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榮耀標識一款產品的誕生與成長
編輯導語：誕生、成長、成熟、衰退，是一款產品的生命周期。其中，產品的誕生可分為三個階段：商機階段，產品階段和生產階段；產品的成長則為運營階段。本文作者分析了產品誕生跟成長階段會遇到的問題以及解決方案，一起來看看吧！
若談論起歷史朝代的發展，逃不過建國、發展、鼎盛、衰落的規律，這是一個朝代的必經之路。
若說道起一款產品的發展，避不了誕生、成長、成熟、衰退的規律，這是一款產品的生命周期。
雖然這條路我們避免不了，但可以做好充分的準備，以平常的心態和提前的應對來度過每一個階段。如果做的足夠好，可以使這個周期無限延長。例如，中國歷史朝代中，秦朝僅存15年，而唐朝足有290年。
所以，對產品生命周期的了解，有助于我們掌握產品的動態發展規律，并以積極的姿態去應對。
產品的誕生，是從0到1的過程；產品的成長，是從1到N的過程，并在成長的過程中成熟和衰退。若以此來劃分，產品的誕生可分為三個階段：商機階段，產品階段和生產階段；產品的成長則為運營階段。
一、產品的誕生
產品的誕生，主要是指從一個想法開始，經過調研、方案、研發等一系列動作之后，最終生產出成品的過程。
這個過程，旨在解決為什么要做、做什么、如何做，以及做的如何的問題，著重從產品的價值和市場潛力出發，做出既滿足用戶痛點需求，又業務長久的產品。
這個過程按時間的先后順序，又分成了三個階段：商機階段，產品階段和生產階段。
1. 商機階段
這個階段主要解決為什么做的問題。
從靈光一現的想法，到決定要不要做這件事情，中間需要經過一系列的價值評估，只有價值足夠吸引人的時候，我們才會考慮進入市場。
這些價值的評估，既是我們將來進入市場的原因，也是一款產品將來可能達到的高度預測。
此階段又可以分為三個小階段，分別是：想法或商機，發展前景和市場現狀。
1）想法或商機
一個好的想法或商業機會，一般是在有準備的基礎上，再加上運氣獲得的，二者缺一不可。
有準備，代表著要有這樣的思考習慣，或者關注這個領域相關的話題，并深刻了解和挖掘，而不是流于形式。
有運氣，個人傾向于解釋為時機，即某個市場到來的時機，我們不能準確預測未來，但卻可以通過內在邏輯和長久的關注，利用一些苗頭，推理出后續的發展。
私以為，這兩點可以總結為好奇心和多思考。
A. 好奇心
我們對一個問題的延伸，取決于我們的關注程度，而我們的關注程度又取決于我們好不好奇。
只有當我們感興趣了，才會想對一個問題的深度和廣度進行探究。
所以，保持好奇，不僅可以讓我們了解到那些新鮮事物，還可以讓我們在問題延伸的基礎上，發掘出其他的新鮮事物。
在商業上更是如此，為什么有些人的商機嗅覺很敏銳，而有些人即使機會到了面前也把握不住。
主要是因為前者更加好奇，以及基于之前的好奇得來的經驗（邏輯）。
B. 多思考
如果只是好奇，那也只是見世面更廣一點而已，卻沒有深度。
好奇是一個錨點，能夠把我們牽引向那里，但到了之后還需要多思考。
對一個問題的思考，能夠幫助我們挖掘更深層次的東西，這些東西可能就是一個新的機會。
思考問題的方向，可以從因果論出發，即這個問題是什么、為什么發生、如何發生、有沒有更好的解決辦法等。
從這個邏輯出發，不僅可以有效幫助我們梳理已有的邏輯，還可以為找到更好的解決方法提供基礎。
2）發展前景
發現市場機會后，并不是立馬就去做，而是要評估其可行性，其中一點就是行業市場的發展前景。
如果把某個行業市場比作一塊蛋糕的話，那這塊蛋糕是動態變化的，即會隨著時間的推移，膨脹或收縮。
我們通常會去追逐一個正在膨脹的蛋糕，即使這個蛋糕還很小，但會膨脹到很大，這個一般被稱為朝陽行業。
一個正在收縮的蛋糕，也并不是不可追逐，只是需要把控退出的時間。
行業市場發展前景的評估，一般有PESTEL分析和業務預測兩種方法。
