編輯導語：對于汽車這種高價值、低頻購買、高頻服務的產品，該如何去尋找合適的用戶運營邏輯呢？本文通過五個要素、十對關系和六個閉環，分析汽車用戶運營的關系模型，一起來看一下吧。

汽車行業一窩蜂地搞用戶運營，必要性這里就不贅述了，無非就是經濟下滑、疫情四起，產品同質化嚴重、無突破性技術，這些原因，反正現狀就是銷量大幅下滑。

于是乎，各大廠商的汽車APP紛紛上線社區、社交、商城、活動、用車等等功能板塊，似乎又陷入了另一種同質化。從表面上看，任何一個線上平臺，做得也都差不多，而真正能運營起來的，依靠的其實是背后的獨特運營邏輯。就好比：蘋果的用戶運營打造的類似宗教信仰的上帝邏輯，而小米的用戶運營打造的則是平易近人的朋友邏輯。

那么問題來了，對于汽車這種高價值、低頻購買、高頻服務的產品，該如何去尋找合適的用戶運營邏輯呢？

可以通過梳理出用戶運營相關的五個要素（含用戶運營本身），平衡好它們之間的十對作用關系，依次完成六個運營閉環：從前期試探，經過大力發展到成熟，最終構建出一個適合特定汽車產品的用戶運營完美關系模型。

01 先搞清楚汽車用戶的需求層次

根據馬斯洛需求層次理論，依葫蘆畫瓢做出汽車用戶的分層需求金字塔：

滿足最底層的需求，是汽車最基礎的產品價值：高效經濟地把人/物從A點運送到B點；第二層就是汽車的安全性，要盡可能地保護駕駛人、乘客和行人的安全。這兩層都是屬于純粹的汽車產品力本身的運營范疇，也是汽車自誕生以來品牌影響力的唯一來源。

第三層就是解決用車過程中的各種麻煩，提升用車品質：首先是汽車的維修保養要省心，然后就是提供各種汽車附屬用品提升便捷性，這塊就是傳統的車服務（目前都是4S店在負責，車廠只是起到服務監督、技術支持的作用）。

慢慢地，光是這些服務也不夠了，就誕生了用戶運營的前身，通常是4S店組織的一些車主活動，開始慢慢滲透到用車生活場景。再往上就是第四層，讓用戶對品牌產生依賴、熱愛，從而推崇。這兩層就是用戶運營的主要作用域。

最上面的第五層，個人認為目前的汽車領域談這個有點太虛幻，可以說目前沒有任何一個品牌可以達到這個層面。

從上述分層模型可以看出，對于汽車行業來說，用戶運營一定是建立在實體產品運營的基礎之上，無法獨立存在，必須嚴格和汽車本身的屬性保持同頻，才能形成價值共振。

02 再看看汽車用戶運營的實質：傳遞產品價值

傳統互聯網的用戶運營天然地和平臺產品（線上）是緊密結合在一起的，都是起到一個高效連接各種外部實體資源和用戶的作用?，F在場景切換到了某一個固定品牌的汽車，情況則有很大不同：

對于汽車這種傳統實體產品，用戶最首要考慮的是汽車本身的產品價值，此時用戶運營的作用就是更高效地傳遞自家產品價值，通過高效手段將產品（汽車）價值轉化成多形態的內容信息并傳遞給用戶。

過去汽車的產品價值是靠廣告宣傳（主動）+用戶口碑（被動）的方式進行傳遞的，而今天的市場形勢需要更多更高效的主動手段，這便是用戶運營的對汽車廠家的價值所在。

那怎樣才能取得好的用戶運營效果呢？

1. 產品得有價值，缺少了實際產品價值、過度包裝的信息傳遞就是欺騙，一錘子買賣
2. 傳遞手段要高效，以最小成本傳遞最大價值，促進用戶價值轉化
3. 能形成商業閉環，促成實體產品的商業價值

在這種場景下，用戶運營的核心工作就是將實體產品價值加工成多種內容信息，通過各種高效的傳遞手段，推送給合適的用戶，最終構建出實體產品價值、用戶價值和商業價值三者之間的動態平衡關系。

03 構建汽車用戶運營的完美關系模型

任何一個可持續的產品，必須達到一種價值平衡：產品價值在促成用戶價值的同時，產生合理的商業價值，再投入資源產生更多的產品價值。

在這個閉環過程中，需要維持一個動態的價值平衡才可以良性運轉：

• 只注重產品價值，忽略用戶價值，是自嗨，最終會導致資源浪費
• 一味盲目強調用戶價值，而無法轉化成商業價值的產品，無法持續，純屬燒錢行為
• 過分在意商業價值，忽略產品價值和用戶價值，屬于目光短淺的涸澤而漁

