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榮耀標識為什么資本寒冬下，“精益”更加重要｜「2022互聯網人破圈計劃」世界讀書日特別活動
當我們天天埋頭于繁忙的工作，瑣碎的事項，開始變得麻木，感到疲憊時，別忘了，我們還可以靜下心來，讀一本好書，放松一下自己，在閱讀中汲取養分，充實自己。
為了迎接4月23日世界讀書日，上周「2022互聯網人破圈計劃」戳此了解策劃了一場世界讀書日特別活動，我們以書會友，邀請到了4位在產品、運營、營銷、創業領域都非常資深的大咖。
他們分別是東獅品牌咨詢CEO@魏家東老師、洛可可創新設計集團董事長@賈偉老師、遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師、起點課堂運營院長、高鼎健康??運營合伙人@潘至鵬老師，這些老師都在各自領域擁有豐富的實戰經驗，他們出過書，授過課，有一套自己成體系的，可復用的方法論。
本期直播，我們將以每位老師的書籍為切入點，請老師就書中的內容觀點跟大家一起交流討論，分享他們讀過的好書，與直播間同學進行互動答疑。
本文是遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師的直播精華內容整理，老師將結合他的書籍《精益商業思維》，從創業的角度和我們聊聊為什么資本寒冬下，“精益“更加重要。
文章主要分為三個部分，第一部分是書籍《精益商業思維》的內容探討，第二部分是是直播間互動答疑環節，第三部分是程浩老師推薦書單。
其余老師的文章也在陸續整理中，大家敬請期待。文章底部還有驚喜，大家千萬不要錯過哦~
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩
中國互聯網行業最早的從業者和開拓者，產品、科技圈公認的前輩
成功的創業者——創辦迅雷并率領團隊成功將下載、搜索等核心業務線做到上億用戶規模
ToB領域的資深投資人一——投資圈中為數不多的既具有行業洞見，又具備豐富實戰經驗的人
《精益商業思維》書籍內容討論環節
問題1：怎么理解“回歸常識，保持聚焦”？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
什么叫常識？常識包括很多種。舉個例子，我們講的規模效應，“量越大，成本就越低，就越能盈利”，這是常識。對于創業公司，一個重要的常識就是保持聚焦。因為前期沒多少錢，也沒多少桿槍，就必須聚焦一點，把核心業務吃透。
迅雷早年創業的時候，我們就是專注一款產品，一直不斷迭代優化，慢慢地把產品做得更好。
當時，騰訊出了一個我們的競品—QQ旋風，雖然那時候騰訊有幾千人，但是做下載產品相關業務的人其實并不比我們的人多，這就給了我們機會。所以，聚焦非常重要，可以說聚焦是創業公司抵御大公司最核心的武器。
再給大家舉個反面例子。2014、2015年的時候，樂視如日中天，樂視搞“生態化反”，做了好多業務，包括手機、視頻門戶、電視、打車等等業務，這些業務都有幾個共同點：
- 第一點：在每個賽道里面，樂視都不是第一名；
- 第二點：每個業務都非常燒錢；
- 第三點：業務之間的聯系很弱，只有樂視電視跟視頻業務有交叉點的，其它業務幾乎都沒有交叉點。
當時我聽了樂視搞的“生態化反”之后，是很懷疑的，因為這跟我知道的常識不相符。常識是創業要先把一個領域做到極致，做到絕對的number one ，有了充足的現金流業務之后再去擴張，才能夠把其它的業務做起來。
BAT都是這樣做起來的，百度是搜索引擎做到了number one，賺了大錢之后，再做的別的業務，騰訊是即時通訊，阿里是電商。而樂視沒有這樣做，所以在2014、2015年的時候，大家都質疑我們的理論是不是錯了。但最終結果證明我們是對的，還是得回歸常識。
問題2：怎么判斷是不是剛需？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
判斷一個東西是不是剛需，主要看三點。
