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編輯導(dǎo)語：不少人覺得O2O的玩法僅僅是給實體企業(yè)做個線上平臺來分發(fā)和獲取流量，并沒有其他更多應(yīng)用價值。本文以筆者真實服務(wù)過的企業(yè)為案例，一步步從底層來剖析和解開O2O的真實面紗。

一、案例關(guān)鍵點

1. 如何獲取第一方用戶教據(jù)，對于沒有門店的傳統(tǒng)日化企業(yè)，是個不小的挑戰(zhàn)；
2. 日化行業(yè)的特點是購買頻次高，漏桶效應(yīng)非常明顯，品牌如何去管理自己的客戶，去不斷的影響他們呢；
3. 通過完美的020營銷模型，企業(yè)可以讓現(xiàn)實趨近于理想。

筆者所服務(wù)的企業(yè)是一個全球性日化巨頭，業(yè)務(wù)幾乎滲透到了日化、奢侈品的各個細(xì)分領(lǐng)域中。在日化領(lǐng)域中，A企業(yè)通過多年在中國市場的耕耘，已經(jīng)在自己的會員系統(tǒng)中積累了1600萬會員，然而，用戶的活躍度非常低，很難對用戶進(jìn)行持續(xù)性的營銷。

如果你也從事日化行業(yè)，這種情況是不是并不陌生？

隨著我們運用一系列的創(chuàng)新方法，幫助A企業(yè)在短短數(shù)月之內(nèi)，吸聚了百萬微信粉絲，初步實現(xiàn)了O20的基礎(chǔ)架構(gòu)。相比于A企業(yè)的規(guī)模，百萬粉絲的數(shù)量并不多，這其中的原因也是值得我們不斷深思的。

二、1600萬會員不能運營就是雞肋

A企業(yè)很早就意識到了互聯(lián)網(wǎng)的威力，在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代，他們在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行了大量的會員招募，通過優(yōu)惠券發(fā)放的形式吸聚了1600萬的海量會員。

然而，大多數(shù)所謂的會員，在完成一次或者多次的優(yōu)惠券領(lǐng)取之后，甚至尚未完成優(yōu)惠券的領(lǐng)取，就陷入沉寂了，隨著時間的慢慢推移，這些用戶由于更換手機(jī)號碼、更換郵箱等原因逐漸都很難聯(lián)系上，更談不上為他們做精準(zhǔn)的營銷。

會員數(shù)量看似非常龐大，但活躍度極低，線下活動中多呈現(xiàn)會員低活躍，低辨識的情況。如何驅(qū)動會員參與線下活動、提升參與頻次，并快速識別會員身份，是A企業(yè)營銷推廣面臨的巨大挑戰(zhàn)！

有沒有一種方式，能夠?qū)T形成長期有效的管理，提升會員的積極性，并目能夠根據(jù)會員的身份進(jìn)行精準(zhǔn)的識別和營銷呢？

回答這個問題前，先來看看A企業(yè)的市場格局。

對于A企業(yè)的絕大多數(shù)日化品牌來說，他們沒有門店系統(tǒng)，只有在各大商超中的柜臺。對于用戶數(shù)據(jù)來說，我們一般常說有三方數(shù)據(jù)。如果我們將從第三方調(diào)研分析機(jī)構(gòu)獲得的數(shù)據(jù)稱為第三方數(shù)據(jù)，將從POS機(jī)等交易環(huán)節(jié)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)稱為第二方數(shù)據(jù)，那么，企業(yè)直接從用戶身上產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，就是企業(yè)的第一方數(shù)據(jù)。

就A企業(yè)這種品牌分銷的銷售結(jié)構(gòu)而言，很準(zhǔn)獲取第一方數(shù)據(jù)，就連第、方數(shù)據(jù)的獲取，都要花費非常高的代價，因為客戶的優(yōu)惠券、購買、支付、核銷都是在商超完成。也就是說，他們不僅僅不知道誰看了他們的產(chǎn)品，誰感興趣他們的產(chǎn)品，甚至不知道是誰購買了他們的產(chǎn)品。
這真是一個令人沮喪的局面，如果我們用電商是否可以解決這個問題呢？比如說，在天貓、京東上進(jìn)行售賣？

很遺憾，整個格局沒有明顯的改變。不論是天貓還是京東，他們都是中心化的平臺，他們都擁有自己獨立的完善的會員系統(tǒng)，而這些，在平臺上的品牌是完全看不到的，相比于在線下賣場，A企業(yè)的品牌或者類似的日化品牌，有所改進(jìn)的僅僅是第二方數(shù)據(jù)的獲取，也就是當(dāng)用戶完成購買之后，用戶的信息還是可以比較容易的獲取。

1. 消費者數(shù)據(jù)上的去中心化

因此，從中心化的格局下抽身而出，成為A企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，去中心化位該被提上日程。A企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式實際上已經(jīng)是去中心化的模式，他們依托于完善的分帶體系，他們實現(xiàn)了多品牌在國內(nèi)各層級市場上的去中心化銷售，目前A企業(yè)在中國市場有著如此龐大的市場占有率，和這種模式密不可分。