A. PESTEL分析
PESTEL是一種宏觀分析方法，用以分析行業市場在宏觀面上的發展趨勢。
PESTEL是Political（政治），Economic（經濟），Social（社會），Technological（技術），Environmental（環境），Legal（法律）的英文縮寫，也即是從6個維度來評估行業市場的未來情況。
- Political（政治）：是指國家政策，要符合國家的發展戰略和方針。
- Economic（經濟）：是指經濟結構、產業布局、資源情況等。資源是有限的，當行業市場方向變化時，更多的資源會往更有價值的市場投入。
- Social（社會）：是指社會的形態、價值觀、信仰、風俗文化等，行業市場也是“入鄉隨俗”。
- Technological（技術）：是指引起生產力變化的相關技術，比如新技術、新材料、新工藝等，新的技術必然會引起新一輪的市場變化。
- Environmental（環境）：主要是指對自然環境的影響。在越來越強調環保和可持續的今天，環境友好型的才能走的更遠。
- Legal（法律）：是指國家的法律法規。行業市場的發展，要符合國家相關的法律法規情況，比如一些毒品市場，在我國是不允許的。
B. 業務預測
PESTEL是從大環境進行分析，顆粒度粗、范圍廣。
有些時候，當我們能夠把行業市場分得足夠細的時候，就可以從更小的顆粒度去給出一些預測。
這種預測是基于市場供需關系進行的。
我們都知道，市場的供需關系是一條鏈，鏈上節點會串起許多企業，當我們定位清楚在鏈上的位置時，就可以知道上下游供需企業的類型是什么了。
然后，根據相關企業的需求量，大概預測出整個市場的需求量。
這個預測的需求量，就是鏈上節點企業的業務潛在量。
這種業務預測，可以自己做，也可以找第三方。
如果是自己做，成本會比較高，但針對性會強一些，對于某些想擴展了解的，也留有一定的彈性。
如果是找第三方，有些是有現成的報告的，成本較低，專業度較高，但針對性可能就沒那么強。
具體用哪一種，可以根據自己的情況進行選擇。
3）市場現狀
評估市場機會可行性之一的是發展前景，另一個就是市場現狀，表示當前市場的情況，用以找到尚未被滿足的空白市場，然后獲得進入的機會。
仍以蛋糕作為比喻，發展前景是指蛋糕未來有多大，市場現狀是指蛋糕現在有多大、被哪些企業瓜分、瓜分的比例分別是多少、還有哪些未被滿足的點等等。
A. 市場規模現狀
市場規?，F狀是指行業市場的當前情況，方便了解現在是在哪個位置，并結合發展前景，也可以知道將來在哪個位置。
市場本身有大有小，而且有些會跟上下游耦合性比較強。
所以市場規模的現狀，不僅僅要分析當前行業及其垂直細分市場的情況，還要分析其上下游相關市場的現狀情況，以便從整體上掌握相關信息。
市場的規模，主要是指當前的上下游行業的需求量，結合發展前景一起看，會比較有意義，可以了解現在的程度，以及將來發展的趨勢。
B. 行業集中度
行業集中度，主要是指當前這個行業被哪些企業所瓜分，以及各自占的比例。
僅知道市場規?，F狀是沒太大意義的，沒法幫助我們進一步分析細節，還需要知道目前這個市場有多少企業，每個企業的邊界是什么，以幫助我們了解這個市場里面有哪些企業分別在做什么。
另外，行業集中度還可以為將來的競爭格局進行分析提供依據，并豎起自身的競爭壁壘。
C. 用戶及痛點
任何市場都離不開用戶，用戶的需求及痛點，決定了市場的變化和需求量。
用戶是指多個相同特征的人的集合，需求是指用戶共同需求的集合。
痛點需求，是指嚴重阻塞或影響用戶業務或體驗的需求。這種痛點需求，可能是已經有產品解決了，但解決的不夠徹底，仍有改善的機會；也有可能是隨著時間的推移，痛點需求已經發生了變化，留下新的市場機會。
無論如何，產品始終要圍繞著用戶轉，解決用戶的核心痛點，這才是有意義的。
D. 進入的機會