第一點，是不是極大地提升了效率。舉個例子，在沒有迅雷之前，下載一部電影要一個小時，有了迅雷之后，用迅雷下載電影十分鐘就能搞定，這就是極大地提升了效率。
第二點，是不是極大地降低了成本。
Elon Musk（馬斯克）的SpaceX（美國太空探索技術公司）做的衛星發射，為什么能夠大規模地降低成本？因為它的火箭是可以回收反復使用的。包括我們遠望資本目前投資了很多機器人項目。這些機器人的商業化前景，說白了就是為了大規模降低人力成本。
長期趨勢來看，人力只會越來越貴，而機器人會越來越便宜。今天機器人可能相對于人力成本的二分之一，但是，隨著人力成本越來越貴，機器人成本越來越便宜，明年可能就變成三分之一、四分之一了。
第三點，是不是極大地提升了用戶體驗。
舉個例子，在互聯網誕生之前，以前買東西，買到假貨了，消費者也沒法退，甚至那些流動的商家早都沒影了。淘寶出來了之后，買什么東西，基本上都可以七天無理由退貨，淘寶替消費者做擔保。如果覺著東西不好或者賣家態度不好，消費者還可以直接給差評。這對于消費者來講，就是極大地提升了用戶體驗。
這三點的關鍵在于提升的幅度夠不夠大。
舉個例子，做了一個創新產品，但是效率只提升了10％，成本只降低了15％，意義其實很小，特別是微創新。為什么呢？因為在競爭特別激烈的情況下，你的微創新三分鐘就被行業頭部企業抄走了，你想顛覆他們根本沒可能。所以，我覺得這種微創新的意義不大。
再舉個例子，做ToB的產品，你跟客戶說我的產品價格比你們在用的產品低10％，我覺得客戶根本不會理你，低20％都不行，因為客戶前期已付出了大量的實施和學習成本。
但是，如果你的產品比對方低了60％，客戶如果不考慮你，他也是有很大壓力的。因為不用你，他老板也會問為什么不用，他得有一套非常好的說辭來應付老板。所以，幅度大很重要。
問題3：如何判斷商業模式或產品真的可行？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
判斷商業模式可不可行，老實說沒有靈丹妙藥，就算把馬化騰請過來，他也判斷不了。精益創業是一套方法論，沒法直接判斷行不行，只能通過低成本試錯來判斷行不行。
判斷商業模式是否可行分兩步走。
第一步，初步驗證。舉個例子，你發現了一個痛點，通過自己的琢磨、跟小伙伴的交流討論、以及對潛在的核心用戶的訪談，再加上一些嘗試來初步判斷到底是不是痛點。
第二步，實踐驗證。舉個例子，MVP，MVP的全稱是Minimum Viable Product（最小化可行產品） 。你做一個產品需要做10個功能，其中的9個功能是十拿九穩的，但是有一個核心功能無法確定，不確定用戶到底有沒有這需求，或者能不能做到，那怎么辦呢？
就做一個MVP ，MVP只做這個不確定的功能，把這個功能上線給用戶用，如果用戶不買單，覺得沒這需求，那剩下的9個功能也都不用做了。如果MVP放上去，用戶的反饋很好，那再把剩下的9個功能都做一下。
以上就是精益創業的架構，能夠幫助創業者低成本、高效率地判斷商業模式是否可行。
問題4：項目發展受挫，需要轉型，如何轉型？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
轉型是特別常見的，很少有公司能一蹴而就。第一天做的就是最后成功的事兒，這個概率是很低的。
項目受挫需要轉型，通常有這兩個原因：
第一個，市場原因。市場不夠成熟，做的太早就會被后浪拍死在沙灘上。舉個例子，迅雷最早做的分布式郵箱，沒做成功，確實是當時的市場不太成熟，做早了。還有一個是市場太小，總共就巴掌大，你公司就算全拿下也沒什么意思。
第二個，競爭原因。市場是挺不錯的，但是你沒別人做的好，領頭羊甩你一大截，這種情況下也得考慮轉型。
通常在轉型的過程中，先看同一領域有沒有新的細分賽道。為什么講究同一領域呢？因為同一領域可以通用之前的積累。我舉兩個例子幫助大家理解。
例1：迅雷最早是做分布式郵箱，后來轉型做下載，表面上看這兩個東西好像不太相干，其實底層是相通的，都是分布式計算。
例2：曲線智能，這個公司以前做家具噴涂，現在轉型做汽車噴涂，這就叫同一個領域的新的細分賽道。
