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編輯導語：客戶成功在SaaS領域已經不是新概念，那要怎么真正實現客戶成功呢？本文作者帶來了一個重要指標，來判斷客戶是否真正成功了，一起來看看吧。

關于客戶成功，可以反映在很多指標上，如體驗度、滿意度、忠誠度等等。不過，這些指標包含較多的主觀因素，并不能直觀反映出，客戶是否真的成功了。

只有用真金白銀的回報，才是對成功的充分肯定。

而NRR就是這樣一個完美的衡量標準。它更是SaaS企業的一項重要的戰略指標。

一、為什么說NRR是客戶成功的金標準？

我們先看NRR的計算公式：

通過對NRR的分析，可以清楚地了解一家SaaS公司，能從現有客戶那里獲得多少增長，以及這些客戶對所交付的價值的滿意度。

可以說，NRR是訂閱經濟中，衡量一家SaaS企業客戶成功的金標準。同時，它也會極大地影響一家SaaS公司的增長和估值。

看到有一個說法：NRR每提高1%，公司估值會提升12%，簡直是客戶與資本市場的雙料回報。

雖然從公式看，NRR并不復雜，它只有3個變量：擴展、降級和流失；但是NRR背后卻對應了極其復雜的內容。

怎樣制訂一套一流的NRR領先指標戰略，是每個SaaS公司客戶成功的戰略重點。我們將從4個角度，對NRR進行拆解和分析，幫助CS建立起對應的體系。

1. 流失是SaaS業務的頭號殺手
2. 流失是如何發生的
3. 流失預防策略和行動
4. 如何以擴展補償流失

二、流失，SaaS業務的頭號殺手

所謂流失（churn），是指客戶完全停止使用你的服務，這也就意味著后續的訂閱收入完全失去，從指標上拉低NRR。

NRR的最大影響因素就是流失，CS組織的日常就是與流失作斗爭。所以說流失是SaaS業務的頭號殺手和破壞者，毫不過分。

還有一種隱形的流失，說其隱形，是因為這種流失看起來并沒有客戶數（logo）的減少，而是最終用戶對服務的使用量的減少，從而導致收入的降低。

這種流失就是降級（downgrade）。

降級不像客戶完全流失那樣引人注意，但降級往往是流失的前兆，所以它對NRR的影響不可小視。

三、流失背后的原因

如果不了解流失的原因，也就談不上有效解決。

首先看流失（churn）的原因。

表面上看，流失是因為客戶訂閱了SaaS的某些功能，但在其實際業務中始終用不起來。

實際上，大多數流失是低級錯誤造成的：一個能忽悠的銷售團隊，加上一個平庸的CS團隊，結果幾乎總是這樣。

說白了，一開始銷售就沒有賣對；CS又沒有糾正措施。

如果深究流失背后真正的原因，是SaaS公司不知道客戶的業務目標是什么，也沒有對應的解決方案。

這種情況下，用戶不流失，反倒是奇怪了。

再看降級（downgrade）的原因。

降級的一個重要原因在于客戶內部。業務負責人購買服務是為了滿足業務需求，但忘記了將這種業務價值轉化給最終用戶。讓他們覺得使用服務是個負擔，就會有一部分用戶以各種借口退出使用。

CS的錯誤在于沒有幫助業務負責人，把業務價值傳遞給最終用戶。

注意：NRR是面向最終使用者，即終端用戶；所以不要一直抱著搞定KP的想法，銷售已經結束了。

四、流失預防策略和行動

很多CSM認為：只要盡心盡力地服務客戶，就能減少流失。其實并不是這么回事，用戶該走還走。

預防也不只是一些臨時起意的應對動作，而是一個系統性的策略和行動。簡單總結一下：

策略層面：

• 定義基于客戶業務目標的價值
• 定義服務的結果輸出
• 向用戶展示和證明，輸出結果與目標價值的匹配關系
• 在銷售和CS之間傳遞這種價值
• CS的持續提供的增量價值

行動層面：

• 流失預測計劃
• 客戶分級分層
• 交接檔案，一客一檔
• CSM的績效考核
• 30日、90日穩定計劃和措施
• 標桿案例
• 舉辦線上分享會

上面的每一點，都能展開成一個專題；但因為篇幅所限，在以后文章中再展開。

五、擴展，對流失的補償

我們經?？吹胶Ｍ釹aaS企業的NRR很高（持續走高那種），這并不是說它們就沒有流失；而是用擴展（expansion）給補齊之后，還有盈余。

實際上，海外SaaS的高NRR，很大程度上是靠擴展而穩步增長的。

擴展很像是CSM的二次銷售，只是這種銷售要比新客銷售成本低得多、也要更容易。

客戶愿意二次“購買”，主要是以下原因：

• 因為客戶有試用心理，所以初次購買的用戶數，通常只是實際用戶的一部分而非全部
• 初始訂閱基本服務，而不是所有服務
• 不確定業務結果與所定義的價值是否一致，先小規模用

CSM怎樣做二次營銷：

• 證明業務結果與所定義的價值一致
• 幫助客戶達成績效目標
• 持續增加價值

擴展是CS的一個積極的心態。一般來說，NRR越低的公司，越是忙于應付流失，而無暇考慮擴展的事，國內的很多SaaS公司都是如此。

我問過很多CS團隊，你們有沒有擴展的指標（增購或加購）？他們回答是，碰上可能增購的客戶就試一下，公司并沒有硬性要求。

從管理角度，員工不會去做沒有績效要求的事。所以建議CS組織必須要有擴展的指標要求，定義擴展客戶畫像并跟蹤。

要知道，二次銷售也是銷售，CSM更需要有銷售方法和鍛煉銷售能力。

六、寫在最后

經常有人問我：既然NRR這個指標擔負著企業價值，比如估值、IPO、給投資人一個交代，那這個指標能否人為操控呢？

這事就不要想了。因為流失不比ARR（不考慮CAC的話，可大幅拉升），它是一個實打實的減項。

我們都能看到一個現象：國內SaaS公司在海外IPO時的NRR都做得很高，甚至高于中值。但隨后就開始迅速走低（可能自己也沒想到NRR這么難控制），公司的價值也隨之一跌再跌。

捍衛NRR，只能靠CS的留存實力，此外沒別的方法。

所以說，NRR不只是一個評價性指標，更是一個CS體系的一個指導性指標。

圍繞NRR建設和調整CS組織，制訂推動一流NRR的領先指標戰略和行動計劃，才是SaaS企業的核心競爭力。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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