編輯導語：每一個產品都有生命周期，是產品從進入市場到退出市場的周期性變化過程。根據產品生命周期的不同階段，產品經理需要制定出不同的推廣方案。要怎么做好產品的生命周期管理呢？一起學習一下吧。

有一道騰訊的經典面試題：當前有一個理財場景叫“夢想計劃”，即讓用戶設定一個目標值，然后通過定投、或者不定期存入資金等方式達到目標。請設計一個針對夢想計劃理財的線上推廣方案。

請你先思考一下，你會如何回答這個面試題？

這道面試題有兩個重要的考核點：

1. 要先分析產品，包括目標用戶、使用場景、解決的痛點、獨特賣點等，不能馬上動手寫具體的推廣方案。
2. 要根據產品生命周期的不同的階段，提出針對性的推廣方案。

什么是產品生命周期？這個面試題為什么要考核產品生命周期？

接下來本文為你詳細解答。

一、什么是產品生命周期

人有生老病死，有生命周期。同樣，一個產品也有生命周期，叫產品生命周期（Product Life Cycle）。

產品生命周期是指產品從進入市場到退出市場的周期性變化過程。它是指產品的市場壽命，而非產品的使用壽命。

一般分為引入期（也稱導入期、探索期）、成長期、成熟期（也稱飽和期）、衰退期（也稱衰落期）四個階段。

• 導入期：指新產品剛進入市場的時期。往往表現為銷售量增長緩慢，利潤為負。
• 成長期：指產品已經開始為大批購買者所接受的時期。往往表現為銷售量的急劇上升，銷售利潤不斷增加。
• 成熟期：指產品所處市場已趨于飽和，或已出現強有力的替代產品的競爭，銷售量增速開始趨緩，利潤也開始隨之下降的階段。
• 衰退期：由于消費者的興趣轉移，或競品已逐步開始占領市場，產品的銷售量開始迅速下降，直至最終退出市場。

例如，無人駕駛汽車目前尚在引入期，電動汽車在成長期，燃油車在成熟期，摩托車在衰退期。如圖所示：

產品生命周期基本上對所有產品都適用，只是在不同產品上表現的形式不同。

例如，有可口可樂那樣超過100年的“長壽型”產品生命周期，也有在市場發展中銷售量時起時伏的“波浪型”產品生命周期，當然，更多的是剛進入市場就很快消亡的“夭折型”產品生命周期。

二、為什么要關注產品生命周期

1. 產品生命周期越來越短

隨著全球化交流增加、技術持續進步、競爭加劇、客戶的期望值不斷提高，產品生命周期越來越短，很難靠一個產品一招鮮吃遍天。

再成功的產品也有消亡的一天，這對產品經理是個很大的挑戰：要不斷推陳出新、不斷開發新產品。

2. 要審時度勢，不同階段做出不同的判斷與決策

由于產品生命周期不同階段的特點不同，產品經理要采用不同的策略：

• 產品策略不同
• 定價策略不同
• 渠道策略不同
• 推廣策略不同
• 競爭策略不同

3. 對個人職業生涯的選擇做出正確的判斷

• 引入期：風險與機遇都很大，產品經理相當于用時間與機會成本去押寶。
• 成長期：屬于公司的明星產品，恭喜你，即將迎來高光時刻，升職加薪的機會多多。
• 成熟期：產品是公司的搖錢樹，領導很重視，獎金也挺多，但要居安思危，做好B計劃。
• 衰退期：“時來天地皆同力，遠去英雄不自由”，個人能力再強也回天乏力，勸你趕緊準備后路吧。

