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榮耀標識透過Shopify，看電商SaaS的成功關鍵
編輯導語：SaaS的一切需求離不開商家，更加脫離不了實際場景，而商家的需求又來自于用戶，那么如何洞悉客戶需求，走進用戶，是電商SaaS中比較重要的一環。本篇文章主要從Shopify與SaaS的對比來展開講述，快來一起看看吧。
一、既然有Amazon，為何還能有Shopify？
這是很多人問我的問題。
市場研究機構eMarketer的調查數據顯示，在整個美國電商市場，Amazon的交易額占到了38.7%，是無可爭議的霸主。
到2020年第二季度，Shopify的GMV已經超過了ebay，占據了約6%的市場份額。雖然這個體量與Amazon相比還有不小的差距，但Shopify最有可能成為Amazon的主要競爭者。因為它的收入增速太快了。
Shopify的增速有多快呢？見下表。
Shopify的增速幾乎是每年110%。那么，什么樣的運營模式，才可能有如此高的增速呢？
表面上看，Shopify和Amazon的電商運營模式相似，但其實二者走了完全不同的兩條道路。
Amazon是一個第三方電商平臺；而Shopify則是一個獨立在線商店服務，也有人將其稱為電商獨立站，實質上是一個電商SaaS。
這有什么不一樣呢？打個比方，Amazon就像一個大超市，好處是購買者集中，每天有成百上千的人涌入。但是他們并不是來特別尋找你的產品，只是路過你的攤位而已。
加入這樣一個第三方平臺的好處是，它的流量可以為你帶來很大銷售機會。
而壞處則是，無論你有多大的品牌、多么高明的營銷水平；也只能與其他商家一樣，在攤位前費力地吆喝拉客。
Shopify就不一樣了。它可以按照你的意愿，為你建一個高逼格的獨立商店。
這樣你就不用再混在眾多千篇一律的攤位中，而是借助于平臺服務，用你自己的方式展開營銷。
至于行與不行，全在于你的經營能力和方法。
所以說，Shopify和Amazon是兩類公司。
Amazon是一個徹頭徹尾的電商企業，它除了為外部商家提供交易平臺外，還在平臺上經營自己的生意。
因此難免會自我優待，即用其它商家的數據，來輔助自己的經營決策。
而Shopify是一個純粹的電商SaaS服務商，它只提供工具和服務，平臺上沒有自己的生意。因此也就少了與商家的利益沖突。
說到這里，可能就會看出Shopify和Amazon的商業模式是不同的。
但本文的目的不是為了比較兩種商業模式的優劣，而重點是探究電商SaaS，如何才能像Shopify那樣做大。
寫作本文時，Shopify的市值是1098億美元。與大多數SaaS企業不同的是，Shopify已經盈利，其ARR超過40億美元，NRR約為110%。
在以SMB為主的SaaS領域，做到這個收入水平真心不容易。那么Shopify憑的是什么呢？
二、Shopify憑什么與Amazon競爭？
Shopify做到今天這個程度，有人說是因為它的建站工具好，還有人說是開店成本低，能吸引到更多商戶。
其實這些說法經不起推敲和反證。就好比是從集貿市場搬到獨棟商廈，如果賣不出去東西，環境再好、物業費再低也沒用。
Shopify在全球175個國家/地區，擁有170萬家企業商戶。它們使用 Shopify實現了超過2000 億美元的銷售額。那么，這些商戶究竟為什么會選擇Shopify？
作為一家SaaS服務商，要想出人頭地，除了在服務上做文章之外，沒有別的辦法。
很顯然，是Shopify的服務把它們吸引來的。但市面上同時還有很多電商SaaS，比如目前火熱的出海電商，它們的服務，為什么就沒有那么大的吸引力呢？
通常，SaaS服務價值的大小，主要體現在兩個維度：一個是服務的深度；另一個是服務涵蓋的業務范圍，可以理解為服務的廣度。
所謂服務的深度，也就是服務的細化程度和深入程度。即用自動化的工具，幫助商家處理所有細節問題。而服務的廣度，是指開店可能經歷的所有業務環節。
Shopify在這兩個維度上都做到了極致，所以就不難理解為什么有大量商戶投奔其而來。
