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榮耀標識瘦狗產品真的難逃被拋棄的命運嗎？
編輯導語：在波士頓矩陣分析法中，有一種產品叫瘦狗產品，指的是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群，其處于保本或虧損狀態，無法為企業帶來收益。如果不當機立斷砍掉瘦狗產品，將會在無形之中占用企業的資源。然而并不是所有的瘦狗產品都應該被砍掉，要好好分析，以免“錯殺”。
一、什么是瘦狗產品？
在之前一篇文章《產品發展可以犯錯，但要及時調整》中，筆者分享了波士頓矩陣分析法，在波士頓矩陣分析法中，有一種產品叫瘦狗產品。
瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。
對這類產品一般采用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合并，統一管理。
二、殺掉瘦狗，節省糧食還能吃肉
但是很多企業無法當機立斷舍棄“瘦狗”，更多是由于情感上的因素，就像人對養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。
黑莓手機曾一度占據了美國市場48%的份額，是名副其實的“金?！?。隨著智能手機的強勢崛起，黑莓的市場份額一落千丈，雖然嘗試轉投了Android陣營、推出了全新版本的移動操作系統，但都一無所獲。
在北美、歐洲等重要市場，黑莓手機的份額早已經跌到了個位數，淪為奄奄一息的“瘦狗”。此時，黑莓加快在軟件和服務領域的收購和布局，該業務的營收和市場份額大幅上升。
即便如此，黑莓依然對“瘦狗”抱以期望，程守宗在2015年做出承諾，如果手機部門不能在一年之內盈利，就關閉這項業務。2016年9月，堅持一年的黑莓手機依然沒有扭轉頹勢，黑莓CEO程守宗終于發布聲明稱結束黑莓所有硬件開發業務，一代明星產品就此圓寂了。
有的“瘦狗”，看似無害，卻在無形中占據了企業的資源，影響著新一輪的戰略布局，如果當機立斷地宰殺，或許能為企業的戰略轉型搶占一份先機。
在這方面，有些企業做出典范，比如喬布斯回歸后的蘋果，砍掉了大部分的瘦狗產品，全力聚焦iMac、iPod、iPhone、iPad四大產品，讓尾大不掉的蘋果公司重新高速發展。
三、導入期瘦狗產品形成的原因及對策
如果產品經歷過輝煌，創造過價值，但是因為市場環境和競爭環境的因素，它進入衰退期成為瘦狗產品，殺死瘦狗還能吃點肉，不是一件壞事。
但是如果有些瘦狗產品處在產品生命周期的導入期，還沒開始就要結束，就得好好的分析原因了，如果錯殺就著實可惜。
原因之一：時機不對，市場不接受
在錯誤的時間做了正確的事，最后的結局依然會失敗。在《IT創業瘋魔史》這本書中所描繪的作者的創業經歷恰恰說明了這一點。
1987年，杰瑞·卡普蘭創立公司研發手寫便攜電腦，1994年，被AT&T收購并銷聲匿跡。手寫便攜電腦，現在來看是很成熟的了，我們經常用的平板電腦就是一種手寫便攜電腦，但是在80年代，這個想法不得不說非常的大膽，因為理念太過超前，很多技術還不成熟，最終難逃夭折的命運。
但它的理念，卻為后來的微軟、蘋果公司提供了產品方向，直至今天手寫電腦已經普及。
回首前幾年醫療AI，乃至整個AI領域的火熱，但是大部分的AI產品都是瘦狗產品，要市場沒市場，要銷售沒銷售，更多的是一個充滿想象的童話故事。所謂錦上添花，大部分人衣服還沒得穿，添花有用嗎？所以AI產品更像是一個未來充滿想象力的瘦狗產品。
疫情后，我們開始做互聯網醫院產品，邏輯是沒有問題的，疫情必然催生大量的線上需求。但是正如我在之前的文章《疫情面前，對產品研發是機會還是誘惑？》中所說，所有人都看得見的機會就不叫機會，而且很多公司之前已經深耕了，信息化公司收割了第一波信息化建設，互聯網醫療公司更是開啟免費模式，所以有時候晚一步，就可能跟不上了。