中國傳統的陰陽五行，也講究過猶不及的動態平衡。在中國社會環境下構建完美的社會關系，就不能忽視流傳千古的客觀規律。這也很好地解釋了商業市場中不能產生用戶價值的產品必然會消亡，同樣，過分暴利的局面也必定難以維持。

我們首先確定汽車用戶運營的核心關系五要素：

1. 用戶運營
2. 價值傳遞
3. 產品價值
4. 用戶價值
5. 商業價值

用戶運營和價值傳遞是線上、虛擬經濟的部分；而產品價值、用戶價值、商業價值指的就是傳統汽車的線下、實體經濟部分。

用戶運營和價值傳遞在傳統互聯網公司對應的運營部和產品研發部，在汽車行業，最好是合二為一。

有了五要素，我們就可以梳理它們之間的5對促進/消耗作用關系：用戶運營的基礎來源是產品價值，加工成內容后輸送到價值傳遞，再推送給用戶，為其產生用戶價值，同時轉化成商業價值，最后實現新的產品價值，形成整個的運營閉環。

只考慮上述五對關系，還不夠，還需要考慮它們之間的另外五對壓制/服從作用關系：產品價值對價值傳遞的壓制，價值傳遞壓制商業價值，商業價值壓制用戶運營，用戶運營的目的就是讓用戶價值按計劃產生，產品價值也需要服從用戶價值。

基于上述的五個關系要素和十對作用關系，我們就可以做出汽車用戶運營的完美關系模型。

整個汽車用戶運營的落地，就是通過平衡好模型中的十對關系，來達到運營目標。，依次完成六個運營閉環。

運營閉環一：內容消費閉環，跨越產品裂谷，充分預知開頭難

我們把用戶運營的本身當成是一個產品（通常是以數字化線上內容為載體），在面對汽車實體產品的用戶時，需要一個被接受、被認可的過程。

很多類似的虛實融合性產品，都會止步于這第一個閉環，這也符合一個新的科技產品面世時碰到的「跨越裂谷」規律。如果用戶連一開始推送過來的價值內容都不認可，何談后續的價值轉化呢？

所以，這第一個運營閉環的唯一目標就是促成用戶消費內容。只有通過快速迭代完成這個目標，才能為后續轉化做鋪墊，也能為項目的存活爭取到更多資源。

完成這個目標，需要協調好如下五對關系：

【關系一】產品價值（FAB分析）促進用戶運營（產品/服務上線）

根據需要運營的汽車產品價值，做好FAB產品賣點分析，據此設計并實施相應的產品/服務上線過程。

所有用戶運營所需的著眼點均源自汽車的產品價值點，這些價值點除了包含之前汽車的傳統賣點，還可以挖掘出一些原有傳統功能融合線上產生的新價值點。

這些價值點可以是直接刺激用戶購買欲望的賣點，也可以是便于運營方接觸用戶的價值觸點，提升用戶滿意度，增大用戶接觸面。

【關系二】用戶運營（內容加工）促進價值傳遞（內容呈現）

基于上述價值點實現產品/服務的線上化，圍繞價值點加工出相應的內容信息，再通過技術手段生產出便于價值傳遞的多種內容呈現形態：一方面是汽車賣點的圖文、音視頻、PGC、UGC，目的是刺激用戶購買欲望和提供車生活便利；另一方面將車服務相關價值以智能提醒的方式融入到用車環節，增加用戶接觸面。

這兩者的關系是整個模型中最好協調的，在實體行業中，二者是屬于唇齒相依的關系。

【關系三】價值傳遞（虛實融合）服從產品價值（數字化對接）

價值傳遞環節中的虛實融合點受制于汽車產品價值的數字化實際情況。如果實體部分的數字化程度高，服務于價值傳遞的虛實融合工作實施起來就會很通暢，二者是正相關的關系。

前期往往是通過整體戰略層面（行政命令）來實現冷啟動，后期就要靠商業價值的轉換效果，來確保長久的穩定關系。

【關系四】用戶價值（用戶分層）服從用戶運營（用戶分析）

價值轉換成內容的同時，還需實現對用戶的分層分類，據此實現內容和虛實融合點的分類，作為后續內容的智能推薦的基礎。好的用戶分層，直接決定了用戶價值的實現，也是用戶運營的首要目標：通過用戶分析，實現用戶分層，讓用戶按運營計劃完成內容消費。

