編輯導語：如何讓NPS系統更好地為企業服務？也許，結合「贏得性增長率」（EGR）指標將有助于解決問題。不過，最終的結果并不能依靠單一的數據指標。具體如何理解、并計算EGR？本文作者對EGR做了詳細解讀，一起來看一下。

凈推薦值（NPS）的創建者 Fred Reichheld 和他的合著者 Darci Darnell 和 Maureen Burns 在《Winning On Purpose》一書中介紹了一個新指標：「贏得性增長率」（Earned Growth Rate，EGR） 。

最近發布在哈佛商業評論的文章“NPS 3.0: 更好的系統，了解快樂客戶的真正價值”中討論了這個指標。

我們一起了解一下。

目錄：

1. NPS 的發展現況
2. 新指標：贏得性增長率（EGR）
3. 如何計算贏得性增長率（EGR）？
4. 贏得性增長率（EGR）的 8 大挑戰
5. 總結

一、NPS的發展現況

Reichheld 并沒有放棄將忠誠度作為客戶衡量標準，他說：“多年來，NPS 反饋越來越清晰地表明，忠誠度和以客戶為中心是在業務上取得成功的重要方式之一，而忠誠度可能是可持續發展盈利業務的唯一途徑?！?/p>

但是現實情況是，很多企業只是盲目追求指標，并沒有深挖 NPS 得分背后的客戶需求差距及改進空間，去付諸改進行動，導致NPS指標成為了流于形式的測量“游戲”。

正如Reichheld在文章提及的，NPS 在實際應用時，一些缺乏經驗的從業者對NPS框架的誤解、濫用 NPS，已經造成混亂并降低NPS在業內的可信度。

換句話說，一些公司把NPS得分變成了虛榮的統計數據，已經失去了它本身的意義。

1） 公司會將NPS得分與一線員工的績效獎金掛鉤，使得員工更關注分數，而不是學習如何更好地為客戶服務。

2） 公司會向投資者公開報告NPS得分，以獲得投資者的青睞，卻并沒有解釋NPS得分是如何產生。

比如，是否有保障措施防止員工不得以懇求客戶（“如果你不給我打10分，我就會因此而丟掉工作”）、賄賂客戶（“我們將為你提供10次免費換油”）以及暗箱操作（“從不向索賠被拒絕的客戶發送調查”）等方式影響評分。

3） 公司沒有披露調查了哪些客戶、樣本量是多少、回復率如何，調查是否由特定交易觸發。

4） NPS 得分報告很少提及是否由可靠的第三方機構使用雙盲的方法進行調查。

二、新指標：贏得性增長率（EGR）

Reichheld 意識到如果想要NPS系統更好地工作，針對NPS傳統的邏輯僅依賴客戶主觀自我報告會顯得過于“軟性”，唯一的方式就是開發補充性指標，這個指標是基于會計標準的“硬性”指標，而非調查。

在研究 First Republic Bank’s 的個案之后 Reichheld 發現了這個新指標，即贏得性增長率（Earned Growth Rate，EGR） 。

贏得性增長率（EGR）由兩個部分組成，凈收入留存率（NRR）和贏得新客戶（ENC）。

1. 凈收入留存率（NRR）

凈收入留存率（Net Dollar Retention Rate，NRR）是在軟件即服務 （SaaS） 行業中常見的一個衡量指標，它衡量去年的客戶在今年留存所產生凈收入的百分比。