如果找不到同一領域的細分賽道，可能就需要換領域，甚至換行業，這種情況相對比較少。如果換行業，一定不要哪行熱做哪行，而是找到一個自己有優勢并且熱愛的行業。如果找不到同一領域的細分賽道，也沒找到好的行業，那項目就別做了，把錢還給投資人，找個班上，休養生息一下。
總之，轉型不能太著急，給自己一些深度思考的時間，想清楚了再做，磨刀不誤砍柴工。
直播互動答疑環節
直播間小伙伴都非常熱情，跟程浩老師提了很多問題，老師抽取部分回答如下：
問題1：有很多人在產品失敗，創業失敗的時候，會去歸因，說我運氣不好，這個問題還挺想聽老師展開聊聊
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
運氣永遠都很重要，不光對創業者重要，對于投資人也很重要。舉個例子，去年的雙減，像新東方、好未來這么優秀的公司，市值都跌了90％，生意基本就沒了，某種程度上就是運氣不好。那作為創業者，如何提高創業成功率呢？
在真正開始創業之前，先靈魂拷問自己五個問題，想清楚了再去做。
第一個問題，這東西是不是剛需？如果不是剛需，可替代性多，生意就很難做起來。
第二個問題，市場有多大，天花板在哪？如果市場總共就只有五個億，就算都拿下來也沒什么意思。市場趨勢怎么樣，是朝陽行業，還是夕陽行業？如果是夕陽行業，現在市場很大，但未來市場會越來越小，你是很難受的。
第三個問題，怎么賺錢？未來是打算ToC收費，還是ToB收費？是SaaS訂閱收入，還是傳統訂單收入？
第四個問題，你的優勢在哪？為什么是你做，而不是其他人做，你比別人的優勢在哪。
第五個問題，你的護城河在哪？假設你只領先別人三個月，然后賽道蜂擁殺進來十家，如果完全沒有護城河，就會陷入同質化競爭，最后誰也不賺錢。
另外還有一點，提高創業成功率靠的是戰略。選一個高發展、有紅利的行業，那就是如虎添翼、事半功倍。如果選擇的行業沒有紅利，往往就會“事倍功半”。
最后我想說的是，準備的再好，運氣因素仍然很重要。
問題2：從高頻低價的商品去做引流，在什么樣的階段去切低頻高價的商品會比較好？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
我個人建議，等高頻業務真的能夠站穩，做到行業領先的時候，再引入低頻的服務或者是增值的產品?；颈P穩了之后再考慮做高毛利的東西。如果基本盤出現動搖了，還去做高毛利的東西，是很難持久的。換句話說，競爭對手很可能就把你老巢偷了。
舉個例子，俞永福剛接手高德地圖的時候，就清楚地區分了高低頻的業務。
當時他剛接手的時候，高德地圖上有一堆O2O的業務。他就總結了一下，O2O肯定是低頻的，但能帶來高毛利。導航加油也好，導航去某個餐廳吃飯也好，這都屬于低頻，但是相對高毛利。而比較基礎且高頻的業務是導航本身。
所以，俞永福接手之后的第一件事就是停掉了所有的O2O業務。因為他覺得基礎的、高頻的業務還沒有做的足夠好，跟百度地圖打的還很焦灼，暫時沒有精力做低頻高毛利的業務。他就花了一兩年把高德地圖基礎高頻的導航功能做好了，之后再慢慢衍生出的其它業務。
一定是要先把高頻的業務做好，哪怕不賺錢。高頻業務做好成為流量入口之后，再去考慮其它的生意。
問題3：創業中有哪些致命的隱性成本？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
隱性成本很難精確計量。相對來講，房租水電、員工工資等等這些顯性成本容易計算。隱性成本因為不容易計算，導致很多創業者干脆就不去考慮隱性成本了。這肯定是不行的，因為隱性成本對一個公司的發展影響很大。
舉個例子，團隊磨合的隱性成本。一個成建制的、相互合作了3年的團隊，和一個剛剛組建的新團隊，哪個效率高？肯定是前者效率更高，而且要高好多，但是具體高多少很難講，這就是隱性成本。
很多創業公司面對招老手還是招畢業生這個問題時，往往只考慮了顯性成本，而忽略了隱性成本。招一個老手得兩萬塊錢，招一個畢業生八千塊錢，一對比顯性成本，很多創業者就會選擇招畢業生，卻忽略了隱性成本。相比于畢業生，老手效率高，更有團隊精神，抗挫折能力也更強。老實說，我覺得創業公司挑戰太大，不應該招畢業生，只有大公司才能負擔得起畢業生的培養責任。