但在消費者數(shù)據(jù)層面，A企業(yè)仍然沒有一個顯著的去中心化模型可供參考。

在A企業(yè)現(xiàn)有的模式中，用戶數(shù)據(jù)都是以散點的形式存在，而品牌也是以散點的形式存在，在過去很長一段時間中，品牌的數(shù)據(jù)來源依托在中心化的平臺上，實現(xiàn)銷量的同時才有可能獲取數(shù)據(jù)，不論是在家樂福、沃爾碼、商場百貨還是在天貓京東，都是如此，只不過在商超，是通過柜臺位置等來吸引流量，而在天貓，則是通過直通車等渠道。

中心化的平臺上，用戶數(shù)據(jù)的獲取困難是難以逾越的障礙，化解這個障礙，品牌可以有很多策略。比較容易想到的策略就是通過直營店、獨立電商的方式進(jìn)行，但缺少了中心化平臺的支撐，如何有效獲取流量，如何低成本的獲取流量將成為桎梏品牌走這條道路的決定性因素。尤其是對于客單價格較低的日化品牌，這種道路往往不太可行。

構(gòu)筑從散點到散點的營銷模型，品牌實際上可以換一個角度去思考，通過微信這個渠道很容易得到實現(xiàn)。

原因有三點：

第一，微信是移動端安裝量極高的應(yīng)用，普及率高，非常適合作為企業(yè)執(zhí)行營銷的工具，企業(yè)在營銷工程中的操作成本大幅降低；

第二，微信是社交化的平臺，真實性高，重復(fù)率低，對比于微博等SS平臺，更容易實現(xiàn)精準(zhǔn)的營銷；

第三，微信是基于人的社交平臺，因此企業(yè)的營銷不再依附于優(yōu)惠券或者中心化的平臺，可以自主的實現(xiàn)精準(zhǔn)化的客戶關(guān)系管理。

2. 制定實施戰(zhàn)略，為實體企業(yè)賦能

確定了“去中心化”的思路，接下來我們就能很清晰的為A企業(yè)制定戰(zhàn)略打法。

戰(zhàn)略目標(biāo)：

第一，將A企業(yè)的微信賬號打造成為高品級、高活躍、干人干面員體系；

第二，打造具備多種功能的會員服務(wù)移動終端，優(yōu)質(zhì)的用戶體驗，A企業(yè)會員服務(wù)體系的價值飛躍；

第三，培養(yǎng)用戶邊玩邊買的移動購物習(xí)慣；

第四，提升線下終端客單價。

四步走的策略：

第一，用微信020基本功能對接線下的各種促銷活動，加上紅包、抽獎游戲等應(yīng)用，完成消費者從線下到線上再到線下的營銷閉環(huán)，營銷效益可追蹤、可優(yōu)化；

第二，把原來普發(fā)給消費者的獎品變成”樂透”式的抽獎模式，增加消費者的參與愿望和參與活躍度；

第三，把帶參數(shù)二維碼和后臺的數(shù)據(jù)采集架構(gòu)有效結(jié)合，每次活動與，都可以留存消費者數(shù)據(jù)、洞察消費者偏好；

最后，基于用戶標(biāo)簽和積分體系，驅(qū)動定向營銷和甄選“明星會員”(幫助A企業(yè)的品牌再傳播)

3. 持續(xù)的運營和優(yōu)化

為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們先是幫助A企業(yè)進(jìn)行了的平臺基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力的開發(fā)和梳理，讓賬號具備了基礎(chǔ)性的免費/付郵試用裝領(lǐng)取、會員綁定和會員特權(quán)優(yōu)惠等讓消費者能長期留下來的功能。

然而，對于日化行業(yè)來說，僅有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，服務(wù)平臺對于用戶每次活動參的價值點主要在于用戶是否可以從這個平臺上持續(xù)性的獲取利益，如果沒有持續(xù)的價值輸出，那么用戶的活躍度和忠誠度將不具備可持續(xù)性。

用戶利益是通過賬號不斷提供的免費或者收費服務(wù)來實現(xiàn)的，而對于日化品來說，一般售后服務(wù)的需求并不強(qiáng)烈，品牌主要要解決擴(kuò)大銷售，也就是售前的工作目的。

為了達(dá)成這個目的，我們幫助A企業(yè)的微信服務(wù)平臺推出了持續(xù)性的活動策劃，通通過線上線下結(jié)合的活動體系，用戶規(guī)模從零提升到過百萬，并且用戶活躍度極高、

我們在一個大型商超中做得的男神女神活動就是個很好的例子，這是個線上線傳合的典范。消費者購買A企業(yè)的產(chǎn)品，掃貓二維碼獲得通關(guān)密碼，通過微信參與游戲，精美實物獎品（電飯煲、護(hù)發(fā)素、樂扣樂扣）現(xiàn)場展示，中獎現(xiàn)場領(lǐng)取。