【關系五】價值傳遞（智能推薦）促成用戶價值（內容消費）

內容加工和用戶分層完成后，需要完成的就是把合適的內容通過合適的方式，推送給合適的用戶。

產生用戶價值的前提是用戶消費內容，促成內容消費意愿的臨門一腳，需要由價值傳遞環節的智能推薦系統完成。

前面4對關系共同作用的結果，就是形成一個基于產品價值的內容智能推薦體系，促進用戶的內容消費，實現用戶價值的第一個環節。

至此，這五對作用關系共振，形成用戶運營的第一個可持續迭代運作的小運營閉環：從產品價值點挖掘，到內容加工，經過虛實融合的價值傳遞過程，基于用戶分層以智能推薦的方式促成用戶對內容的消費；最后用戶的消費反饋，完善各環節。

初難知，宜聚焦，小步快跑。

常言說萬事開頭難，一個項目的啟動階段是最難以預知后續走向的，匹配的資源也有限，此時切記貪多求大，四面出擊。這一步的關鍵就在于目標一定要聚焦，就是促進內容消費。

前期種子用戶的來源是現存汽車的用戶（車主或潛在車主），對汽車實體產品價值已有基本認同。這種情況下的用戶運營，需要做的就是在原有汽車售前或售后的環節，融入新的內容，讓用戶對我們的運營手段產生反饋。

基于這個目標打造最小可用產品集合，才能在有效的資源投入下，盡快看到效果，為后續迭代和價值轉化打下基礎。

運營閉環二：價值消費轉化，提升實體產品力，正確面對階段性成果

有了前面五對作用關系構建的內容消費小閉環作為基礎，接下來就是要通過運營手段影響用戶，按運營目標對實體產品/功能的進行價值消費的轉化工作。這是我們做汽車用戶運營體現出來的第一個實質性成果。

【關系六】產品價值（實體產品力）服從用戶價值（價值消費）

用戶按運營目標完成內容消費的比例或數量時，就需要嘗試進行價值消費的轉化：引導用戶按價值內容進行相關價值的消費。這個價值消費的結果會直接影響汽車實體的產品力，這一步的消費，通常是不需要額外付費的相關項目，對汽車本身來說，是一種真實便捷的用戶反饋，需要據此提升實體產品競爭力。

這對關系（價值消費壓制產品力）協調的好壞，直接會影響后續轉化環節的繼續。試想，如果一個汽車產品，無法正確對待用戶的真實反饋，很難形成持續的產品力。

對于用戶運營來說，需要篩選出真正有價值的反饋信息，同時要有策略地過濾好無效反饋，以免為實體產品部門帶來更多負擔，畢竟在這種場景下，實體產品部門是屬于強勢一方。

前五對關系加上第六對關系的共振形成了第二個運營小閉環，其產生的價值如下：

1. 讓用戶更加全面地享受到汽車產品的價值，從而獲得更多的用戶價值
2. 讓實體汽車產品部門便捷獲取到更多真實用戶反饋，從而提升產品力
3. 讓用戶運營對實體汽車產品的價值開始得到體現，從而獲得更多資源

二多譽，需清醒，任重道遠。

形成第二個閉環后，用戶運營的效果首次顯現，實體部門對用戶運營的看法開始從懷疑慢慢轉向贊譽和認可，用戶運營部門的地位開始處于上升階段，可調配的資源也隨之增多。

同時，實體板塊和管理層對用戶運營的期望也開始提高。

此時，一方面切忌頭腦發熱，盲目膨脹，制定不切實際的目標，避免為達目標而過分傷害用戶價值，或者四面出擊浪費過多實體資源而得不到相應結果，最終對實體產品產生負面影響。

另一方面也要避免固步自封，反復停留在這個閉環內，喪失創造更多價值的時機。應積極地對內部各方期望進行合理引導，保障項目推進所需的各種資源，避免項目夭折。

這一步的關鍵是要清醒認識到，現階段的轉化成果，只是更好地提升了實體汽車的產品力，如果僅限于此，充其量只是一個增強版的客服部門。革命尚未成功，還需戒驕戒躁，對實體板塊產生更大的價值，才能達到各方期望。