若以發展前景和市場容量為橫軸和縱軸，可以將第一象限分成四塊區域，分別是：
- A區（發展前景差，市場容量?。?/li>
- B區（發展前景小，市場容量大）
- C區（發展前景大，市場容量大）
- D區（發展前景大，市場容量小）
毋庸置疑，我們首選的應該是C區，B區和D區要結合公司的發展進行選擇，A區可以考慮不選擇。
在經過市場發展前景和現狀的分析后，我們可以結合用戶的痛點，瞄準不同的市場，找到潛在的市場機會。
找到的市場機會可能會有多個，這里都先全部記錄下來，企業具體要進入哪一個或幾個市場，是下一階段需要評估的事情了。
2. 產品階段
這個階段主要是解決做什么和如何做的問題。
在商機階段，我們找到了進入市場的機會；在產品階段，就要確定選擇哪個機會進入，形成產品方案，并最終落地。
產品階段是從評估機會開始，到形成可落地的產品方案結束，中間可分為三個小階段，分別是：診斷評估，概念產品和具體產品。
1）診斷評估
商機階段最終的結果是挖掘出多個潛在的市場商機，對于這些商機，我們具體要做哪一個或幾個，需要對機會和企業匹配度進行診斷后，才能給出答案。
由于市場是動態變化的，此時發展前景比較好的行業，過段時間可能就由于突然的不可抗力或其他因素影響而停滯。
所以，對市場商機的選擇需要量力而行，可以追逐那些潛力大的商機，但也要做好承擔對應風險的準備。
對于一家企業來說，適合的才是最好的。
診斷評估的方法各有不同，此處只介紹SWOT和投資回報兩個常用的方法。
A. SWOT分析
SWOT方法是分別從企業優勢（Strengths）、企業劣勢（Weaknesses）、市場機會（Opportunities）和市場威脅（Theats）四個維度去分析，并給出每個對應關系的應對策略。
外部商機有很多，但企業的資源是有限的，只能聚焦于某些點，形成自己的優勢，實現單點破局，豎起自己的競爭壁壘。
SWOT方法可以幫助企業梳理內部優劣勢和外部市場的情況，從而對商機的利弊進行權衡，做出是否進入市場的決策。
B. 投資回報
成本和收益，永遠是商業上重點關注的指標，另外兩個比較關注的指標是投資回報率和投資回收期。
成本和收益，是絕對數值?？梢灾狼捌谛枰顿Y多少錢，預估的收益和利潤是多少，給決策層量的概念。
投資回報率，是相對數值。從回報率的維度呈現出收益的程度，收益程度越高，資本追逐的可能性就越大。
投資回收期，是時間概念。從時間上給出投資回報的跨度，前期無收益或收益為負可以接受，但如果這個時間很長，現金流就無法支撐了，到時候資本也存在退出的可能。
此階段的投資回報只是估計值，并不需要很精確，主要是幫助決策層進行下一步的決策。
2）概念產品
決定要做之后，下一階段就是需要將商機進行產品化，是產品概念形成的階段。
產品化的過程中，需要解決這些問題：目標用戶是誰？他們的痛點是什么？我們的解決方案是什么？如何差異化競爭？商業模式是什么？未來的規劃是怎么樣的？
A. 目標用戶和痛點
同一行業市場，按不同緯度劃分，目標用戶群也會不同，而且用戶特征是多重的，分布在不同的場景中。
所以，在商機確定的情況下，需要確認清楚我們的用戶群是誰，以及他們的痛點需求是什么，這樣才能對癥下藥，真正解決用戶的問題。
目標用戶和痛點，可以用用戶畫像和故事板來分析和記錄。
用戶畫像，是從多個維度對用戶進行描述的方法，維度包括但不限于性別、年齡階層、薪資階層、價值觀等。
故事板，是基于場景的需求描述，以一個故事的形式展示，讓其他人更清楚知道用戶的痛點需求。
產品的生命周期過程中，目標用戶和痛點貫穿全部，每一階段的設計，都要以用戶為中心，要有的放矢，避免“閉門造車”。
B. 產品定位和方案
了解目標用戶和痛點后，需要結合自身資源及市場現狀情況，給出可行的解決方案，這個解決方案決定著產品的定位。
