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編輯導語：在互聯網時代，用戶增長是一件至關重要的事情，關乎著公司所有的經營活動，本篇文章針對用戶增長中容易出現的誤區展開闡述了其重要性，以及講述了如何實現用戶增長，一起來看一下。

對于互聯網公司來說，增長是一件非常重要的事情。

因為用戶就是一切，用戶就是估值的基礎，因為公司所有的經營活動都是圍繞如何獲取用戶并提升用戶的LTV展開的。

對于PM來說，這也是我非常喜歡的一個崗位，拉新、促活、救流失在我看來是互聯網行業家常便飯一般的操作。

然而當我真正開始上手，尤其開始閱讀有著豐富實操經驗的楊瀚清老師撰寫的《我在一線做用戶增長，存量時代的用戶增長之道》的時候，我這個門外漢不由感嘆，“里面的水很深”。

作者分享的很多實踐洞見都無比深刻，超越了我原有的對用戶增長的認知。

一、如何實現用戶增長

• 目標：根據公司戰略，確定增長的階段性目標是什么。
• 增長項目：結合行業特性，深入思考，從目標倒推實現路徑和相應的增長項目。
• 增長團隊：根據項目思考組織保障，成立閉環團隊或打破部門墻的緊耦合功能團隊（FT，Feature Team）。
• 增長戰略：兼顧長期增長目標，提前思考如何跨越增長曲線，避免陷入“經理人窘境”（后文會詳細介紹）。
• 增長戰術：在假設單個增長項目大概率會失敗的前提下，設計、執行具體增長項目。

二、用戶增長中的常見誤區

具體在“如何做用戶增長”期間又存在諸多誤區。

1. 常見誤區：用戶增長就是拉新？

作者觀點：用戶增長應該是以終為始，利用一切資源讓更多的用戶更高頻地使用核心產品功能。

本質是通過數據驅動的迭代測試把主觀認知變為客觀認知，用測試的冗余性換取增長的確定性。

2. 常見誤區：組建一個用戶增長團隊，給團隊制定KPI（關鍵績效指標），然后大家像銷售團隊一樣拼命干業績，目標就能達成了嗎？

作者觀點：通常，我們總是希望用一種對現有組織沖擊最小的方式來建立一個用戶增長團隊，這種想法是完全可以理解的。

但是，從用戶增長效率的角度來說，如果用戶增長這項工作不值得我們在組織上做大調整來保證增長效率，那說明它在我們心目中沒那么重要。

用同樣的方法或組織形式做事，卻期待得到不同的結果，這簡直是不可思議的結果。

3. 常見誤區：競爭對手做了不錯的增長項目，我們應該立馬跟進。

作者觀點：做用戶增長和選擇公司戰略有點類似，最大的挑戰不是如何做，而是到底應該把有限的資源投到哪些地方、選擇什么樣的增長項目。

尤其是在我們的競爭對手做了一些看起來非常合理的項目時，我們是跟還是不跟？

4. 常見誤區：用戶增長就是沿著公司的主營業務一直發力。

作者觀點：做用戶增長，如果只是沿著同一條增長曲線發力，那么最終一定會走到死胡同，陷入“經理人窘境”中的死亡螺旋。

無法實現持續增長，因此經理人需要持續投入資源探索新增長曲線。

5.常見誤區：用戶增長做的就是AARRR的事情。

作者觀點：中國式用戶增長項目劃分為四種類型：漏斗型增長、功能型增長、策略型增長和整合型增長。

1）漏斗型增長

斗型增長的核心就是提升用戶從一個環節到下一個環節的轉化率。

常見的AARRR模型則比較好地展現了漏斗型增長的概念，將用戶在產品中的體驗流程拆解為一個個細小的環節，通過優化每個環節的轉化效率，提升用戶整體的LTV。

2）功能型增長

給產品增加某種功能，從而帶來用戶的增長或活躍。例如分享功能、給用戶發紅包、邀請拼團享低價等。

3）策略型增長

策略型增長是作者最喜歡的一種增長方式，它就像一個放大器，疊加在普通功能之上，會產生化腐朽為神奇的效果。

在現實當中，產品每個環節的效果都不會像預想的情況發展，因此策略型增長需要做的就是不斷尋找各種方法和資源來提升增長成功的概率。

4）整合型增長

當線上產品本身不再構成一個體驗的閉環，線上產品與線下產品或服務一起才能構成一個完整的體驗閉環。

而且線下產品或服務所占的比重還比較大，比如預約上門服務、買車、買房等，在這種情況下，更大的增長潛力來自線上產品與線下業務的融合。

本文由 @穗子 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。