編輯導語：對于SaaS創業上，“選擇大于一切”這句話是非常重要的，因為SaaS創業失敗的因素其一就是選錯賽道。這篇文章作者從賽道選擇出發，分析了進行賽道復制需要搞清楚的一件事情，如何避免掉進賽道復制陷阱的方法，闡明了怎樣算是一個好的賽道，最后講述了為什么“沒有賽道，就是最好的賽道”。推薦想要了解SaaS賽道的童鞋進行閱讀。

一、你的賽道選對了嗎？

SaaS創業需要很多成功因素，但失敗因素有一個就夠了，那就是選錯賽道。

每到年終歲末，我都會參加一些SaaS公司的活動，內容主要是對經營過往的復盤和未來的規劃。在這個過程中，我發現不同的公司，在增長方面存在很大的差距。

有些公司在復盤中確實能找出問題所在，并在來年規劃中加以修正，它們的增長速度不但快，而且也比較平穩，整個公司對未來表現得充滿信心。

也有一些公司的復盤和規劃，內容每年都差不多。既沒有發現新問題，對未來規劃也沒有新想法，唯一能期盼的，就是企服市場的爆發。雖然它們一直在加大投入和不斷擴張，但增長趨勢并不明顯，只是努力保持營收的不下滑而已。用他們自己的話說：今年挺難的，明年也不會太容易。

對比增長快慢的兩類SaaS公司，發現影響增長的主要因素不是文化、戰略、管理、資金和技術這些，而是它們選擇的賽道。

這個結論很多SaaS創業者不好接受。因為當初選擇這個賽道，就是創始團隊和投資人一致看好的風口。再說，明明對標的這個賽道，在海外SaaS領域已經大獲成功，國內市場只是啟動遲一些而已。

實際上，一個賽道是否對，不能靠時間驗證。因為通過緊湊的迭代和數據測量，很容易判斷一個SaaS是否真正具有增長可能。如果幾年下來，遍歷了各種增長路徑，而還沒有增長的話，很可能是賽道選錯了。

更麻煩的是，如果靠摸著海外的賽道過河，很可能是一條道跑到黑。因走得太遠，已無法調頭。

選擇了不合適的賽道，猶如將一塊巨石推上山。這種創業不但更燒錢，除了辛苦，也沒有希望可言。

看來“選擇大于一切”這句話，用在SaaS創業上，再合適不過。

二、關于賽道復制，需要搞清一件事

因為SaaS是一個全新的商業模式，國內創業經驗不足，所以借鑒和復制海外SaaS賽道是有必要的。

不過，創業者必須搞清楚一個問題：我們所說的賽道復制，究竟復制的是什么，或者說賽道的盡頭是什么？

難道這還用討論？復制賽道當然是復制產品，賽道的盡頭不就是軟件嗎？

這是一種產品替代邏輯，是說通過模仿海外賽道的產品，在國內市場尋找機會。因為產品在海外市場成功，所以在國內也會成功。

這種產品替代邏輯，在其它領域也許是適用的。但對于SaaS來說，這個邏輯并不完全成立，因為復制的結果有很大不確定性，所以就需要驗證，這實際上就把SaaS創業變成了一個試錯過程，成本高、風險大。

為了規避風險，就需要用SaaS的商業邏輯去思考賽道復制這件事。

實際上，SaaS賽道的盡頭不是軟件，而是服務。所謂賽道的復制，復制的并不是產品，而是服務。

服務同樣也需要驗證：在國內企服市場，是否存在同類服務需求。但這種驗證的成本就要低得多。如果服務需求確認存在，也不一定非要用同樣的方法實現，這就讓SaaS創業不受賽道的限制。

把賽道當作軟件的創業者，會認為賽道并無對錯之分。的確，如果是做軟件，哪怕只有極少數的幾家客戶，那也是成功。

但對于SaaS服務來說，首先是得有人用，其次是有很多人用，最后是很多人持續用，只有這樣才算是成功，而只有能產生這種效果的賽道，才是合適的賽道。

所以，對于SaaS來講，賽道不但有對錯之分，而且還可能決定成敗。

三、如何避免賽道復制的陷阱？

SaaS創業者通常會認為，海外的賽道都是直的。即可以從其功能特征，看到落地的市場表現。這也意味著，如果將成功的海外賽道復制到國內，它們仍然會成功。

實際上，大部分賽道都是彎的，即落地表現與預期有較大的偏離。因復制后找不到原來的市場位置，所以表現得不溫不火，甚至是無人問津。本想復制賽道成功，最后卻落入了復制的陷阱。

所以，在確定選擇一個賽道之前，需要做好這三個功課：

1. 熟悉賽道的應用環境和背景

一個SaaS能否成功，很大程度上依賴其所處的行業環境和應用的業務背景。

如果你研究過那些成功的SaaS就會發現，它們一開始也是從一個較窄的領域做起，即使是做一個通用的工具類SaaS，也是從特定的用戶群體入手，然后推廣到其它群體。

如果把賽道看作是直的，就很難了解到這點。實際上，離開具體環境和背景談一個賽道，沒有實際意義。不了解一個賽道原來的成功路徑，復制了產品，也很難復制成功。

2. 要知道賽道不是一成不變的

成功的賽道，也在追求更大的成功。即使我們現在看到的那些成功的SaaS，大多數也只是處于發展初期，沒有達到最佳指標狀態，所以它們也在加速進化。這就使原來一個直線的賽道，復制過程中也會變深和變彎。