設計解決方案的過程中，要綜合考慮多種因素，包括自身的優劣勢、差異化競爭、解決用戶痛點、技術可行性等，并反復追問“用戶為什么要選擇我們？”“如果有后來者，我們的競爭壁壘是什么？”解決方案是產品的核心，產品是解決方案的具象化。
每當我們提及某個產品的時候，一般后綴的解釋是解決什么問題，這樣大家都知道是干什么的了。
例如，當向一個陌生人提及餓了么時，外加“是一家點外賣的平臺”，他估計立馬就明白了。
當一個解決方案確定了之后，產品的定位也自然而然就出來了。
產品的定位之所以要清晰定義，主要是要保證在產品不斷迭代的過程中，約束產品的范圍邊界，因為一旦跨界，可能就會對原有產品造成比較大的沖擊。
C. 商業模式
商業模式是創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程。
解決方案是利用可用的資源，對用戶痛點進行理論求解的結果。
如果要落到實地，需要考慮資源從哪兒來，怎么做產品，產品到哪兒去，怎么獲取利潤等，需要對整個運轉模式進行有效設計。
商業畫布是梳理和設計商業模式一種有效的方法，它從三大模塊九個維度展示產品的價值過程。
三大模塊分別是創造價值、傳遞價值和創造價值。
- 創造價值，包括產品價值主張、核心資源、關鍵業務活動、重要資源供應合作，展示了從資源獲取到生產出產品的過程。
- 傳遞價值，包括客戶關系維護、渠道通路和目標用戶，展示了產品從企業到用戶的過程。
- 獲取價值，包括成本結構和收入來源，展示了財務相關活動。
D. 產品路線
產品方案考慮的是整體，實際落地時則需要考慮分段。
一方面是市場不可控。
整個市場是動態的，雖然理論上的分析成立，但實際的市場效果還有待于驗證，所以需要小步快跑，快速驗證市場，然后根據反饋快速迭代。
另一方面是成本高。
如果一次性投入很高的成本，去做一個完整的產品，那有可能做出來之后，用戶的需求已經發生了變化，以至于投入打了水漂。
當前的經濟市場唯一不變的就是變，需求多樣化，產品也多樣化，可能我們抓住的商機，沒過多久就轉移到另外的需求了。
所以，在這種節奏下，需要的是快速響應型的產品，能夠基于用戶不斷變化的需求痛點，快速迭代響應，這樣才能使得產品跟上社會的節奏，而不至于被快速淘汰。
3）具體產品
概念產品清晰了之后，接下來就要考慮產品路線每一階段的具體產品了。
具體產品是概念產品的細化，不能超出其邊界，除非概念產品本身的邊界發生了變更。
具體產品澄清時，主要考慮幾個方面：業務流程，實體抽象和界面交互（詳情參文章【產品的切割與圈定】）。
A. 業務流程
流程的類型，一般分為：業務流程，管理流程，逆向流程和異常流程。
有些流程類型是管過程，有些是管結果，有些是線上管，有些是線下規則約束。
所以，需要明確區分不同的流程類型，以便能清晰知道哪些需要線上化，哪些需要線下管等等。
流程的設計，要考慮以用戶為中心，減少用戶的操作，減少流程的復雜度，以最小的操作成本，達到用戶目標。
B. 實體抽象
此處實體概念，與傳統的客觀世界實體的定義不同，一般是指某類事物的集合，可以是具體的人事物，也可以是抽象的概念、聯系等。
業務流程中會涉及多個實體，每個實體的定義可能會有重合的地方，所以需要對這些實體進行抽象，要保證實體“足夠少”，如無必要，勿增實體。
實體要抽象到什么程度，視不同情況而定。
一般來說，抽象后的實體能夠搭起一個“地基”，后續其他的實體可以基于這個“地基”，繼續往上延伸蓋樓。
C. 界面交互
對于互聯網產品來說，無論產品的解決方案是什么，最終呈現給用戶的都是界面交互。
用戶不會過多的關心這個產品的后臺邏輯是什么，更多的是會關注界面是否友好，交互是否足夠“人性”等。
所以，可以說界面交互是一個產品的門面。
界面，主要關注菜單的邏輯性、字段的整齊度、展示的完整度，以及不同展示端的適配性等，要讓用戶看起來很舒服。
交互，主要關注操作的簡潔性、流程的指引性、提示的完整性，以及結果的反應速度等，要讓用戶用起來很舒服。
3. 生產階段
