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編輯導讀：疫情給零售行業帶來了巨大沖擊，探索數字化變革是必經之路，更是零售服務商具備的基礎建設能力。本文作者對如何做好新零售運營展開分析，希望對你有幫助。

疫情的持續升溫，對于零售行業的沖擊持續擴大，行業的發展模式也不斷在推陳出新，從市場環境要求來看，新零售是一項不斷變化、動態發展的業務，要求品牌商不斷地改進和改變自身，以適應新的場景、新的業務模式，并為源源不斷的業務新創意提供發揮的場地。

數字化變革是行業必然，更是零售服務商具備的基礎建設能力。數字化的基建要求平臺方具備強用戶運營、平臺促銷運營、商品供應鏈、線下門店基礎管理以及在最后一公里配送過程中的服務能力。

所以我們定義這場數字化變革的本質是服務，對人貨場的管理服務、對消費者的履約服務、對線下站點的效率管理服務、對供銷存的智能管理服務。

一、新零售，我們如何管理好“線上”

用戶運營對于任何一個電商平臺都至關重要，區別于線上電商，新零售的用戶運營思考角度需要重度關聯線下履約服務。而對于原本用戶在整個平臺內的生命周期管理，同樣需要分階段拆解，制定對并制定策略打法，盡可能延長用戶LTV，縮小CAC，確保整體平臺Roi比值趨向更高。

1. 用戶生命周期管理

我們在拆解用戶生命周期培養中，通過原子標簽，把用戶先拆成六類用戶，這六類用戶分別對應平臺的資源傾斜重點以及策略投放。過程中，我們需要反復校驗數據模型，每一層對應用戶的roi比值，從第一層的新客CAC到第六層的召回成本，從策略推導成本，層層遞進，確保整體Roi比值為正且持續增長。

用戶潛新客期，也是平臺灰度階段，當前階段核心除了打磨購物流程的體驗以外，需要開始逐步引入流量，搭建獲客模型和鏈路，這個階段我們重點需要思考潛在種子用戶的陣地，以及如何高效低成本的獲取。

通常在立項時，我們需要清晰的定位平臺職能，為怎樣的用戶服務，服務于哪些碎片場景，市場機會點和競品對標是哪些，階段性目標考核哪些，其實有了這些清晰的方向定位后。我們的目標用戶、用戶畫像、用戶場景甚至商品結構都一目了然。帶著目標用戶，線下地推獲客、私域流量管理以及線上的流量采買，我們目標群體就非常具備針對性。

用戶成長期，從第二層到第五層，都是用戶成長的過程，我們按用戶貢獻的單量作為閾值介定（也可以考慮貢獻GMV作為閾值），這個過程通常是痛苦且具備極強的運營挑戰項的，從平臺的角度，需要考慮用戶復購、用戶復訪，用戶留存等強用戶數據；從商品的角度，需要考慮高低頻、動銷率、組合促銷、結構策略，不斷培養用戶心智；從roi角度，需要考慮每個優惠投入的收益，對應到前端優惠券、組合促銷、返現玩法等錢效的平衡。

成長期也是挑戰期，策略精細且多樣，對于用戶策略，我們通常會以CRM用戶旅程管理系統作為核心培養手段，一方面需要搭建用戶分層模型，模型結合用戶消費行為因子、品類偏好因子、消費時間段因子、消費金額因子等多個用戶行為進行不同緯度的分層，也就是我們通常所用的RFM模型，模型通過不斷的大數據驗證和積累，命中率越發精準，分層用戶的轉化率也就更高；另一方面，用戶需要不斷被激勵和利益刺激，特別是高潛、高敏以及風險流失用戶，有效的用戶激勵措施可以不斷拓展整個成長期的用戶池數量。這個激勵措施也就包含商品、促銷以及對應的權益組合。

用戶流失期，也就是第六層，最后一層，對比新客期和成長期，流失期壓力是最小，也是平臺“最不焦慮”的培養階段。首先拋個前提，我們需要接受用戶在某個平臺內的生命周期是絕對有限且不易召回的，即使召回，可能消耗的成本過大，導致第六層的roi偏低。所以在第六層重點在于，如何發揮流失用戶的最大價值，以及如何控制第六層用戶的投入產出比。