接下來為你介紹產品生命周期各個階段的特點、可以采取的策略、要關注的數據指標、常見的誤區、案例。

在開始之前，請你思考一下，下列產品分別在產品生命周期的哪個階段？為什么？

元宇宙、智能音箱、數字人民幣、智能家居、抖音、微信、博客、小黃車。

三、引入期：前途莫測

1. 特點

• 產品方向還不確定
• 產品簡單粗糙，功能還不完善
• 用戶數量少，用戶增長緩慢
• 利潤為負

2. 策略

1）產品

方向要驗證試錯，準備好產品上市的相關資質。

2）定價

滲透定價法（低價獲取市場份額），或撇脂定價法（高價盡快獲利）。

3）渠道

慎重選擇渠道，直到獲得用戶認可。

4）推廣

不要急著促銷、補貼、撒紅包，這個階段用戶不是越多越好。

通過邀請、審核、提高門檻等方式挑選種子用戶。

瞄準早期采用者，服務好種子用戶，做好口碑。

5）競爭策略

3. 數據指標

• 留存率：這是要重點關注的指標，留存率如果過低，可能是產品方向有問題。
• 激活率、轉化率：輔助判斷產品方向是否正確。

4. 小心踩坑

• 不要做大而全的產品，先做核心功能，用低成本的方式驗證試錯
• 不要閉門造車，盡快去市場驗證產品的價值
• 不要猛砸補貼，靠補貼帶來的大量用戶可能是被補貼吸引，而不是被產品本身吸引，這樣的虛假繁榮會迷惑你、誤導你。要重點關注沒有補貼時的留存率，這可以幫助判斷產品方向是否正確。

5. 案例

當前的元宇宙類產品、無人駕駛、數字醫療（如幫助盲人“看見”的電子棒棒糖）、數字人民幣。

四、成長期：欣欣向榮

1. 特點

• 產品方向已得到驗證
• 產品更新迭代快
• 加強運營推廣
• 發展增速最快
• 競爭對手紛紛加入

2. 策略

1）產品

• 核心功能快速迭代、優化體驗
• 產品質量要過硬，不要在關鍵時刻掉鏈子
• 探索商業模式，為變現做準備

2）定價

維持定價。

3）渠道

快速搶占市場，可以增加新渠道，擴大市場份額。

4）推廣

• 塑造品牌知名度和用戶口碑
• 通過口碑傳播、裂變營銷拉新用戶
• 瞄準大眾用戶，大力推廣

5）競爭策略

• 構建競爭壁壘（社交關系鏈、沉淀內容、構建生態體系等）
• 增加新樣式和側翼產品
• 進入新的細分市場
• 擴大分銷覆蓋面并進入新的分銷渠道
• 降低價格，以吸引對下一層次價格敏感的購買者。如iPhone SE，紅米手機

3. 數據指標

• 總用戶數
• 新增用戶數
• 用戶增長率
• 留存率
• 渠道質量（轉化率、ROI）

4. 小心踩坑

一派欣欣向榮的景象不代表健康，快速成長會掩蓋很多問題，在后面會慢慢暴露出來。后面會有越來越多的對手進來搶市場，要盡快建立競爭壁壘，形成自己的競爭優勢。

別亂花錢不注重效果，要關注渠道質量，關注ROI。

5. 案例

當前的電動汽車、智能家居、國家反詐中心APP、智能音響（低線城市、農村市場還沒普及）、5G手機。

五、成熟期：中年危機

1. 特點

• 追求商業利益最大化
• 產品核心功能穩定
• 用戶量穩定波動
• 已是強弩之末，增長乏力，穩中有降
• 市場競爭格局固化，出現行業巨頭

2. 策略

1）產品

穩住基本盤，盡量延長這個階段。QQ誕生于1999年，到現在依然保持活力。

還要勇于改革創新，尋找新的業務方向，開辟第二增長曲線。這一點字節跳動公司很令人欽佩，在今日頭條的成熟期孵化出了抖音、飛書，成功開辟第二增長曲線。

2）定價

因競爭加劇，考慮降價。

3）渠道

強化分銷渠道，給分銷商更多激勵。

4）推廣

• 活躍老用戶、爭取新用戶
• 鞏固現有市場，拓展新市場

5）競爭策略

• 產品差異化創新
• 市場的再細分或切入新細分
• 精細化運營，成本領先

3. 數據指標

• 營收利潤：重點關注變現，追求利潤最大化
• 留存率：如果留存率快速下降，說明要進入衰退期了
• 總用戶數：總用戶數增長緩慢可以輔助判斷是否要進入衰退期
• 活躍度：活躍度明顯下降可以輔助判斷是否要進入衰退期

4. 小心踩坑

• 商業化切忌殺雞取卵，追求利潤最大化也要有底線
• 警惕惰性與慣性，要主動求變求新，否則很快就會步入衰退期。
• 巨頭也要居安思危，小心被降維打擊。還記得諾基亞、柯達嗎？