這個階段主要是解決做的如何的問題。
產品階段的產出物中，最終落到生產階段的，一定是可落地、可執行的方案文檔，也即是產品需求文檔。
文檔交接后，就需要在生產階段，利用各種資源，生產出滿足需求的產品。
從項目的角度來看，生產階段就是一個項目的開始和結束，這個過程可以分為三個小階段，分別是：項目計劃，過程管理和產品交付。
1）項目計劃
一個項目開始前，必先要做的事情就是項目計劃，后續工作基本都是按計劃執行。
如果沒有項目計劃，執行的時候必然會造成項目范圍的不清晰、時間節奏不明確、產品質量沒把控等一系列問題。
所以，項目計劃先行，再怎么強調都不為過。
A. 項目啟動會
一般項目開始前，會有個項目啟動會。
項目啟動會的目的，主要在于把干系人聚在一起，向大家說明這個項目的背景，以及這個項目要開始做了，并且指定項目負責人。
有了這個啟動會，就相當于大家對這個項目已經達成了共識，以后跨部門合作的時候，大家都清楚的知道這個項目的重要程度，在工作配合上會順暢很多。
項目啟動會的主要事項，主要包括項目背景介紹、項目負責人指定、領導鼓勵和愿景等。
會議時間不需要特別長，重點是達成共識。
B. 項目計劃
項目計劃是整個項目管理中最重要的部分，是執行時參考的依據，也為項目的節奏奠定了基礎。
如果項目的節奏偏慢，那么項目的管理方法可以采用瀑布流或門徑管理，嚴格把關每一階段的交付物質量。
如果項目節奏偏快，那么項目的管理方法可以采用敏捷開發或并行工程，快速迭代、快速產出。
項目計劃的內容，主要包括項目范圍計劃、時間計劃、成本計劃、質量計劃、風險計劃、采購計劃、風險計劃等等，涉及項目生命周期的各個階段和模塊。
項目計劃時期的變更成本很低，所以需要在這一階段盡可能的把所有情況都確認清楚，避免在后續執行過程中變更，造成更多的損失。
2）過程管控
項目計劃完成后，接下來就是執行了，即按項目計劃有序推進各項事宜。
執行過程中，會遇到許多突發情況，有些變更甚至會影響項目計劃。
所以，需要對整個過程進行管控，目的在于確認是否在按計劃進行，如果沒按計劃進行，影響點是什么，是否需要調整項目計劃等。
過程管控的內容，我們經常關注的有三點：生產和測試，需求變更，控制范圍蔓延。
A. 生產和測試
生產，是利用各種資源，按照需求文檔，制造出滿足規格的半成品和成品。
對于互聯網產品來說，就是我們經常說的開發，只不過不同行業叫法不同。
測試，是根據產品需求規格，對開發出來的半成品和成品進行測試，確保功能和外觀上滿足需求。
生產和測試的最終結果，都是生產出滿足用戶需求的產品。
在這個過程中，各個角色之間的協作方式特別重要，有串行生產的方法，如：瀑布流和門徑管理等；也有并行生產的方法，如：敏捷開發和并行工程等。
每個團隊可以根據企業及團隊情況，合理采用對應的生產方法，提高生產的效率和質量。
B. 需求變更
我們對于需求變更的態度，通常是談虎色變。
但在實際生產中，變更是正常的，變更只能減少，不能消除。
所以，我們可以嘗試去擁抱需求變更，與其被變更打的措手不及，還不如制定相關的變更流程，主動擁抱變更，這樣也可以減少由突然變更而帶來的消極影響。
需求變更貫穿著整個項目生命周期，隨著時間的推移，需求變更的成本是越來越高的。
所以，越早在項目前期識別出潛在風險，越早變更，成本就越低。
C. 控制范圍蔓延
我們在生產的過程中，通常會有這樣的問題，即某個需求內容越做越多，最后導致上線時間推遲，這就是需求的范圍蔓延。
范圍蔓延通常是需求不清晰導致的，然后在生產不斷確認細節時，無限制地對需求進行補充，結果甚至可能導致需求主流程都發生了變化，最后只能延遲交付時間。
所以，控制范圍蔓延，無論對產品的質量，還是對產品交付的時間，都有著舉足輕重的作用。
控制范圍蔓延，最重要的是在生產前就確定好需求的范圍，這個范圍內可以允許填充細節，但范圍的擴大，需要嚴格控制。
