編輯導語：To B業務不管從業務量、銷售額還是用戶量來看，起量都比C端業務慢，可以說，To B是一場“慢”生意。所以在To B的長周期過程當中，企業應該做好打持久戰的準備，該怎么打這個持久戰呢？一起來看一下吧。

做To B，很難會有To C那樣動輒幾年間數百億市值的“奇跡”。在這場To B的慢生意下，企業應該做好打持久戰的準備。

近些年由于To C創業紅利的減少，很多人開始關注To B行業。有很多從業者是從To C轉型到To B行業，相信也經歷過不少轉型的陣痛。

關于To C轉型To B，筆者有往期文章介紹，可以翻閱前文《To C運營轉型To B的水土不服，你要關心的3變與3失》查看。

相信很多To B從業者已經發現，不同于To C業務，事實上To B業務由于商業邏輯、市場份額、用戶畫像等差異，不管從業務量、銷售額還是用戶量來看，起量都比C端業務慢，相信這個已經是業內的共識。

所以，我們必須得承認，To B是一場“慢”生意。

做To C產品，有可能會迎來爆發性增長機會。如電商平臺拼多多短短幾年間數百億美元的市值，這個現象在To B行業里面則是非常罕見。

在To B的長周期過程當中，企業應該做好打持久戰的準備。如果一定要用C端思維或理念去做To B，如果不能很好的適時改造，一開始就會輸在起跑線。

那么，作為SaaS廠商和從業者應該怎么打這個持久戰？

下面是我的一些思考，一起來看看。

01 持續建立用戶信任，在重復博弈中獲利

經濟學中有個博弈理論，其中講到了單次博弈和重復博弈。

舉個例子。

比如你是做餐飲的，你如果選擇在景區里面開店，你的客戶大部分都是游客，你和客戶之間發生的交易很可能這輩子就只有一次，你的飯菜不一定可口，但是你并不擔心客戶會不會信任你，因為只要做完這一次的交易就成功了，這是單次博弈。

如果你是在小區里面做餐飲，每天都是來來往往的鄰居和?？拖M，你想讓他們重復消費的話，就要做出可口的飯菜，以保證他們能夠持續消費，這是重復博弈。

當然現在不誠信的行為成本已經很高了，互聯網時代信息的傳播速度非?？?。

用這個案例引申出來傳統軟件和SaaS系統的商業收費模式，后者續費制更偏向于重復博弈。

用戶足夠信任你的公司實力以及To B解決方案或者產品價值，才能夠在來年保持續費或者是轉介紹給更多潛在用戶。

厚積才能薄發，要持續建立用戶信任。

02 容易被數字化改造的領域會“快”一些

做To B繞不開企業數字化轉型。

數字化轉型需要涉及B端企業多部門、多業務流程、多關聯目標的實現，在To B的過程中，數字化要打通各個信息孤島的連接，以此來實現一切業務在線。

既然是企業數字化轉型，就涉及到企業內部各個業務板塊的數字化，這個難度不僅僅是在軟件層面解決就好，而且還需要內部管理目標和執行動作的上下一致。

常見的七大行業數字化轉型：

1. 零售業
2. 制造業
3. 政府和公共部門
4. 公用事業行業
5. 保險業
6. 醫療保健
7. 銀行業

以上各行業的數字化轉型，都會涉及到To B的業務范疇，不管是軟件系統的解決方案還是物理設備等。

其中，諸如零售業、制造業、銀行業等，這些對信息化或者軟件技術有著相對較強要求的行業，比其他行業更容易被數字化優先改造。

其它行業中，如果行業企業本身對信息化技術的依賴不是太強，例如家居建材行業、醫療保健行業，那么做To B的過程當中，市場教育的成本高、周期長，更需要有耐心陪跑市場。

03 To B業務的線性增長

To B業務的增長都是線性的，如果從業務發展還比較良好的To B廠商發展趨勢圖來看，是一條明顯的緩增線。但是對To C的領域來講，C端業務增量是存在爆發性增長可能的，比如前面說到的拼多多等。