5. 案例

這個太多了，很多超級APP都已步入中年，如微信、QQ、淘寶、支付寶、百度、滴滴、抖音、美團……

六、衰退期：茍延殘喘

1. 特點

• 用戶流失明顯
• 產品失去活力、面臨退市
• 有更好的競品出現

2. 策略

1）產品

維護產品，盡早轉型。

2）定價

降低價格，收割市場。

3）渠道

準備退市，僅保留部分存貨。

4）推廣

• 把老用戶導流到新產品中
• 流失用戶召回

5）競爭策略

• 關停并轉（關閉、停辦、合并、轉產）
• 把產品賣掉、求收購

3. 數據指標

• 留存率：判斷流失用戶的召回動作、亡羊補牢的策略是否有效
• 召回率
• 營收利潤

4. 小心踩坑

• 可以嘗試挽救，但基本上大勢已去，當斷不斷，反受其亂。
• 應該盡快轉型，把資源投入更有效率的地方，把用戶導流到其他產品。

5. 案例

小黃車、人人網、天涯社區、博客、數碼相機、座機等。

七、相關工具

1. 波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCG Matrix）由波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森創作。

波士頓矩陣用來對公司現有的產品組合進行分析。按照兩個維度（市場份額、業務增長率）把公司中的產品分為4大類，如圖所示：

• 問號產品：處于一個高增長的市場中，但目前市場份額不大，通常是新產品
• 明星產品：處于一個高增長的市場中，且占有重要市場份額
• 現金牛產品：在一個整體市場中占有重要份額，但市場增長率很小，通常是成熟產品
• 瘦狗產品：所占的市場份額較低，且所處的市場增長較慢

波士頓矩陣與產品生命周期的對應關系，如圖所示：

2. 創新擴散曲線

按照羅杰斯的創新擴散曲線理論，一個創新產品被市場接受有個過程，每個階段的消費者特征有所不同?？梢园严M者劃分為創新者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾和落后者五種類型，如圖所示：

1）創新者（Innovators）

他們是勇敢的先行者，往往是技術狂熱者、極客、發燒友。創新者在創新交流過程中，發揮著非常重要的作用，喜歡嘗鮮，追求新、奇、特、酷、炫的事物。

2）早期采用者（Early Adopters）

他們是受人尊敬的社會人士，是公眾意見領袖、網紅，他們未必是技術極客，但樂意引領時尚、嘗試新鮮事物，喜歡傳播。

3）早期大眾（Early Majority）

他們是實用主義者，看中性價比，他們較之普通人群更愿意、更早地接受變革。

4）晚期大眾（Late Majority）

他們是持懷疑態度的一群人，喜歡跟風，只有當社會大眾普遍接受了新鮮事物的時候，他們才會采用。

5）落伍者（Laggards）

他們是保守傳統的一群人，習慣于因循守舊，對新鮮事物吹毛求疵，只有當新的發展成為主流、成為傳統時，他們才會被動接受。

創新擴散曲線與產品生命周期的對應關系，如圖所示：

• 引入期：創新產品的第一批種子用戶就是創新者、早期采用者
• 成長期：一旦創新產品跨過鴻溝，早期大眾開始使用產品，這一人群數量非常龐大，產品就進入高速增長的階段。
• 成熟期：晚期大眾開始跟風使用創新產品，隨著越來越多的用戶已經使用創新產品，增長放緩。
• 衰退期：甚至還有一些落伍者還沒使用該創新產品。