如果范圍的蔓延不影響項目計劃，那就可以正常進行；如果已經影響到了項目計劃，特別是時間計劃、質量計劃和成本計劃時，就需要慎重考慮。
3）產品交付
產品交付，即是按時按質地交付滿足需求的產品。
產品的交付，是項目的最后一個環節。
在經過開發和內部測試后，已經能確保產品的一些功能和外觀完整性，并通過了一些關鍵用戶的驗收。
驗收完成后，即可把相關產品交付給客戶或用戶。
這一階段可以分為兩個小階段，分別是并行交付和組織過程資產。
A. 并行交付
并行交付是產品交付的一種方法。
傳統的交付一般是串行交付，即當產品的所有功能全部完成之后，才統一交給客戶。
然后，客戶拿到產品進行驗收和使用。
這種方法的缺點是，當交付的產品一旦發現缺陷時，可能會造成產品的回退，造成時間上不必要的延長，進而耽誤了客戶端的業務，造成兩端的損失。
并行交付可以在一定程度上解決這個問題，它強調客戶或用戶在產品完成后、未交付前，就參與進來使用，如果發現有問題，可以立即修改。
并行交付的核心思想，主要是客戶提前參與和碎片化驗收，減少溝通成本和時間成本，提高產品質量和客戶滿意度。
B. 組織過程資產
項目完成之后，需要對該項目中所積累的無形資產進行沉淀，這些無形資產就是組織過程資產。
組織過程資產，包括但不限于產品文檔、項目計劃、變更文件、總結資料等。
這些都是寶貴的經驗，可以為以后類似業務或產品提供參考，取其精華，去其糟粕。
之所以要沉淀這些過程資產，主要是因為不能讓他們隨著人員的流失而消失，應該將其沉淀下來，為后來者提供可參考的資料，同時也可以為公司沉淀下來寶貴的經驗。
不同的組織，沉淀的過程資產可能會不同，因為有些企業在乎的點不一樣。
所以，企業可以根據自己的實際需要，從標準的流程和交付物中切割出適用于自己的，然后將其沉淀下來。
二、產品的成長
產品的成長，主要是指從產品交付后，獲取第一批用戶，到產品結束運營的過程。
如果產品的誕生，是從0到1的過程，那么產品的成長，就是從1到N的過程，也是產品實現增值的過程。
這個過程可以分為一個大的階段，就是運營階段。
1. 運營階段
這個階段主要是解決用的如何的問題。
產品交付成功后，下一步就是要面向用戶了，要對用戶進行運營。
那么，如何獲取第一批用戶？如何跨越早期用戶和大眾用戶這個鴻溝？以及，如果產品衰退了，要如何進行優雅的退場？
以上如此種種問題，都是在運營階段要解決的。這個階段可以分成三個小階段，分別為跨越，擴散和衰退。
1）跨越
產品在獲取用戶的時候，在兩個時期會比較難。
第一個時期，是產品剛上線的時候，獲取早期用戶的時候。
第二個時期，是從早期用戶向大眾用戶過渡的時候。
第一個時期，大多數企業的做法是通過“冷啟動”的方式跨越。
第二個時期，也是最難的時期，沒有比較固定的方式，重點是從全局視角給出跨越方案。
A. 冷啟動
對于互聯網產品來說，冷啟動就是在產品上線前，先通過其他渠道積累一定的用戶群，等待產品上線后，就可以將用戶轉移到新產品上來，形成產品的早期用戶。
冷啟動的方式，相對上線后再去獲取用戶的方法，節省了許多時間成本。
而且，早期的用戶還可以在產品未上線前參與產品的設計，實時反饋用戶的聲音。
冷啟動，其實也是一種試用迭代的過程。
通過早期用戶的使用和反饋，不斷地對產品進行調整和迭代，進而完善產品，為進入大眾市場打下了基礎。
B. 跨越鴻溝
摩爾在其著作《跨越鴻溝》一書中，曾說過企業產品的早期市場和主流市場之間存在著一條巨大的“鴻溝”，能否順利跨越鴻溝并進入主流市場，成功贏得實用主義者的支持，就決定了一個產品的成敗。
其中，早期市場就是第一時期獲取的早期用戶群，主流市場就是市場上的大眾用戶。
早期用戶群相對來說，對產品的容忍度會高一些；但大眾用戶，只要用的不爽，可能就會丟失這個用戶或收到差評。
獲取大眾用戶時，要有的放矢，了解大眾用戶的畫像，然后有針對性的實施推廣方案。