隱性成本還包括溝通成本。假設現在要做一個產品，面對面的溝通交流，和遠程線上的溝通交流，這兩者的效率肯定是不一樣的。
線下面對面，有啥需求跟問題都可以及時反饋，反饋周期短。如果是遠程線上，反饋周期就會大幅變長。
如果一個在北京公司，一個在美國公司，溝通起來就更麻煩了。因為每天雙方都在線的時間可能只有三個小時，這三個小時可以及時接收到彼此的反饋，過了這三個小時，就得等到第二天對方醒來，周期就會變得非常長，效率就會很低。
所以，在早期不要輕易開分公司，特別是不能圖地方政府給你點好處，你就立刻去開個分公司?？傊?，在創業中千萬不要忽視隱性成本。
問題4：您會建議現在的產品經理，運營總監出來創業嗎？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
現在正是資本寒冬，很多人可能被嚇住了，會想到底要不要在這個時候創業。
我的觀點是資本寒冬對創業影響并不大。資本寒冬對創業有不利的一面，融資會比以前困難，以前能融資一百萬，現在只能融五十萬了。但也有好的一面，它可以幫你篩掉很多意志不堅定的競爭對手。如果你真的是非常有能力的創業者，我想反而可以抓住資本寒冬這個機會。
如果你是互聯網產品經理想出來創業，我的建議是要懂垂直行業。
產品經理的優勢是離用戶近，但是如果只是懂互聯網產品，這個優勢基本忽略不計。為什么呢？因為互聯網產品就是純App的創業，純App創業的時代已經過去了。從我16年做投資開始到現在，有幾個做純App的獨角獸？基本沒有。
所以在后互聯網時代，互聯網人特別是互聯網產品經理，要想創業必須得懂垂直行業。如果不懂垂直行業，面前的路就太窄了。
怎么懂垂直行業呢？第一種方法，多看書，多跟垂直行業里的人交流；第二種方法，先去一個垂直賽道的公司干兩年，對垂直賽道有深入的了解之后，再去創業；第三種方法，找一個在垂直賽道干了很多年，對該賽道非常特別了解的人，跟他合伙，你做COO ，他當CEO。
我覺得這都是可行的方案，供大家參考哈。
問題5：有什么信念，習慣或者行為改變了你的生活的呢？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
我覺得是探索新事物。不管是投資人，還是創業者，保持探索是非常重要的。
探索新事物為的是提升認知。我個人有兩種方法提升認知。
第一種方法就是看書，相對來說，看書系統性更強。但是只看書是不夠的，因為書的內容通常有半年甚至幾年的滯后性。
第二種方法是跟如果你需要最新的信息，跟看書同等重要的方法是跟行業里的牛人交流。你獲取到的信息可能相對碎片化、不夠體系，但絕對是最新的信息。
在跟牛人交流之前，可以拿個小本本記錄一下今天打算問的問題，這樣就不會跑偏，變成聊大天。像美團的CEO王興就經常跟行業里面的牛人以及創業者交流。多去跟牛人交流、探索新事物、提升自己的認知是非常重要的。
問題6：互聯網的下半場還有什么機會嗎？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
過去中國互聯網領域的發展基本是商業模式驅動。但未來我覺得更多的是科技驅動，或者叫商業模式驅動+科技驅動，純商業模式驅動的機會越來越少了。
分享幾個我比較關注且長期看好的領域給大家。
第一個，企業服務，SaaS。美國在這方面領先中國很多年，美國百億美金以上的企業服務公司、SaaS公司至少幾十個了，但中國百億美金以上的SaaS公司屈指可數。隨著中國人力成本越來越貴，中國的企業服務未來肯定是有機會的。
第二個，機器人賽道，在未來肯定是大趨勢。從長期來看，機器人賽道的價值是非常大的，因為人力成本會越來越高。特別是對于中國這個最大的制造業國家，現在跟東南亞拼人力成本誰更便宜，咱拼不過，那如何維護我們的競爭優勢呢？機器人在未來肯定是大趨勢。
第三個，新能源肯定是長期賽道。俄烏戰爭一打，各個國家的油價都漲了，所以，電動車變得更好賣了。還有腦科學、基因科學，這些都是長期賽道。