在電商興起的初期，“讓天下沒有難做的生意”，這句口號非常具有蠱惑力。但進入全面電商時代，其實所有的生意都更加難做。
Shopify不走尋常路（其實是沒法與Amazon正面競爭），它把服務理念定為，讓客戶更容易。
也就是說，商戶只需提供經營思路，其它的都由Shopify的服務來搞定，包括資金。
如果你是經商的小白，對工具和方法不熟悉，那還有各個領域的Experts來幫助你。當然，這些服務需要另外付費。
要吸引大量商戶，還有一個關鍵問題要解決。即從電商平臺到獨立商店，必須解決客戶來源問題。
習慣于電商平臺的運營方式，也形成了固有的流量思維定式。現在脫離了電商平臺，沒有流量了怎么辦？
通過提供各種通道和Buy Button，Shopify采取了完全不同的主動觸達顧客的方式。
這不但可以讓商戶離顧客更近，還能一對一地管理顧客關系，解決流量方式帶來的顧客缺乏忠誠度問題。
這就像是捕魚：Amazon是把魚趕到眾多釣魚者的面前，讓大家競爭捕獲。這種方式除了低價競爭導致利潤變薄之外，關鍵的是缺乏顧客的忠誠度，很難形成復購。
而Shopify是為垂釣者配備頂級的釣具，然后用船把他們分別運到有魚的水域，大家各釣各的魚。這種方式沒有價格競爭，容易維護一批高忠誠度的顧客。
在電商領域，直接以平臺vs平臺方式，挑戰電商平臺霸主是非常困難的。但是，借助于SaaS商業模式，就有可能通過服務，走出一條不同的道路。
三、SaaS+FinTech：Shopify的賺錢之道
Shopify的主要客戶群體是SMB，所以收費就不能太高。實際上，Shopify的定價在SaaS行業已經是非常低了，如下圖所示。
因為定價不高，僅依靠SaaS的訂閱收入，做到40億的ARR，還是相當大的難度。但如果提高訂閱收費，就可能會把一些SMB趕跑。
俗話說，談錢傷感情。其實最傷感情的，是從未好好談過錢。既讓客戶認為物有所值，又能保證自己的收入，Shopify對于收入的設計，是SaaS行業的一種創新。
分析Shopify的收入構成可以看出，其支付和商家服務收入，占比超過60%。嚴格地說，這些收入并不能算作ARR。
因此，Shopify并不是純粹的SaaS公司，而是SaaS+FinTech。具體說就是利用SaaS的獲客和留存模式，而從金融服務上賺錢。
那么商家為什么愿意付出這些費用呢？答案是“沒錢”也能做生意，還可以用銷售收入償還借款。
這也不難理解，為什么Shopify主要做的是SMB的生意。
因為大企業自身的資本充足，或者容易獲得低成本的資金，對金融服務的需求沒有SMB那么強。
雖然Shopify也推出大企業的Plus版，但大企業收入的占比始終沒有突破30%，甚至還出現下滑趨勢。
四、Shopify的生態必要性
電商SaaS也需要客戶成功。但僅靠Shopify自己的力量，顯然無法服務全球數以百萬計的商家。解決這個問題只能通過生態。
Shopify生態有一個龐大的Partner Program，遍布全球、精通每個領域的合作伙伴，實際上是伙伴承擔了CSM的工作。
伙伴的業務通過兩個平臺展開：工具平臺App Store和專家市場Experts Marketplace。
App Store中包括了6000+個應用。其中核心的應用由Shopify自己提供，比如實體店的Shopify POS。
其它應用是第三方提供的，以滿足商家個性化的需求，比如選品、不同國家和地區的計稅服務。
線上商店看似節省了很多銷售員的雇傭成本，但實際上，做好一個線上商店，卻需要更多專業人員，如商店設計、選品分析、營銷通路、數據處理等，一樣都不能少。
開個網店雇傭很多員工，顯然不現實。
在Experts Marketplace找到合適的專家幫助，是一個低成本解決問題的方式。哪怕是“不知道賣什么賺錢”這類的小白問題，都有專家提供數據分析結果。
在Shopify這樣的生態環境下，可以說商家遇到的任何問題，都會找到解決方法。所以，讓客戶更容易這句話，還真不是一個口號。
反之，如果沒有生態，Shopify也不可能快速做大。正因為深諳這個道理，所以Shopify對伙伴關系的處理比較寬松，而不是錙銖必較地分潤。