通過這個活動，A企業(yè)讓線上導(dǎo)流到線下的客流激增140倍，線赴微信粉絲的活躍度提升六倍。

這樣的活動，在A企業(yè)的服務(wù)平臺中持續(xù)不斷的進(jìn)行，甚至多個活動并發(fā)進(jìn)行，用戶隨時隨刻可以在平臺上獲取心儀的優(yōu)惠。

利益是維系用戶和企業(yè)之間的紐帶，只有讓用戶感受到價值，用戶才會愿意留下來。

4. 透過數(shù)據(jù)剖析本質(zhì)

也許你會問，做這么多營銷活動，似乎效果是直接幫助企業(yè)提升訂單量、增加銷售額，本文開頭提到的三方數(shù)據(jù)問題好像沒有得到有效的解決。

實則不然，數(shù)據(jù)問題的解決和促銷是相輔相成的。

由于通過線上的促銷到線下進(jìn)行核銷，因此，對于沒有門店，沒有直店的A企業(yè)來說，微信優(yōu)惠核銷的過程是一個對人的核銷過程，從對券的轉(zhuǎn)變成為對人的核銷。

原本對于A企業(yè)來說，各種用戶數(shù)據(jù)，他們都無法獲取，而現(xiàn)在，這些數(shù)據(jù)通過核銷，通過優(yōu)惠券、紅包的核銷，成為可視的據(jù)，成為A企業(yè)寶貴的資產(chǎn)了。

5. 效果上的直觀體現(xiàn)

通過對o2o玩法的深度解構(gòu)，來看看A企業(yè)有了哪些改變。

先來看看用戶總數(shù)，A企業(yè)的微信平臺用戶總量趨勢呈現(xiàn)三個明顯的階段，2017年11月到2018年2月是前期溝通和賬號基礎(chǔ)建設(shè)期，2018年2月到5月是賬號的試運營期，5月之后，賬號開始正式上線。

用戶量也從160w-420w-1200w直線增長。

而至于提升客單，A企業(yè)也做了一些嘗試，很簡辦法就是運營用戶購買不同金額可以領(lǐng)取不同數(shù)量的優(yōu)惠，客單越高則優(yōu)惠越大，這個活動和線上及微信的結(jié)合點在于品牌可以引導(dǎo)用戶在完成購買之后上次訂單數(shù)據(jù)，把并領(lǐng)取紅包或者優(yōu)惠券，從而實現(xiàn)閉環(huán)。

在江蘇某大型商超中，A企業(yè)就做了這樣的嘗試，并目收到了很好的效果。

6. 通過實踐來尋求更多優(yōu)化點

當(dāng)然，A企業(yè)的020模式并不完美，以A企業(yè)的市場份額，在三四個月內(nèi)，實際上應(yīng)該做到的是干萬粉絲級別的賬號，然而實際上什么難度。

為什么沒有達(dá)成呢？

其中主要的原因在于A企業(yè)目前的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，還沒有能夠?qū)崿F(xiàn)跨品牌、跨部門地用O2O的閉環(huán)模式對接每一個品牌線下推廣或促銷活動，還不能夠?qū)崿F(xiàn)A企業(yè)的平臺在全線下活動的消費者連接和數(shù)據(jù)采集。

A企業(yè)的品牌規(guī)模極大，這是A企業(yè)的優(yōu)勢，也是A企業(yè)執(zhí)行O2O的一大難題。多頭管理的格局，線上線下的利益沖突，都嚴(yán)重制約了A企業(yè)O2O模式的快速發(fā)展。

這實際上也是值得品牌借鑒的地方，在我們部署O2O模式之前，一定要考我清楚，線上線下的利益如何分配，誰來負(fù)責(zé)，誰來管理。
比較好的做法其實是專門成立一個020的部門，甚至需要有一個O2O的直屬責(zé)人，并且賦予相關(guān)的權(quán)力，這個權(quán)力也要足夠大，這樣O2O的執(zhí)行才能夠輕松快速的進(jìn)行下去。

7. O2O的未來是光明的

O2O目前已經(jīng)是傳統(tǒng)企業(yè)的標(biāo)配玩法，O2O的本質(zhì)就是一個降本增效的互聯(lián)網(wǎng)化工具，幫助企業(yè)在拓客、集客、維護(hù)、分發(fā)等等階段與用戶形成有效鏈接，達(dá)到營銷和轉(zhuǎn)化的目的。

在過去很長一段時間中，企業(yè)在進(jìn)軍電商的過程中，往往會認(rèn)為自己的線下業(yè)務(wù)很難發(fā)揮出價值，甚至成為和電商品牌競爭的一個包袱，但從A企業(yè)的案例中，我們看到了傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的必然發(fā)展趨勢，線下的盤子將不再是包袱，而是核心競爭力，運用互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化的能力，通過線下導(dǎo)流對用戶進(jìn)行沉淀和精細(xì)化運營，傳統(tǒng)企業(yè)未來的O2O道路是一片光明的。

本文由 @油條 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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