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榮耀標識為什么增長飛輪失效了？
編輯導讀：增長飛輪是亞馬遜創始人貝佐斯提出的，通過降低成本，提高用戶體驗，從而推動輪子滾動起來，越滾越大、越滾越快。但是，在如今的環境中，增長飛輪似乎失效了。這是為什么呢？本文作者對此進行了分析，希望對你有幫助。
今天聊一聊“增長飛輪”的問題。
到了2022年再來聊增長相關的話題，似乎太晚了。但我并不是來科普增長飛輪的概念或者應用，而是思考增長黑客的理念究竟有啥問題？
增長黑客在國內流行了幾年，卻沒有誕生現象級的增長神話，談及增長時的案例依然還是以肖恩的《增長黑客》中的國外案例為主，這說明增長黑客的很多概念要么只適用于特定環境，要么就是概念本身不全面。
“增長飛輪”這個概念，我就認為有很強的的誤導性。這個概念本身有較大的問題，有點像是成功者事后歸因時的不完全總結，丟失了太多的細節，導致模仿者只學其形難學其神。
一、飛輪的概念
作為分析案例，我選擇最為人熟知的亞馬遜的增長飛輪。了解的同學可以跳過這一節。
據說這個模型是亞馬遜創始人貝佐斯在餐廳的餐巾紙上畫出來的（如下圖）：
它的出發點是降低成本結構，通過降低成本結構便可以降低成本，降低成本可使用戶購買同種商品時獲得更低的價格，這樣會提升客戶體驗、引起口碑傳播。
用戶體驗提升上來會吸引更多流量和用戶，而更多的用戶又吸引更多的賣家前來入駐，這樣進一步豐富平臺的商品數量和類目。
而更多的商品和賣家，就能更好地滿足用戶的需求，選擇性更大，競爭會提升服務使用戶受益。
這樣又可進一步降低成本，提高用戶體驗，從而推動輪子滾動起來，越滾越大、越滾越快。
二、問題1：正確的廢話
亞馬遜的增長飛輪傳播非常廣，但是仔細想來，我發現這似乎是一個正確的廢話。
因為幾乎所有的業務增長天然地就有一個增長飛輪，沒有飛輪甚至根本不能成為一個業務。如果我們剔除所有的行業因素，只保留經營的部分，那么所有的公司幾乎都有以下樣式的增長飛輪。①
- 可投入的資金越多，提供的產品或服務的體驗也就越好；
- 更好的產品體驗帶來更多的用戶群體；
- 更多的用戶群體帶來更多的收入；
- 更多的收入則可投入的資金也就越多；
如果將這個模型根據各個行業細化，就能得到各個行業不同的增長飛輪。亞馬遜的增長飛輪也符合這個飛輪的基本框架。所以增長飛輪并不是什么新發明。
增長飛輪每家公司都有，所以一定不是增長的重要因素。
否則很難解釋為什么和亞馬遜競爭的同樣業務模式的其他電商公司沒有發展起來。
三、問題2：增長飛輪，也是衰退飛輪
增長飛輪的第二個問題是，“增長”二字非常容易誤導我們，讓我們覺得只要業務是按照這個模型運行的，那么就會自發地向好的方向發展。
但是根據系統動力學，良性循環和惡性循環具有相同的系統結構。
我們還是以亞馬遜的增長飛輪作為案例。這個飛輪的起點是更低的成本帶來更低的價格，更低的價格會帶來更多的用戶，更多的用戶帶來更便宜的供應商。這看起來是一個良性循環。
但如果一旦這個飛輪的起點出了問題，沒能達到相對更低的成本，那么會導致更高的價格，于是又導致更少的用戶；隨后流失了賣家，又推高了價格。飛輪就這樣進入了惡性循環。
良性循環和惡性循環，模型是相同的。導致出現不同結果的原因在于起點不同。好的起點帶來好的結果，壞的起點則帶來壞的結果。②