3. 產品組合管理

產品組合管理是站在公司的角度，對公司的所有產品統籌考慮，進行取舍、排序、分配資源。

1）開發期與引入期的產品太多會怎樣

開發期與引入期的利潤為負，如果這兩個階段的產品太多同時進行的話，會導致公司的資金鏈緊張，萬一資金鏈斷裂，對公司就是滅頂之災。

2）成熟期與衰退期的產品太多會怎樣

目前公司活得挺滋潤，但要警惕后續發展乏力。要居安思危，不斷創新開發新產品。

麥肯錫三層面理論指出，所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業務的平衡發展：

1. 第一層面是拓展和守衛核心業務
2. 第二層面是建立新興業務
3. 第三層面是創造有生命力的候選業務

建議按照 7:2:1 比例給三層面業務分配資源。

八、綜合案例

接下來介紹兩個產品生命周期案例：知乎和滴滴。這兩個產品我很早就開始使用，并看著它們長大。

1. 知乎

1）引入期

2010年，周源受到國外問答網站Quora的啟發，創業做了知乎，以“中文的Quora”的商業故事拿到了李開復創辦的創新工場的投資。

知乎的第一批用戶采用邀請制，以周源與李開復的人脈關系邀請了幾百個精英用戶使用知乎并在知乎回答問題，包括馬化騰、張小龍、李開復、周鴻祎、雷軍都在知乎上回答過問題。

當時的知乎在互聯網、創業圈子中已經小有名氣，但是，知乎嚴格控制用戶的加入，注冊需要審核通過才可以。

用戶必須認真填寫注冊申請才能通過審核，如圖所示：

知乎的聯合創始人黃繼新對知乎審核標準的解釋，如圖所示：

這個階段知乎的社區氛圍非常好。上面有很多高質量的問題，有很多行業大佬在認真回答，甚至有大佬花了幾天時間調研來認真回答一個問題。

知乎的品牌口號是“認真，你就贏了”。

可以說，在引入期，知乎開了一個好頭。種子用戶選得非常好，早期引入的數百位核心用戶認真、理性的回答風格奠定了知乎的社區氛圍。

我作為知乎的早期用戶，很喜歡這時的知乎——高質量知識分享社區。

競爭

悟空問答——字節跳動出品，定位與知乎類似，已停止運營。

知乎的競品是百度知道嗎？

知乎創始人周源是這么分析的：“百度知道表面看是問答，其實背后是搜索。知乎表面上是問答，背后實際上是一個SNS?！?/p>

案例啟示

知乎在早期對種子用戶的篩選方式可以說是教科書式的，利用邀請制尋找第一批種子用戶，利用注冊審核機制控制用戶的質量，種子用戶的質量奠定了社區氛圍。

還有一種方式可以控制用戶質量：提高門檻。B站就是用這個方法，要加入B站得先答100道題。

2）成長期

創業不是做慈善，搞互聯網最后都要憑用戶和流量，而知乎不甘于做一個只有精英的小眾社區。

知乎要做大。

知乎有三個關鍵的成長節點。

第一個是2013年3月之后開始發力增長，對所有人開放注冊，不到一年注冊用戶就從40萬飆到了400萬。

第二個是2016年之后開始擁抱商業化，嘗試了“值乎”、“知乎Live”、廣告等變現手段。

第三個是2020年3月26日，運營了10年之后，知乎終于到了美國，下了飛機，上市了。

我們來看一下知乎目前最新的財報數據，月活用戶數、付費用戶數、營收都有了很快的增長，如圖所示：

3）成長的煩惱

從數據上看，知乎成長得不錯。

但從用戶角度來看，用戶體驗卻大不如前，一個知識社區到處是軟文、廣告、爽文、剛編的故事……

早期的知乎用戶以擁有知乎賬號為榮?，F在知乎的口碑下滑得厲害。

知乎已經不是從前的那個知乎了。

以前是“認真，你就贏了”?，F在，哎……

任何一個內容社區，一旦高速成長，伴隨著下沉與大眾化，內容的水化都是不可避免的。

知乎的管理團隊不是不知道這些。

內容社區有一個由社區氛圍、商業化、用戶增長構成的“不可能三角”，即三個目標最多只能同時滿足兩個。如圖所示：

內容社區的誕生往往基于垂直的場景和領域。先是志同道合的人因為共同的愛好、社交的需求走到了一起，然后他們召集身邊的朋友加入。

社區誕生之初就會帶有著強烈的身份標簽，如豆瓣的文藝、小紅書的種草、B站的二次元……

早期的用戶形成了特定的社區氛圍，社區氛圍在初期可以幫助社區吸引更多志同道合的用戶。但發展到一定階段的時候，社區氛圍就像是方言一樣，成為新用戶的使用門檻，比如B站要答100道題才能加入。

而一旦放開限制，有太多新用戶涌入，社區氛圍就會被沖淡。比如B站在尋求“破圈”，擴大用戶時，就有老用戶心寒于B站正在“拋棄二次元”。

大多數社區都不得不在社區氛圍和用戶增長之間做取舍，同時還面臨商業化的壓力。如果不能找到盈利模式，內容社區高昂的運營成本也會壓垮團隊。但商業化方面如果不夠克制，貼吧就是前車之鑒。

