解決方案是否能夠很好的滿足客戶的需求，產(chǎn)品推出去有沒有市場、客戶是否愿意付費等。

在這一階段，其實還未積累足夠的樣本和數(shù)量，很難通過數(shù)據(jù)得出準確的結(jié)論，因此，更多是通過定性調(diào)研的方法來進行驗證。

而定量則一般通過留存率和NPS來進行衡量，此外還可以為大家提供2種比較不錯的定量驗證方法：

（1）產(chǎn)品領(lǐng)先指標

這一階段可以使用的產(chǎn)品指標是前面所述的產(chǎn)品領(lǐng)先指標，即P%的客戶在T時間內(nèi)完成了活動E。

（圖源見水?。┠嫦蛘{(diào)研問卷

如果我們直接問客戶：你是否還愿意繼續(xù)再使用我們的產(chǎn)品？

用戶會出于各種各樣的原因給出盡可能迎合出題人期望的回答，那么，當我們真正大規(guī)模推向市場時，這些回答「是」的用戶可能并不會用。

于是，我們可以通過逆向思維去提問客戶：

如果不能再使用產(chǎn)品，你會有什么感覺？

• 非常失望
• 有點失望
• 不失望（產(chǎn)品不是很有用）
• 不會再用它

將這樣的問卷發(fā)給你認為已經(jīng)體驗過核心場景的活躍用戶，看看他們有什么反饋。

一般我們認為40%以上的用戶說“非常失望“則反映了產(chǎn)品和市場是相對契合的。

2. 成長期

成長期產(chǎn)品的核心要素是持續(xù)打磨產(chǎn)品和增長擴張。

針對產(chǎn)品體驗的打磨，通常較為關(guān)注客戶生命周期LT、留存率、流失率、NPS等；針對增長擴張則較為關(guān)注MRR、市場占有率、LTV。

3. 成熟期

成熟期產(chǎn)品基本已經(jīng)達成了較高的市場占有率，即圈進來了足夠的用戶，那么，這一階段最重要的就是提升利潤和商業(yè)變現(xiàn)。因此，更為關(guān)注ARPU、LTV、MRR這些和利潤直接掛鉤的數(shù)據(jù)。

4. 衰退期

衰退期產(chǎn)品則以最大化發(fā)揮余熱，并更多關(guān)注新產(chǎn)品的二次成長曲線。

筆者也沒有太多相關(guān)經(jīng)歷，可能大家日常也較難遇到，因此這里不做指標的舉例。

從前面3個核心階段我們可以看出：

每個階段的核心指標都服務(wù)于該階段的核心目標，以上的舉例因不同產(chǎn)品形態(tài)/業(yè)務(wù)/行業(yè)/打法都會有所不同，更多以參考為主，實際應(yīng)用還需以自身所處行業(yè)為準。

四、以教培SaaS為例，如何找出北極星指標并針對性優(yōu)化

前面三節(jié)均為理論篇，本節(jié)將以教育培訓(xùn)機構(gòu)所使用的SaaS產(chǎn)品為例，帶大家將整個指標應(yīng)用起來，從而更好的進行理解和運用。

教育培訓(xùn)SaaS是一種幫助機構(gòu)進行招生、教務(wù)管理和課時課消統(tǒng)計的SaaS產(chǎn)品。

核心價值是通過企業(yè)信息化來幫助機構(gòu)提升效率、并輔以客戶營銷手段來持續(xù)獲客招生，再通過大數(shù)據(jù)提升財務(wù)和統(tǒng)計經(jīng)營效率，賦能教育培訓(xùn)行業(yè)從業(yè)者。

那接下來，我們將以這類產(chǎn)品為例，來講講如何找出該SaaS產(chǎn)品的北極星指標，并針對性地進行優(yōu)化。

1. 確立PMF階段的北極星指標

除了要關(guān)注留存、NPS這類通用結(jié)果指標之外，我們最需要確立的就是找到PMF階段的北極星指標（也可以用作領(lǐng)先指標）。

依據(jù)商業(yè)模式畫布，產(chǎn)品本身就是一個「創(chuàng)造價值-傳遞價值-收獲價值」的過程，那么，北極星指標自然就在這條核心價值傳遞的鏈路上。

因此，我們要先找出教培SaaS的核心價值鏈路，如下圖所示：

對于整個教育培訓(xùn)機構(gòu)而言，學(xué)生在機構(gòu)的核心價值傳遞就在于上課，而前面的招生、試聽、報名都是最終能夠上課的前置先決條件。

通過上課，學(xué)生獲得了內(nèi)容和服務(wù)、機構(gòu)獲得了課消和收入。

那么，如何衡量學(xué)生有沒有來上課呢？

這里就有一個非常關(guān)鍵的動作——打考勤。打考勤就明確了學(xué)生是出勤、請假還是未到，這是一個非常關(guān)鍵的價值觸點，對整個核心價值鏈路起著承上啟下的作用。