對策
1）重視立項決策
在做產品前，一定要好好的分析和決策，不要一開始就是錯的，就是死路一條。
2）重視MVP驗證
要用最小化可行產品去快速的在市場上試錯，獲取市場的反饋，以備驗證產品方向是否正確，或者及時地調整以適應變化。
切莫一上來搞一個大而全，特別完善的產品，一旦試錯失敗，其投入的代價就太大了。
3）切換賽道轉型
一旦發現方向不對或者時機不對，應該調整轉型。比如美菜網從To C生鮮電商轉型到To B生鮮供應鏈平臺，從而扭轉頹勢，成為這個賽道的獨角獸。
原因之二：投入不足，精力不聚焦
一個產品發展不好，既有外部市場原因，更有內部管理的問題。在一個多產品線的企業里，往往容易出現導入期的瘦狗產品。如果是在一個經營狀況很好的公司，出現瘦狗產品是正常的，因為新產品都是要試錯的，選錯或者機會未到都是正常的。
但如果在一個創業公司，多產品線發展往往會導致更多的瘦狗產品，甚至全部瘦狗產品，其最大的原因就是資源投入的問題。
創業初期，資源往往有限，不適合做分散投資。否則產品的發展不僅面臨外部市場的競爭，也會來自內部產品之間資源的爭奪。
投入不足，精力不聚焦，如何去打硬仗，最終的結果就是不溫不火的發展，最終失去市場競爭的能力。
對策
1）砍掉非核心業務，保證核心業務的資源投入
就像上文提到的喬布斯回歸蘋果后，聚焦i產品系列一樣。
2）非核心業務通過內部創業激活
做減法是反人性的，這也是很多老板難以痛下殺手的原因。與其在自己手里發展不起來，不如通過投資行為轉移出去，成功有收益，不成功就等于變相砍掉，一舉兩得，何樂而不為呢？
原因之三：策略不對，戰術不成型
不同的產品有不同的形態和市場環境，是需要不同的策略和打法的。很多時候，在多產品線的企業里，我們的策略往往一刀切，這就會引起某些產品水土不服，特別是創新產品。
比如筆者負責的基層醫療的產品，其產品形態和市場環境與等級醫院的產品存在很大的不同?；鶎拥漠a品屬于客單價很低，但市場規模很大，客戶很多。它其實更偏流量型的互聯網產品，如果我們按照大醫院的信息化的策略去做，追求毛利，往往就無法實現量變的過程。
同時，如果銷售人員同時賣多個產品，且KPI單純從收入指標來考核，那基層醫療產品在和內部其他產品的銷售中，因為客單價太小，就會不被人重視，從而無法發展。
對策
1）為不同的產品制定不同的策略
產品可以分為營銷型產品、卡位型產品、防御型產品、進攻型產品、試驗型產品，不同的產品應該有自己的產品發展策略（具體內容后面單獨再詳細介紹）。
2）不同類產品要有適當固定的全職能團隊
有些事可以兼著做，有些則不能。不同類的產品兼著做的后果就是顧此失彼，對自己有利的搶著干，對自己不利的就躲著干，缺乏整體意識。所以要固定團隊，就像架構設計的其中一個重要原則就是單一職責原則，只有單一職責，才有更好的執行力。
當然，對于“瘦狗”來說，斬立決與取保候審究竟誰更有效，還需要進一步依據各個企業不同的戰略布局、業務組合情況來做定論。
總之，瘦狗產品是否要拋棄，真的要具體產品具體分析，另外還需要調整求變的決心和勇氣。
#專欄作家#
菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產品經理專欄作家。經歷程序員、技術Leader、產品經理、研發Leader等多種崗位?，F負責某科技公司整體產品研發，擅長企業IT架構及互聯網產品架構。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
技術和產品是兩個矛盾體來的，他們是兩個完全不同且對立的方向，占用的資源和時間不同，等于左右手互搏。
我還蠻喜歡黑莓手機的，好可愛，方便攜帶，我需要的功能都有，可惜了。
對于超前時代的瘦狗產品要怎么辦呢？是選擇及時止血還是先留下再觀望呢？
哈哈，我的公眾號的文章加了這部分內容，這個文章發布了不好改了，內容不是最完整的