最終選哪個？取決于你有沒有興趣，是不是擅長。千萬不能哪個熱就跟風做哪個。
問題7：怎么看智慧城市？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
我覺得智慧城市太大了。如果一個創業公司說自己是做智慧城市的，那我覺得這跟沒說一樣。
智慧城市雖然大，但也有很多細分的商業和商業模式。為智慧城市買單的一般都是政府，跟政府做智慧城市業務的一般都是云公司，像騰訊云、阿里云等等。
當然它不可能把所有東西都做了，但是會作為總包商賣云業務。那細分領域怎么辦呢？對于細分賽道，它們會找一堆小伙伴，做SaaS的、做AI的等等，就是打群架的模式。
至于中國移動、中國聯通等運營商做智慧城市有天然的優勢，因為本身離業務近。但運營商做云業務的優勢是比較有限的，長期來看，我不認為運營商未來在非常商業化的云計算市場中能勝出。
問題8：跨境電商未來還有機會嗎？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
老實說我們也投了一兩個跨境電商的項目?？缇畴娚炭隙ㄊ怯袡C會的，中國生產的東西又好又便宜，大家在國內互相內卷沒什么意思，干嘛不賣給其他國家。
跨境電商有很多細分賽道。是ToC做品牌到海外去賣，還是ToB做基礎設施， 或者做代運營，這都是不同的細分賽道?？梢哉业阶约焊信d趣且擅長的細分賽道去發力。
但今天跨境電商競爭是很激烈的，已經是一片紅海了。如果你要做，先靈魂拷問自己5個問題，市場夠不夠大？怎么賺錢？為什么是你做，不是別人做？護城河在哪里？這5個問題拷問完，自個覺得OK了，再去融資創業。
問題9：創業者需要具備的4種能力？
遠望資本創始合伙人、迅雷創始人@程浩老師：
第一個是創業精神。創業就是九九八十一難，能不能一路打怪升級一直堅持到最后取得真經，這考驗你的創業精神。
第二個是執行力。沒有執行力一切都白搭。
第三個是學習能力。我們投資人有3個判斷創業者學習能力的標準問題：
- 第一個問題：平?？床豢磿瑦劭词裁磿咳绻@人特別喜歡看書，那一般學習能力是可以的；
- 第二個問題：學歷怎么樣？如果這人清華北大畢業的，一般默認他學習能力不錯，否則他也考不進去；
- 第三個問題：大學畢業去的什么公司？如果是大學畢業就去了BAT、字節跳動這種一線公司工作，那大學的自學能力是可以的，否則也進不去。
- 第四個是領導力。帶團隊肯定得有一定的領導力。
程浩老師推薦書單
第一本書：埃里克·萊斯（Eric Rice）的《精益創業》The Lean Startup。建議大家去看英文原版，中文版翻得不是特別好。
第二本書：《增長黑客》，這本書是我寫的序?！对鲩L黑客》跟《精益創業》可以理解為互為姊妹篇?！毒鎰摌I》更多講的是0到1，《增長黑客》更多的是1到10。怎么獲客，怎么運營用戶，怎么做全生命周期管理，怎么召回用戶，病毒式傳播怎么做，這些是《增長黑客》里面講的事兒。看完《精益創業》可以順手把《增長黑客》一起看了。
第三本書：《槍炮、病菌與鋼鐵》，這本書雖然跟商業沒有直接關系，但我非常推薦大家去讀一讀。這本書解釋了非常多的事情，為什么地理位置這么重要？為什么是歐洲人征服美洲，而不是美洲人征服歐洲？為什么歐亞大陸馴化的動植物最多？我就不劇透了，大家自己去看。
以上就是程浩老師的直播內容精華，感謝老師給我們帶來的經驗分享。
世界讀書日直播精華內容合集
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往期回看入口：https://vip.qidianla.com/course/detail/2h2v8.html
「2022互聯網人破圈計劃」介紹
「2022互聯網人破圈計劃」直播欄目，是2022互聯網人破圈計劃的權益之一，全年30場直播，每月3場（按照目前的頻率，全年肯定超過30期），圍繞行業揭秘、副業探索、職場精進3大內容板塊展開，策劃互聯網人感興趣的話題內容，邀請嘉賓分享！（來聽過的人，都說好！? ）
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