To B的業務節奏相對于To C會比較慢，國內很少有To B公司能在短短幾年內就站穩行業獨角獸。

所以在做To B的過程中，一定要有足夠的心理預期。

當然也有例外，比如疫情的原因助推了遠程在線協同工具的規?；茝V和使用，在這樣的機會來臨之前，還是要修煉好產品內功。

04 標準化產品的“個性化”探索

標準化和個性化聽起來是個矛盾點，如果說標準化產品是打開To B商業市場從1到10的第一道關，那么個性化就是攻克從10到100過程中必不可少的能力。

只要是做To B生意，你面向的用戶群體必然會分大中小型客戶。不同業務規模的客戶對產品的需求是不一樣的。

標準化SaaS產品可以滿足一個層級的客戶需求，但是向上發掘中大型客戶的時候就會遇阻。

如果不能在系統中解決個性化的問題，可能就會面臨客戶的定制化需求。這也是為什么現在低代碼和零代碼平臺的爆火，甚至有些To B的SaaS廠商可能在開始的時候就考慮搭建PaaS平臺，以滿足更多用戶的個性化需求。

05 客戶從獲取到服務的周期長

To B產品從拉新獲客、付費轉化、持續服務、續費增購，這一系列過程中，每個環節的周期都比To C業務長，所以決定了To B業務的長周期屬性。

1. 拉新獲客不易

B端用戶的市場教育成本高、獲客成本高，

以筆者曾經主導過的禮品企服行業，做禮品需求的B端客戶在線獲客成本，行業淡季低谷期獲客成本在160元左右，旺季平峰期400元左右，高峰期甚至能達到800元。

不管是通過百度競價或者信息流推廣等在線獲客手段獲取客戶線索，還是通過線下地推做客戶開發，B端客戶的開發成本高，獲客周期長。

2. 要有足夠好的解決方案促成轉化

針對已經獲取的客戶銷售線索，還需要銷售人員能夠進行持續跟蹤，做好客戶需求解決方案，這對銷售人員提出了更高的要求，不僅僅只是跟單型銷售，To B業務要求銷售人員具備策略型銷售能力。

最終的客戶付費轉化，是能夠為初期產品解決方案買單。

3. 持續服務

如果說5年前SaaS廠商對“客戶成功”的定義更多是商戶運營，那么現在相信很多SaaS廠商大部分都標配客戶成功部的架構。

To C產品的價值交付鏈短，To B產品的價值交付鏈長。

B端產品在商務環節之后，才是持續服務的開始，產品在客戶的長周期使用中體現價值。

這個服務過程會包含客戶SaaS系統的配置、現場（或遠程）培訓、實施交付、bug及需求響應等等，這里面是包含了足夠高昂的實施成本。

4. 產品價值決定續費增購

SaaS產品最值得青睞和區別于傳統軟件的地方就是付費模式，用戶使用系統達到其降本增效的目的之后，才會進行第二年的增購或者續費，To B企業才能源源不斷的依靠老用戶實現持續盈利。

打動客戶付費轉化的是產品解決方案；影響客戶續費增購的是產品價值。

06 最后的話

不管是先來者還是后到者，優秀的To B創業者也應該抱有更多的使命和責任感。

To B的慢生意下雖然少有業務的爆發式增長，但是依舊具備規?；赡?，并且也有法可循。

回到開始，To B廠商首要是做好自己的產品，打造足夠強悍的產品力；其次在To B獲客和客戶服務中控制好獲客成本和服務成本，最后產品價值能完整傳遞給客戶，達成客戶降本增效的目的，做好更多產品續費增購。

短期內To B不一定能立馬看到效果，但是它的價值一定會在后面的時間逐漸顯現，我們要有耐心做穩這個過程。

作者：王鈺，微信公眾號：鈺見SaaS

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