因此，我們認為，機構(gòu)的考勤率應(yīng)該是教育培訓(xùn)SaaS的北極星指標。

2. 如何優(yōu)化北極星指標

前面，我們識別到了教培SaaS關(guān)鍵的北極星指標，下面我們通過一個例子來拆解該指標并完成對其的一次優(yōu)化。

關(guān)于數(shù)據(jù)指標的優(yōu)化，這里我們還是應(yīng)用OSM模型來展開：

OSM模型（Object-Strategy-Measure）O代表業(yè)務(wù)目標Object。

需要我們思考業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、功能存在的目的是什么、能夠解決用戶什么問題、滿足用戶的什么需求。

S代表業(yè)務(wù)策略Strategy。指在我們清楚業(yè)務(wù)目標之后，為了達成上述目標，我們應(yīng)當采取的業(yè)務(wù)策略。

M代表業(yè)務(wù)度量Measure。用于衡量我們的策略是否有效，反映目標的達成情況。

對于PMF階段的產(chǎn)品而言，考勤率是一個類似于價值激活率的指標。

用戶只有產(chǎn)生了對應(yīng)的考勤行為，我們才視為SaaS產(chǎn)品真正完成了首次價值的觸達。

例如，在原來100個意向客戶中，只有10個客戶在2個月內(nèi)用系統(tǒng)打了考勤，那么我們定個目標：

希望能夠?qū)⑦@10個客戶提升到30個客戶，即將新客戶考勤率從10%提升到30%，增加了20%。

在明確了目標（Objective）之后，我們就要通過目標倒著來拆解該指標，看看到底是哪些因素和過程阻礙了考勤率。

如下圖，我們先列出了機構(gòu)最終能夠達到上課考勤這一步的前置核心流程：

上課的核心要素包含課程、班級、老師、課次、學(xué)生（某種程度上還可以再簡化），滿足了這2個必要條件，學(xué)生就可以放入課次中進行打考勤了。

那么，如果要看最終上課考勤的情況，那必然需要知道這6個流程具體的完成情況。

因此，我們可以通過埋點等方式來收集各個流程上的相關(guān)數(shù)據(jù)：

• 每個步驟完成的平均時間、頁面停留時長
• 每個步驟完成的成功率、跳出率
• 考勤首次完成的平均間隔時間
• ……

通過上述的流程拆解，我們就能從宏觀上看出有沒有特別影響整個流程的子步驟。

假設(shè)，我們發(fā)現(xiàn)在第二行學(xué)生報名入班的過程中，Web端的成功率極低，也就是說在報名時經(jīng)常會卡住、從而影響學(xué)生入班，最終可能影響到學(xué)生上課。

那我們就可以在該子流程中再向下拆解，看看具體報名流程是卡在了其中的哪一個步驟或者交互上。

這里，我們可以應(yīng)用埋點等方式來進行定量分析，同時也可以結(jié)合一些客戶調(diào)研進行定性分析，保證看待問題的客觀性和準確性。

如下圖所示，常見的報名流程會分為選擇學(xué)員、填寫報名信息和支付結(jié)算3個大的步驟。

通過數(shù)據(jù)埋點，我們發(fā)現(xiàn)用戶在到了支付結(jié)算頁后經(jīng)常還會再頻繁點擊【上一步】，然后再返回第三步填寫支付結(jié)算信息。

經(jīng)過調(diào)研，我們才發(fā)現(xiàn)原來是：

在支付結(jié)算頁沒有及時的展示出前面完成的報名核心信息，而操作報名較多的前臺則常常被各項事物打斷、常常在一種多進程交雜的情況下完成報名表單的填寫。

那么，到了第三步時，如果沒有學(xué)員及報名信息的二次展示和確認，對于整個報名效率會造成較大的影響。

那么，我們就可以針對性的制定這樣一個策略（Strategy）：

在支付結(jié)算頁也及時展示此前完成的課程班級、學(xué)員信息，降低操作人員反復(fù)二次確認的成本，看是否能夠提升報名的成功率，并最終影響到考勤率。

在經(jīng)過2周的持續(xù)監(jiān)測（Measure）之后，我們發(fā)現(xiàn)報名成功率得到了有效的提升、考勤率也隨之增加了。

當然如果在你的策略之下，目標指標沒有發(fā)生正向變化，那還是需要持續(xù)監(jiān)控并積極調(diào)整策略了。

經(jīng)過理論結(jié)合實踐，你是否對SaaS產(chǎn)品數(shù)據(jù)指標已經(jīng)形成了初步的框架認知呢？

我們從指標的定義和價值、SaaS指標的選擇原則和常見指標科普、不同產(chǎn)品階段需要核心關(guān)注的指標及教培SaaS小案例，來給大家提供了一套足夠入門的框架和方法論。

誠然，不同行業(yè)內(nèi)部也存在非常多的行業(yè)指標，需要你持續(xù)深耕和挖掘，找到自身所處行業(yè)的關(guān)鍵指標。

以上，就是本文的全部干貨內(nèi)容，希望對你有幫助。

作者：冰冰醬；公眾號：setmefree

本文由 @冰冰醬 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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