多適用于計算訂閱（經常性收入）業務模型，例如，SaaS訂閱、有線電視訂閱、流媒體訂閱以及月度或年度保險合同等等。

NRR 考慮了總收入減去任何收入流失（由離開或降級客戶造成）加上升級、交叉銷售或提高銷售的收入增長。

計算公式：NRR = （去年客戶在今年留存所產生的總收入 / 去年總收入） * 100%

2. 贏得新客戶（ENC）

依據驅動要素將企業增長類型分為「贏得新客戶」和「購得新客戶」，可以確定哪些收入來源于公司付費，哪些是通過推薦新客戶而獲得的收入。

1） 贏得新客戶（ENC），是指通過忠誠客戶及其口碑推薦所帶來的增長。

這種增長是由于企業向客戶提供了卓越的客戶體驗，客戶會購買更多的產品或服務，并樂于向身邊親友、同事推薦，因此帶來更多的新客戶和收入。企業并沒有付出額外的成本，是由客戶主動口碑傳播帶來新客戶。

2） 購得新客戶（BNC），是指通過投放廣告、營銷活動以及渠道推廣所帶來的增長。

這種增長是企業通過“花錢”獲得新客戶，而不是通過“體驗”贏得的。

3. 贏得性增長率（EGR）

贏得性增長率（EGR），是衡量由回頭客和現有客戶轉介新客戶購買所產生的銷量增長。

EGR 是為了代替傳統方法而創建的衡量客戶成功框架，傳統方法通常沒有基于特定行業的樣本調查，很容易根據所使用的標準產生數據偏差。

EGR 是一種基于會計的方法，它旨在加強 NPS 的有效性，為公司提供客戶成功、重復購買和擴大購買、口碑推薦、積極的公司文化和業務成果之間客觀的、數據驅動的聯系。

它通過收入增長的視角來衡量客戶忠誠度，確定哪些收入來源來自于公司開展更多業務的現有客戶，哪些來自于推薦。

計算公式：EGR = NRR + ENC – 100%

三、如何計算贏得性增長率（EGR）？

以A公司（贏得性）、B公司（購得性）虛設數據為例，進行贏得性增長率（EGR）比對計算。

▲A公司：通過{贏得性}獲得客戶增長

A公司的收入從2020年的100美元增長到2021年的130美元，增長30%。2020年留存客戶在2021年創造了85美元的收入。

有一部分客戶平均增加了5美元的購買量，但這一增長被另一部分客戶減少20美元的購買量所抵消。NRR = （去年客戶在今年留存所產生的總收入/去年總收入） * 100% = （85/100） * 100% = 85%。

新客戶在2021年一共創造了45美元的收入，其中贏得性收入為25美元，購得性收入為20美元。

所以，A公司贏得性增長率 = NRR + ENC = 85% + （25/100） * 100% – 100% = 10%。

▲B公司：通過{購得性}獲得客戶增長

B公司的收入同樣是從2020年的100美元增長到2021年的130美元，增長30%。

但2020年留存客戶在2021年創造了65美元的收入，NRR = （65/100）*100% = 65%，遠低于A公司。

看起來兩家公司的發展速度一樣，但B公司在2021年新客戶一共創造了65美元的收入，其中贏得性收入為10美元，購得性收入為55美元。意思是B公司主要是通過積極購買客戶來實現收入增長。

所以，B公司贏得性增長率 = NRR + ENC = 65% + （10/100） * 100% – 100% = -25%。

從以上計算可以看出，購得性增長雖然可以短期獲得業務增長，但并不持久，只要停止繼續“花錢”，增長就會遭遇滑鐵盧。贏得性增長更能反應客戶對企業的忠誠度，更具有長期價值和可持續性，更能反應企業業務增長的含金量。

四、贏得性增長率（EGR）的 8 大挑戰

新指標的推廣、實踐以及迭代一定是漫長而極具挑戰的事情。在撰寫本文的過程中，筆者整理了對于 EGR 在企業實際應用當中可能會出現的8大問題，希望能給你一些提示。在實際應用過程中，能夠多一分把握。