運營閉環三：實現價值變現，產生商業價值，智慧直面運營兇險

接下來的運營閉環目標，就是通過用戶運營直接實現價值變現，并持續提升轉化率，實現最終的商業價值。為達成這個目標，需要在前面兩個運營閉環的支撐下，平衡好如下兩對關系：

【關系7】商業價值（價值定價）服從價值傳遞（交易促成）

在用戶運營中，價值傳遞環節最終的作用就是要直接能促成交易，在商業價值中的價值定價必須要服從交易促成的大目標，當然，這個“服從”的前提是符合整體商業目的。

在這對關系平衡中，為了達到交易促成的目標，需要根據不同階段的運營需要對價值定價進行控制，這種控制不能長期突破商業價值的底線（突破的限度和期限，取決于實體板塊對用戶運營的支持程度）。比如：做活動時，可以爭取到的折扣、期限、范圍等。

表面上看，是價值傳遞的交易促成在壓制商業價值的價值定價，但是這種壓制是伴隨著高風險的。因為，在汽車這種實體板塊異常強勢的行業，用戶運營處理不好非常容易被反噬，最終導致項目的失敗。

【關系8】用戶價值（成交轉化）促成商業價值（價值變現）

協調好定價關系后，接下來就是集中所有資源，推動成交轉化的相關運營手段，有策略地促進價值變現，平衡好商業價值與用戶價值，既避免內部利益相關方失去耐心又不能過分傷害用戶利益。

平衡這對關系的關鍵就好比維持一個價值天平，一邊是內部整體的商業價值，另一邊則是外部的用戶價值。過早、過多地推進價值變現，會傷害用戶的利益；而遲遲不實現價值變現，又會讓商業利益得不到體現。

需要實時動態調整策略進行利益平衡，任何一邊的利益過分受損，都會導致整個價值天平的失衡而坍塌，最終都會導致用戶運營工作的徹底失敗。

這兩對關系的平衡，就會完成用戶運營的第三個小運營閉環——價值變現閉環。其價值在于：讓汽車用戶運營業務從一個試探性項目，蛻變成一個正式的發展性項目；爭取更多資源，讓自循環發展成為可能，為今后進入成熟階段奠定基礎。

三多兇，宜謹慎，勇走鋼絲。

歷史上很多合作都是失敗于利益分配，前期可以一起吃苦打天下，取得一定收獲后，一旦涉及利益，合作關系就變得兇險萬分。用戶運營走到這一步，面臨的就是這種情況。

通過前面兩個運營閉環，已經贏得用戶和內部實體板塊的基本信任。止步不前，難以產生期望中的最大價值；繼續前行，就會面臨價值變現的難題：如何維持好用戶vs商業的價值天平？

一味強調用戶價值，遲遲不實現商業價值，則會陷入燒錢泥潭，嚴重考驗實體板塊的耐心；而過分攫取商業價值，忽略用戶價值，又會導致涸澤而漁，最終用戶流失。所以，在價值變現的過程中必然會面臨各種兇險，稍有不慎，輕則難以前進，重則全盤皆輸。

很多類似項目就難以突破這一關，最后只能成為一個的類似客服的角色，很難貢獻更大價值，漸漸地落得一個被邊緣化的位置。

這一步的關鍵就在于不能因為有兇險而回避矛盾，要拿出直面問題的勇氣和智慧，不間斷地、漸進式地試探出價值天平兩端的底線，動態維持住價值平衡點，才能完成價值變現的運營閉環，剝繭成蝶。

運營閉環四：推動產品迭代，促進實體產品力，堅定信念突破瓶頸

在價值變現閉環運作成熟后，用戶運營完成了從試探型項目到發展型項目的蛻變，此時需要更積極主動地推動/影響實體產品迭代，促進實體產品力，最終引導產品價值朝著更利于價值傳遞產生用戶價值的方向發展。

簡單說，就是有策略地利用產生的商業價值獲取更多話語權，引導實體產品價值方向。

【關系9】商業價值（產品迭代）促進產品價值（產品力）

在傳統實體汽車行業，對汽車產品迭代方向擁有絕對話語權的一直是實體汽車研發板塊，而現在用戶運營板塊要發展、要走向成熟，必然會以新的視角來影響汽車產品的迭代方向，也必然會面臨重重阻力。

這是用戶運營工作上了新高度后的第一步，就好比一個之前一直在基層做管理工作的人，現在進入到高管層，去劃一部分原來的屬于別人的蛋糕，內心難免會有很多恐懼，做事也容易畏首畏尾、猶豫不決。其中面臨最大的阻力，是來自于傳統實體部門。