相比起在大海中隨機撒網撈魚，還不如先了解魚的特性，然后針對性的撒網，這樣才能獲得的更多。
跨越鴻溝，是運營階段最為重要的事情，限于篇幅原因，此處不再繼續展開，讀者可自行查閱相關資料學習。
2）擴散
跨越鴻溝之后，產品已經進入到了大眾市場，接下來要做的是如何迅速在大眾市場站住腳跟并擴散。
擴散，也即擴張，占領更多的主流市場和大眾用戶。
從時間和空間上分，可以分為時間擴散和空間擴散。
A. 時間擴散
時間擴散，是指基于時間的先后順序，制定不同的擴散策略。
用戶對產品的關注和購買，首先要有了解產品的渠道，進而才能做出他們的判斷。
此處了解產品的渠道，就是我們常說的推銷、廣告等，要靠這些介質觸達用戶。
不同的用戶，接觸到產品的時間可能不同，而且大部分是被動的，所以需要在時間頻次上，不斷觸達用戶，既可以拉新，也可以促活。
時間擴散常用的方法，是利用一些時事熱點，不斷地在各大平臺上“刷存在感”，繼而吸引潛在的用戶。
B. 空間擴散
空間擴散，是指在空間上，如不同的地區、不同的人群等，制定不同的擴散策略。
地區擴散和人群擴散，是最常用的空間擴散。
地區擴散，主要是先在某一地試行或占領市場，有一定的實戰經驗后，再根據試行情況向其他地區推進。
地區擴散的重點在于“入鄉隨俗”，也即產品本土化，主要原因是因為不同地區或民族的宗教信仰、社會價值觀等不同，要結合當地的政治、經濟、社會等情況，制定不同的擴散策略。
人群擴散，主要是先打產品的主流人群，然后再向其他人群中擴散，針對不同的人群制定不同的擴散策略。比如電商最開始是以大城市人群為主，然后慢慢下沉到鄉鎮人群。
空間擴散強調的是覆蓋面，在市場全球化的今天，偏安一隅已經無法滿足企業的擴散需求，越來越多的企業開始走向國際市場，追求更大的發展機會和利潤。
因此，做好空間擴散相關的戰略規劃，也是一家企業走向國際化的根本。
3）衰退
一款產品在經歷了成長和成熟后，會無法避免地走向衰落，這是自然的規律，也是市場的規律。
雖然無法打破規律，但我們可以利用規律，做每個階段該做的事情。
商機階段就專注于尋找和挖掘商機，產品階段就專注于設計滿足用戶需求的產品，生產階段就專注于生產滿足需求規格的產品，運營階段就專注產品的成長、成熟和退出。
產品衰退期的重點是要調整好心態，并為下一次的挑戰做準備。
A. 擁抱變化
意識到衰退是不可避免的之后，我們可以正向地擁抱這種變化，提前為衰退期做準備，同時也可以提前規劃企業的第二盈利點。
意識到事實和承認事實，其實是兩件事情，第二件特別需要勇氣。
需要承認產品在走下坡路的勇氣，承認企業也可能面臨退出的勇氣，同時也承認重新開始的勇氣等等。
遇到困難不退縮，敢于承認并勇于解決的人，才是真正的勇士。
擁抱變化，并非不作為，而是在意識到結果的基礎上，做好收尾工作該做的事情，讓產品正常地結束，并開始下一個新產品。
B. 去掉不增值的服務
衰退時期，面對產品市場的不斷萎縮，經濟的收入可能無法覆蓋投入的成本，所以需要著手考慮去掉一些不增值的服務。
每個產品可能都會有野蠻生長期，這個時期資金充足，各種服務層出不窮，即使有些服務是不增值的，也瑕不掩瑜。
但到了衰退期，利潤的捉襟見肘會讓不增值這個點無限放大，必須得把資金的“養分”輸送到能獲得收入的主干道服務上。
所以，砍掉那些不增值的服務就勢在必行了。
有時候，舍得才能獲得，退一步才能更進一步。
作者：白不記，公眾號：有筆不記（ID：you_buji ），關注產品的學習與思考，用有序的眼光觀察無序的世界。
本文由 @白不記 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
任何市場都離不開用戶，用戶的需求及痛點，決定了市場的變化和需求量。
產品的成長，是從1到N的過程也太真實了吧。同時還伴著成熟衰退
一個好的想法或商業機會，一般是在有準備的基礎上，再加上運氣獲得的，二者缺一不可。