1. 「贏得性增長率」的數據難以獲取

對于非訂閱制或合同制的企業而言，比如零售、旅游、汽車等行業，企業并沒有有效的方式得知客戶是保留還是流失，所以，數據獲取的艱難程度會讓很多企業無法真正使用起來。

2. 把獲客區分為「贏得性」和「購得性」太過于簡單

客戶被轉化付費的原因有很多，以 B2B 業務為例，在 forrester《Beyond Sourcing: The Case For New Marketing Performance Indicators》報告中指出，每位客戶平均會經過27次互動才被轉化。

這些互動涉及多個接觸點，比如朋友推薦、銷售、廣告媒介、客服等等。意思是，這些互動其實是「贏得性」和「購得性」混合在一起的，并不能簡單地區分開。

還有，新客戶的有可能開始是「購得性」，但是由于企業提供出色的產品或服務體驗，在后續會不斷復購或升級。一開始定性客戶的屬性，對于「贏得性」是不公平的。

3. 詢問客戶就會變得不客觀

并不是所有的客戶都愿意透露真實的原因，哪怕愿意透露的客戶也不一定是真實的。而且，客戶不是所有時候都能保持理性的，有的時候客戶確實會因為沖動就付費了。

4. 對壟斷性企業不具備評價意義

對于壟斷性企業而言，「贏得性」意義有可能并不是企業的產品或服務的體驗多么出色，只是市場上客戶并沒有別的可選項，有需求那么有且只能選擇這個企業了。

5. 缺乏公認的歸類標準

對于如何將客戶歸類為「贏得性」和「購得性」，目前缺乏公認的標準定義或測量方法。比如，在詢問“客戶為什么選擇某家企業的產品或服務？”的時候，企業會提供以下可選項，比如選擇“企業品牌聲譽好”、“朋友推薦”會被歸類為「贏得性」；而選擇“廣告”、“有銷售人員幫助”會被歸類為「購得性」。

其中的問題如“企業品牌聲譽好”，是否也屬于企業“花錢”宣傳得來呢？這里存在歸類的灰色地帶，還需要有公認的標準幫助企業能將指標落地。

6. 指標給組織帶來可能沖突而不是協作

對于「贏得性增長」這個指標而言，其實是整個公司銷售、營銷、產品和客戶體驗之間緊密合作才能創造出的結果。創造的新指標往往又會陷入新的成果歸屬爭奪之中，「增長」屬于誰，不屬于誰，是一個沒完沒了的爭論。

7. 缺乏數據增長背后的行動

凈收入留存率和贏得性增長率都沒有指引公司需要采取哪些行動，來提高客戶留存率、追加銷售和交叉銷售。沒有行動指引，就不知道企業做對了什么、做錯了什么，哪些環節影響了客戶體驗。

另外，凈推薦值與贏得性增長率之間應該如何結合來對企業當前體驗進行評價，對于企業如何啟用該指標仍具有很大的不確定性。

8. 單一指標無法解決所有問題

客戶體驗和忠誠度不應該、也無法被壓縮為一個數字。對于企業而言，需要的是建立一套完整可持續迭代的客戶體驗管理體系，借由這個體系不斷發現問題，可持續改善體驗。

五、總結

最后，NPS 3.0 提出的輔助指標 -「贏得性增長率（EGR）」或許并不能解決現實世界中的所有問題，但是不可否認的是 EGR 作為盈利性、可持續增長指標的重要性。

這是NPS的一次自我迭代，也是在新的商業環境中的一場“自救”。它還在發展中，給它一點時間和空間。機會合適的話，加入到這場“自救”，一起完成蛻變。

參考資料：

[1]Earned Growth: A Boon Even For Companies That Cannot Implement The Metric

[2] Net Promoter 3.0: A better system for understanding the real value of happy customers

[3]Will NPS 3.0 solve Net Promoter Score’s shortcomings?

[4]Beyond Sourcing: The Case For New Marketing Performance Indicators

[5]NPS 3.0：對凈推薦值最新一次的搶救能成功嗎？

作者：龍國富，公眾號：龍國富，分享用戶研究、客戶體驗、服務科學等領域資訊，觀點和個人見解。

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