編輯導語：從產品本身來看，產品定位能夠確定產品價值、定義產品范圍以及指導產品方向，而從公司角度看，產品定位也是非常重要的。那么，要如何進行產品定位呢？產品定位的價值又是什么？一起來看看吧。

一、產品定位的價值

產品定位通常是產品設計的第一步，也是讓產品經理頭痛又難受的一個工作，但又是產品經理價值的體現，那讓人難受的產品定位工作到底能夠產生什么樣的價值呢？

筆者認為產品定位從產品本身的角度有以下價值：

• 確定產品價值
• 定義產品范圍
• 指導產品方向

這三個方面實際上就是解釋了產品本身的問題：產品是什么？產品能干什么不能干什么？產品未來會怎么發展？

在此筆者對于定義產品范圍這個方面多說兩句，筆者在企業中看到了許多產品由于產品范圍把控不嚴，為了滿足業務人員的需求不斷添加本不屬于這個系統的功能，導致系統功能上的冗余和結構上的繁雜，最終就是不同系統之間功能的重復以及系統不易于使用。

希望各位同仁能夠在今后的工作中盡量去把控產品范圍，如果實在要做考慮以后能夠能夠將多余的功能剝離出來獨立成一個新系統，或者修改原本的產品定位，適當擴大產品方向。

而從公司角度來看產品定位有以下價值：

• 體現公司信息化程度
• 表示公司戰略方向
• 承載公司商業模式

這三點在不同性質的公司以及不同類型的產品，其體現不一樣，互聯網公司的主營產品定位更多的揭示了公司商業模式，而非互聯網公司則更多的體現公司信息化程度。

二、如何做產品定位

B端產品與C端產品其產品定位基本原則，筆者總結如下：

• 尊重業務/用戶價值，從業務/用戶出發
• 貼合企業戰略需要，關注行業長期趨勢
• 循序漸進，實踐中不斷調整

B端產品的產品定位，從大方向上，以企業三大職能——生產、研發、營銷為根本，再結合企業戰略，看產品在企業戰略中負責的方向，產品實際上負責的業務和相關業務部門的負責內容去制定。

可以從企業戰略、業務、人員三個方向思考問題：

• 企業戰略：為了滿足企業戰略需要怎樣的一套或幾套系統？你所負責的B端產品在這些系統中主要承擔什么職責和業務？主要是給到什么角色用？
• 業務：這個B端產品是為了支撐什么業務？這個業務現在是什么樣的？為了解決什么問題？業務未來發展方向是怎樣的？系統未來會怎么支撐起業務方向？
• 人員：系統是給誰用的？支撐了他什么業務？滿足了他什么需求？系統是怎樣給他提供價值的？

C端產品的產品定位，則以為用戶提供安全、體驗、情感、自我實現的價值為根本，結合滿足用戶的手段方式，去做產品定位。

可以適當瞄準現在已有的產品，去做描述，然后再去與企業商業模式去做結合，總體上說是先強調用戶價值、其次滿足用戶手段、最后商業價值。

三、細分產品定位和產品價值

上述說了很多產品定位，筆者再談一下筆者認為的產品價值與產品定位的結合。

產品價值筆者認為一般分為兩種：企業價值和用戶價值。

因為價值對于其所作用的對象的不同，對象利益的不同，導致很多產品企業價值與用戶價值存在部分對立的情況。越是復雜的體系、涉及到的對象類型越多，產品所能為不同對象提供的價值，越是不同。

筆者認為如果一套系統或軟件對所服務對象非常多樣，其產品定位也需要按照對象進行更加詳細的細分。

以筆者所實際參與的項目為例，筆者負責我司的新零售管理系統，該系統是總部為了實現線下銷售渠道數字化而開發的。

新零售管理系統的產品定位是企業線下銷售管理系統，其用戶群體為總部、銷售公司、經銷商、門店，從總部的角度考慮新零售管理系統是對加速了線下銷售業務信息回流，能夠很好地對企業生產、營銷提供指導，但在實際線下經銷商、門店推廣時卻遇到的不少阻力。

一方面是夫妻店這種類型的經銷商認為，新零售管理系統增加了其業務繁瑣程度；另一方面是大型經銷商認為，新零售管理系統是總部拿取其數據的工具。

但歸根到底的原因是，新零售管理系統的產品定位僅關注于對于總部來說的價值，而忽略了對于經銷商、門店的價值，導致經銷商難以正面的評價新零售管理系統對于他們業務的幫助。

后來筆者針對于經銷商、門店真實需求，進行了更加細分的產品定位，新零售管理系統從經銷商的角度來說就是其企業資源管理系統（ERP），筆者先給出這么定位的的依據——經銷商從一個企業的角度是流通型行業，并不進行產品生產只進行產品買賣，其核心業務就是采購、銷售、庫存、財務、營銷，并在此基礎上延伸出各種業務。

而新零售管理系統對于經銷商而言其作用就是對銷售、庫存、財務、營銷進行管理，并在此基礎上延伸各種業務管理，所以實際上新零售管理系統從經銷商的角度來看，就是由總部開發的經銷商企業資源管理系統。

從有了這個更加細分的產品定位之后，在后續所有經銷商、門店的推廣中，我們不再提產品對于總部的價值，而是著重描述對于經銷商的價值。并在后續的產品規劃中，真真切切地將經銷商的需求納入到我們的需求范圍中，從經銷商企業資源管理的角度設計產品，與總部線下銷售渠道數字化定位相結合，后續產品推廣的阻力大大減少。

對于像是筆者所負責的這類產品，筆者在實踐中采用的方式就是針對用戶群體做了進一步的產品定位的細分，這樣做的好處就是能夠緩解不同利益方之間的利益沖突和矛盾，能夠從更細的層面考慮產品價值，減少項目執行的阻力，最終提高產品所能帶來的整體價值。

但產品定位并不是越細越好，一定要有一個整體上的產品定位，如果有必要的話再去做細分。

筆者認為只有滿足以下條件的產品才需要進一步的產品定位細分：

• 用戶角色多樣且具有不同利益
• 用戶角色之間的利益并不是完全相對或相同的
• 用戶角色之間具有一定程度的相互防備
• 用戶角色之間沒有絕對主導者，即使是相對弱勢的一方，也能對相對強勢的一方采取有效且強勢的措施

在產品定位上也并不是所有的用戶角色上都需要細化定位，就拿筆者上面的項目來說，筆者細化產品定位時并不考慮銷售公司和門店，因為各大銷售公司是總部直接大比例控股的，其利益與總部一致。

而門店則與經銷商是直接從屬關系，經銷商層面上滿意則門店就執行。

寫在最后，筆者認為產品定位不是一個一蹴而就的事情，在實際項目產品中，要定時回顧產品然后做相應的調整。

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