這就要求我們需要以一種類似職場向上管理的方式來處理好這對關系。本對關系平衡得當，就會形成第四個運營閉環：推動產品迭代閉環，其價值在于：打開向上空間，增加話語權，提升運營效率。

四多豫，守初心，突破瓶頸。

一個實體行業內部的新項目，在發展到一定程度時，就會遇到瓶頸。如果此時不能堅守初心，形成突破之勢，慢慢就會陷入停滯甚至是倒退。在實體經濟狀況好的時候，維持下去問題不大，但是但凡碰上點風吹草動，結局往往就是被砍掉。

在形成第四個運營閉環過程中，我們需要對產品迭代方向擁有更多的話語權，提升用戶運營的效率，盡快推動項目走向成熟，產生更大的商業價值。這步的關鍵點就在于如何有策略地突破來自內部傳統實權部門的阻力。

很多時候，我們會擔心失敗、擔心動了別人的利益，而陷入猶豫之中，最終導致遲遲不能突破瓶頸。此時應該堅守初心，充分利用之前創造的價值化解阻力，大膽創新探索新的路徑，同時也要小心謹慎地采取措施，既保證運營效率達成目標，又不從根本上破壞傳統實體產品的價值主張。

運營閉環五：平衡多方利益，實現商業閉環，弱水三千取一瓢

掌握實體產品迭代話語權后，運營效率（價值傳遞）得以大幅提升，為用戶帶來價值的同時，必然也會產生更多的商業價值。此時需要盡快完成各方的利益平衡方案，基于這個方案完成整體商業閉環的構建，才能確保用戶運營進入成熟階段。

【關系10】用戶運營（商業閉環）服從商業價值（平衡利益）

對于在整個實體集團內部的用戶運營板塊來說，要保證長期發展的地位，就需要構建好一個成熟的商業閉環，成熟的關鍵點就在于這個閉環是否能做到真正的利益平衡。

表面上看，是因為用戶運營的運作而增加了用戶粘度、產生了相應的價值變現和產品力的提升。好像所有的功勞都歸屬于用戶運營，此時千萬自己別真這么想，如果完全基于自身的利益來進行商業閉環的構建，一定會走入死胡同，最終導致一地雞毛的結局。

要明確利益相關方：用戶運營方、實體板塊、用戶、集團，然后厘清價值產生機制：用戶運營和實體板塊在其中貢獻比例、花費成本和既得利益。只有基于這些因素一起綜合考慮，才能真正做到利益平衡。

五多功，莫昏頭，持盈保泰。

這一步，會面臨很多功勞，此時的關鍵就在于要保持清醒和低調心態。時刻提醒自己，咱不是做一錘子買賣，需要維持的是長久能運營下去的局面。

做用戶運營進入成熟階段，一定是要多方都得利，對外部用戶不可過分收割，在內部也不能獨占功勞。謹記物極必反的道理，弱水三千，咱只喝一瓢。

運營閉環六：建立全局視野，動態維系大平衡，創造最大商業回報

最后的運營閉環，目的就是要充分挖掘整個用戶運營體系的商業價值，以最小的投入換取最大的回報，盡量延續項目運營的生命周期。

作為一個商業項目，最終成功的標準一定是投入產出比。在經歷了之前五個閉環后，用戶運營已經打通所有環節，進入到成熟階段。此時，便需要利用之前的沉淀，以全局的視野，建立起一個通過動態微調即可平穩運營的完美關系體系，然后維系這個體系持續創造價值。

所以在這一階段，大局觀就很重要，充分利用對之前十對作用關系的平衡經驗，來解決運營中的各種突發事件，任何的策略制定均需想周全，在解決某個問題時，除考慮直接相關的關系外，還要考慮到整體的完美關系平衡。

六易知，多復盤，居安思危。

在構建最后的運營閉環時，關鍵點在于要充分利用已有成果，結構化串聯起一個大的多方平衡體系。無論是在構建閉環時，還是后續維系階段，要從大處著眼，多復盤，多利用已有成果，通過重復利用或重新組合協調，產生新的價值。

最后就是要有危機意識，時刻關注內外新動態、新機會，準確把握微調與變革的尺度，獲取最優投入產出比。

04 最后的話

做汽車這類實體行業的用戶運營，其實就是做關系：人和人、機構和機構、人和車。關系順了，運營流程就順。

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