用戶經過了前5層，對于平臺的認知已經很深刻，對比其他潛客或種子用戶，他具備的是完善的教育認知和對平臺的理解。因此，邀請這個階段的用戶做深刻的用戶場景調研再合適不過，從調研過程挖掘用戶痛點，轉換為有效的平臺迭代方案。其次，邀請用戶升級為社區團購團長、社群獲客主等以拉新為目的的傳播渠道，例如，給予獲客主10-20元獎勵邀請1個新用戶，并且給予一定的返傭機制。刺激這部分用戶的額外社交價值。

二、新零售，我們如何管理好“線下”

新零售的業務主體是線上和線下兩個大的載體。線上承擔前端用戶從選購到下單的全黃金流程，重在用戶購物體驗側；線下則承擔后端用戶訂單從揀貨到配送到家的全履約流程，重在用戶購物服務側。

1. 線下“場”的管理

衡量門店與門店之間的發展水平，一定不止是現有的銷售和利潤比。門店的面積利率，銷售規模多少，用戶成交以及逛店頻次，都會決定門店的整體表現?！捌盒А钡母拍钍情T店每平方米每年創造的收入，坪效做的越高，經營效率也就越高，自然給前端帶來的銷售增長也會更好。那因此，如何高效提升站點的坪效是一個關鍵話題。

每個站點開站初期，都需要設計坪效提升模型，從單點到單個城市，從單個城市到全國范圍內輻射。坪效的核心在于高效的倉內管理應用，從貨架商品的陳列布局、工作人員的可視化配合流程、揀貨員的揀貨動線甚至作業設備的自動化，這部分都能改善線下坪效。

2. 門店也需要“分層”和“激勵”

類似用戶的RFM模型概念，我們嘗試把門店的3個核心指標拆解作為模型的三個因子，分別是上線時間（Time），訂單滲透率（Order）以及準時履約率（Punctuality），我們把這個模型暫且稱為TOP門店模型，在內部應用名稱亦可稱為TOP提升計劃。

經過1-2個月的數據沉淀后，我們基于以上三個維度和數據表現對門店進行SABC類分層，且不同分層下的門店對應的策略也有所差異。

S級門店穩指標拓模式，S級門店作為頭部門店，無論是業務銷售還是線下履約表現最為優異，這部分門店的核心是穩守當前的業務指標狀態，并且拓展更多可開源的業務模式，為銷售和履約負責。

例如，嘗試在S門店做一店配全城、一店配多倉或者社區團購拓展；A級門店穩基礎拓指標，A級門店已經擁有較好的業務基礎和客群，核心重點是加大馬力，提升潛力門店各項指標，往S級門店沖刺；BC級門店強鼓勵拓基礎，BC級門店各方面相對較弱，業務基礎處于起步階段，在不斷復制應用S級門店的成功模式前提下，核心是更需要給予更多的鼓勵性政策，鞏固基礎。

3. 門店“數字化”場景滲透，賦能線上

新零售源于線下，業務的發展也高度依賴線下。線下的場景是豐富且多樣化的，和線上業務的關聯場景也自然有了基礎性的保障優勢。

掃碼購和自助收銀的支付場景聯動，掃碼購是騰訊智慧零售對于各大商超KA的一個重磅武器，天虹，華潤，沃爾瑪，家樂福，步步高等在新零售轉型的同時在門店紛紛加入掃碼購的行列，該解決方案整合了小程序與微信支付，客戶可避免排隊結賬，提高了高峰時段的交易效率。

積分體系打通，聯動線上線下消費行為，積分體系的上線，對于純線上電商而言是一個常規的提高用戶留存和引導復購轉化的玩法。

綁定線下門店，在確保線上的用戶行為前提下，同時能兼顧線下用戶在門店購物行為和轉化。智慧門店的深度應用，如果說零售的本質是服務顧客，那新零售的本質是基于顧客的基礎上而做的導購效率提升。開源節流自負盈虧也是零售行業轉型的必要前提。做到極致的商業效率滿足用戶的極致體驗，這盤生意才有可能持續。

#專欄作家#

Leon；公眾號：Leon新零售筆記，人人都是產品經理專欄作家。前騰訊京東運營經理，社交電商/O2O新零售行業資深研究員。

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題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議