從其收入來源中可看出這點：2020年來自伙伴的收入占比為20%，但2018年時還只占8%。
生態，對于Shopify的成功不可或缺。
五、國內電商SaaS的借鑒意義
作為總結，這個問題分為以下4點。
1. 跳出流量思維
電商發展的初期，互聯網+商家的平臺型電商是主流。這個商業模式是建立在流量的基礎上，如國外的Amazon、eBay，國內的淘寶、拼多多。
隨著垂直類電商平臺的出現，流量被不斷分流；又隨著FB、抖音、快手等社交電商的興起，流量不但被進一步分流，還被不斷地“截胡”。
流量的生意越來越難做了，獨立商店+SaaS的電商服務隨之產生，于是商家有了另一種選擇。
國內的電商SaaS發展較慢，其中一個重要的原因是陷于流量思維，甚至有人把電商SaaS看作是所謂的私域流量。
其實，私域流量是一個很扯的營銷噱頭。你不能認為把顧客吸引到你的攤位前聊上幾句，TA就是你的私域；因為TA轉身又去別的攤位前聊的更久。
其實商家要建立和管理的，是顧客的忠誠度，這跟私域流量沒多大關系。
可見，流量并不是商戶選擇電商SaaS的主要因素；不跳出流量思維，電商SaaS很難做成。
2. 打造自己的服務藍圖
Shopify最牛的，并不是把一堆工具捆綁到一起；而是打造了一張完整描述其服務系統的服務藍圖，這才是其核心競爭力。
Shopify的服務藍圖有兩個特點：一是深度服務，二是全流程覆蓋。
先說深度服務的必要性。電商SaaS的邏輯是通過向商家提供完備的服務，幫助商家更有效率地經營。所以服務的深度是必要的。一個SaaS的服務能力，很大程度上取決于服務的深度，也就是服務的原子性。
實現深度服務，不一定都需要自己完成。可以與其它SaaS聯合提供，或者通過API由開發者完成。
有深度的服務對于商家的體驗，就是不用操心線上商店的環境設施，而把精力集中在自己的生意上。
再說全流程覆蓋的必要性。如果只在一個業務環節上提供深度服務，還不能很好滿足商家在線經營的需求。
因為一筆在線的交易，是一個緊湊的過程。所以服務藍圖上的核心部分，最好是由電商SaaS服務商一家完成，而不是幾家的SaaS拼湊而成。
那樣不但實施復雜，還可能會增加商家的集成成本，流暢性也會大大影響用戶體驗。
所以我們看到，Shopify核心應用都是自己做；而非核心的、個性化的應用，可以由其它SaaS提供。
3. 開始生態建設
所謂生態，包括了SaaS生態和服務生態，如Shopify的6000+App，不計其數的各類partner的服務。
生態對所有SaaS都是重要的；特別是電商SaaS，是不可或缺的。
國內SaaS的行業生態還處于早期，對于電商SaaS來說更是空白。所有的服務都是自己做，這很難做大或規模化。
4. 機會與競爭
國內電商平臺的機會已經不大了，但電商SaaS的空間卻很大，將成為SaaS的新熱點。比如有贊，在電商SaaS方向上，已經走出去很遠了。
隨著流量時代的終結，相信會有更多的SaaS服務商進入這個領域，也會出現更多的行業生態SaaS和服務伙伴。
我還經常被問到一個問題：現有電商平臺巨頭，會不會進軍電商SaaS？
坦率地講，這種可能不是沒有。不久前Amazon內部啟動了一個名為“圣徒計劃”（Project Santos）的項目，目標直指Shopify。
不過我認為電商平臺與電商SaaS，是兩個不兼容的方案。比如針對一家新商戶，是讓它去電商平臺，還是電商SaaS？都沒有什么根據。
國內情況也基本類似。不過對于一些不依靠流量的電商領域（如出海電商），電商平臺巨頭可能會布局和進入。
不過，對電商SaaS來說，這也不用擔心。因為二者是不同的商業模式，巨頭并沒有特別的優勢。
作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS
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題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
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