比如Salesforce起家時的CRM，與其現在的CRM，完全是兩個世界。又比如Workday，它開始是HCM的標桿，但現在是集企業計劃、人力資源和財務管理為一體的新型ERP。

如果只是復制了開頭，而不知其后來的走向，復制賽道就成了刻舟求劍。

3. 了解賽道背后的SaaS生態

一個SaaS的成功，離不開生態。實際上大部分SaaS都不是獨立存在的，而是與其它SaaS聯合服務，以覆蓋更大的業務。即一個賽道的另一端，不但存在復雜的關聯，而且對應多種場景。

國內的SaaS創業者受環境所限，很難注意到賽道所依賴的生態，甚至沒考慮過生態這件事。

比如DocuSign，并不只是一個簡單的電子簽名工具，其背后是一個符合各種法律要求的協議云。另外，它的生態中有350+個可集成SaaS，其主要收入來自生態和各種合同簽約方案，而不是一家一家地推銷電子簽名。

國內外企業雖然存在各種差異，但企業經營管理的共性還是占多數。通過賽道的本土化適配改造，規避賽道的復制陷阱，才是正確的復制之道。

四、能落地，是好賽道的基本標準

一個好賽道，是SaaS創業的原點，什么樣的賽道是好賽道？不同人有不同標準。

有人把美股SaaS公司按市值排序，拉出一個賽道列表，也有人去國外考察了幾家明星SaaS公司挑選賽道，還有人根據媒體的分析，認定某個賽道。

雖說他山之石，可以攻玉，但無論是投資還是創業，單靠這種選擇方式，未免有些草率。

首先，海外成規模的SaaS企業就有3萬多家，除了TOP 100外，其它更多細分領域的“潛力股”，可能都沒有人聽說過。更重要的，大部分賽道在復制過程中會有變形風險，即看得見開頭而猜不到結果那種。

所以在我看來，無論是復制、改造，還是自創賽道，好賽道的首要條件是能落地，表現為從有人用，到有很多人用。

無論賽道是怎么來的，它首先應該對應一個利基市場，并以此為切入點，成功之后再向其它臨近的領域擴展，而不是一開始就對準了一個百億千億的大賽道。

在賽道的落地選擇和聚焦使用上，國內一些SaaS公司走了一波相反的操作。

比如說，大家都在談行業、談以客戶為中心，本質是為了推動SaaS落地，但實際推廣行動卻是讓SaaS“上天”。

SaaS本來就是一個服務，只要告訴用戶你能提供什么服務、解決什么問題就好，沒必要扯上理念、數字化轉型、產業互聯網之類的大概念，因為這些對于真正的用戶完全無感。

讓賽道落地，是SaaS創業者的一項重要能力。

五、沒有賽道，就是最好的賽道？

對于“有感而發”的SaaS創業者，其實本就沒有什么賽道，即使有，他們也沒得選擇。

不信你看這些成功者：Salesforce的Marc Benioff，原來是Oracle的營銷副總裁；Workday的兩位創始人Dave Duffield和Aneel Bhusri，他們分別是PeopleSoft的聯合創始人和首席戰略官；ServiceNow的創始人Fred Luddy，原本就是ITOM專家；又如Zoom的創始人Eric，原是Webex的負責人。

他們都是以自己最擅長的領域為賽道，最終獲得的成功。

國內SaaS創業的情況不太一樣，很多創業者都是“由SaaS而發”（比如我本人），所以只能借鑒海外成功的賽道。因為所有賽道都存在不確定性，所以說這是國內SaaS創業者的一個先天劣勢。

規避這個劣勢的方法，是通過賽道本地化落地適配，以淡化賽道的影響。

賽道在國內被特別強調，還跟融資有關。如果創業者連一個賽道故事都講不好，或者講不出一個百億千億的大市場，就很難得到資本的青睞。而國外投資人對創業者考量更多的是“怎么把這個SaaS的ARR做到200萬美金？如何做到2000萬美金？”，至于是什么賽道并不重要。

另外，把對標賽道的SaaS作為一個軟件，還是當作一項服務來做，對于創業者來說，在行為方式和心態上會非常不同。

經常有人問我：SaaS公司到底是屬于軟件公司，還是互聯網公司？我的回答是二者皆不是，SaaS公司應該是數字化服務公司，它們不屬于IT行業，而是純粹的服務行業。

以服務的心態，SaaS就比較容易做好?？赡艽_實做不到百億千億，不過先實現一個小目標，然后再擴展成為一個自己能掌控的賽道。

有時，沒有賽道，還真就是最好的賽道。

六、寫在最后

有人說，所有的ToB業務，都值得用SaaS重做一遍。但我想說的是：所有的賽道都值得重新落地一遍。

因為，對于一個終端沒有對準的賽道，無論施加多大的推動力，都不會有好的服務產出。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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