知乎也逃不開內容社區的“不可能三角”：隨著用戶規模增大，大量初級用戶涌入，導致高質量內容的比例被稀釋、社區氛圍被破壞、用戶流失。

知乎的商業化變現手段（如廣告、軟文等），也會影響用戶體驗，導致口碑下降、用戶流失。

這“不可能三角”限制了知乎進一步大規模增長，知乎將很快進入成熟期（中年危機）。

知乎已經十歲了，接下來知乎該怎么走？這問題上知乎能找到答案嗎？

無論如何，祝福知乎。

案例啟示

任何一個內容社區都會受“不可能三角”的限制，無法“三全其美”，只能做出選擇。

豆瓣做出了選擇，堅持維護自己的調性，沒有大富大貴。

B站也做出自己的選擇，沒有放棄二次元，而是把目標用戶擴充到整個Z世代，把二次元變成其中一個醒目的標簽，希望在拓展用戶群體的同時依然不失去原來的核心用戶。

2. 滴滴出行

1）引入期

產品

滴滴的出現，很大程度上解決了乘客打車難、司機拉客難的問題，這是用戶的痛點。

此時的嘀嘀打車（是嘀嘀打車，名字沒寫錯，后來才改名為滴滴打車、滴滴出行）產品非常簡單，只有呼叫出租車的功能，功能還很簡陋，甚至連地圖定位都不準確，還經常閃退。

案例啟示

在引入期的產品，往往只是一個MVP（最小可用產品），核心使命是驗證試錯，看看產品方向是否對頭、看看市場能否接受這個產品，所以此時的產品不必追求完美。

滴滴解決了用戶的痛點，這是滴滴能夠做大的根本基礎。

運營

滴滴是一個涉及到多邊用戶的平臺，一邊連接乘客、一邊連接司機，那在推廣的時候先找乘客，還是先找司機？

很多平臺類產品的運營都有類似問題，如餓了么、美團、淘寶等。

平臺類產品的多邊用戶，一般來說，一邊是供給側，一邊是需求側。

推廣的時候有個原則：哪邊稀缺就先拉哪邊。

顯然，出租車比乘客更稀缺，所以滴滴在推廣時先去拉司機。怎么拉？

推廣的時候還有個原則：目標用戶群在哪里，就在哪里推廣。

滴滴在北京先開始試點。去司機聚集的飛機場、高鐵站、出租車公司地推，給司機高額補貼，讓司機安裝APP。

針對乘客也提供補貼，鼓勵更多人使用滴滴打車，這樣司機就可以通過滴滴接到訂單，激勵司機進一步使用。

案例啟示

在引入期，先不要急著大力推廣，所以滴滴先從一個試點開始。

競爭

有一個競品——快的打車APP，同年上線，在上海試點運營。

2）成長期

產品

產品逐步完善，定位更精準、派單算法更高效、接入了第三方支付，還開通了呼叫快車、專車功能。

通過一系列的產品優化與迭代，提升用戶體驗。

案例啟示

在成長期產品不能拉胯，在大力推廣的同時，如果口碑不好，推廣反而加速產品死亡。

運營

在成長期加大了推廣范圍，除了一線城市，還進入了二三線城市。

拿到了騰訊、阿里、軟硬的投資，開始大力燒錢補貼，花了14億補貼換來1億用戶。

案例啟示

滴滴燒錢搶占市場份額，就是用錢換時間。成長期的策略是快，市場時機不等人，錯過就再也沒有機會了。

競爭

快的打車也不示弱，在一些城市的訂單量甚至超過滴滴。

優步在一線城市擁有很多高端用戶。

3）成熟期

產品

產品進一步完善，越來越成熟。

新增順風車、滴滴巴士、單車等業務，開始研究自動駕駛。

新增滴滴金融業務，目的是商業化變現。

運營

隨著滴滴與快的合并、收購Uber中國，滴滴一家獨大，成為世界上最大的出租車公司。

開始減少補貼、紅包，提高傭金，目的是增加收入，畢竟前面燒了那么多錢，也面臨資本的壓力。

競爭

雖然滴滴的市場份額最大，但仍然有很多競爭對手虎視眈眈，美團打車、曹操出行、高德打車、T3出行的各種福利補貼紅包和宣傳廣告鋪天蓋地。

案例啟示

眼看著滴滴幾年間就成為一個巨頭，一家獨大，從成長曲線看，表面上一帆風順，但成熟期的滴滴過得并不安穩。滴滴經歷了多次危機，如順風車人身傷害事件、APP被下架整改、行業監管趨嚴等。每一次危機如果沒處理好，都會加速使滴滴進入衰退期。

做一個產品經理真不容易啊，哪怕市場份額已經做到第一，產品經理仍然不能高枕無憂。

九、總結

在產品的發展過程中，不可能一帆風順，會經歷各種各樣的大風大浪（政策風險、市場風險、經營管理風險等），各種不可控因素會讓產品生命周期快速變化。

作為產品經理，應該保持警惕，審時度勢，在產品生命周期不同階段及時調整策略，盡量延長產品的生命周期。

在產品生命周期的不同階段要采用不同的策略。如圖所示：

最后，送你一張產品生命周期管理參考圖，如圖所示：

這張圖可以打印出來，貼在工位上，提醒自己根據產品不同階段及時調整策略。

本文由 @張在旺 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議