要搞清楚起點是好還是壞，就要回到模型中，回答類似“商品多少算低價，多少算高價？”這樣的問題。這類問題往往是和競品做對比。
考慮到競品的影響，通用的業務增長模型是這樣的③：
圖中業務增長就是各個公司的增長飛輪。
AB兩家公司，如果A公司相對B公司有優勢，那么A公司獲取資源的能力就比B公司更強，于是A公司業務增長相比B公司更快；甚至會導致B公司的衰退。
回顧亞馬遜的成長史，亞馬遜在早期實際上是沒有價格優勢的。在1999年，亞馬遜的競品buy.com成為第二大網上商店，銷售電腦、書籍、電子產品等，價格都普遍遠低于亞馬遜。④
看來早起的亞馬遜的增長飛輪是一個壞的起點，那為什么亞馬遜最后成功了呢？
原因是多方面的，亞馬遜在流量上的優勢很大，并且在2000年的互聯網泡沫破裂的背景下，利用技術提高資金周轉率，降低了成本。這些因素綜合下來的總體上依然保持了對競品的優勢。
所以增長飛輪不是獨門絕技，競品公司和你擁有同樣的飛輪。要想讓增長飛輪繼續轉動，必須保證自己在競爭中處于優勢，否則增長飛輪會變成衰退飛輪。
四、問題3：盯著增長，忽略了阻力
增長飛輪的第三個問題是太簡化了業務運營，讓我們將重點放在了持續不斷的增長上，忽略了阻力。
就好像一臺拉著手剎的汽車，想讓車子開得快，如果只是猛踩油門是效率很低的；我們要做的是先把限制加速的手剎關掉，然后再來談加速。
增長飛輪中的各個要素就像油門，提供更低的價格、入駐更多的商家等等都是踩油門的動作。但這些在初期還比較好用，到了一定規模，這些動作就變得收效甚微。
這是因為增長飛輪發展到一定階段，會伴生出一些限制增長的因素。就如同真正的飛輪，轉的太快了，也會受空氣摩擦、齒輪強度等限制到達一個上限。而這些限制因素，在轉速低的時候是微乎其微的，可以不用關注。但是到了一定速度，這些限制因素就會指數級地增強，限制飛輪在一定速度。
業務發展帶來的阻力有很多種：
比如：
規模帶來的管理復雜度問題。隨著流量的不斷增長，出現了各種各樣的問題：
- 技術上：服務器壓力變大，需要更多的服務器以及技術能力處理大量日志。
- 組織上：人員增多，導致管理難度加大，導致人效降低。如果人員管理不善，甚至可能會反噬業務，導致業務衰退。
- 市場上：存量市場越來越小，增長難度越來越大。
再比如低價帶來的供應商入駐問題，低價雖然能讓增長飛輪轉動起來，但是價格越低，對商家入駐的吸引力也越來越低。
真實的業務增長場景，是需要不停地識別和解決限制增長的阻力，而不是不停地只盯著增長的動力。
增長的動力和阻力不是同時出現的，假設一個業務增長模型的動力是指數型的，阻力因素也是指數型的，如果不加干預業務增長曲線會是這樣。
如果我們在業務停滯時，發現并解決當前的阻礙因素，那么業務就又會進入新一輪的增長。在解決這些阻力的過程中，如果阻力很大，解決時間很長，那么因為增長飛輪也是衰退飛輪，所以業務可能會出現衰退。如果阻力較小，解決較快，那么可能只會進入緩慢增長的階段。
所以實際的增長曲線是這樣的：
五、配合使用：長期主義
雖然本文列舉了增長飛輪的很多問題，但這個模型一定還是有可取之處的。
增長飛輪簡單易懂，是戰略落地的好工具。
如果說亞馬遜的成功是有著什么獨家絕技的話，增長飛輪肯定算不上，但是長期主義絕對能算。
很多公司也有增長飛輪，但是耐不住寂寞。一旦業務增長受阻，管理層就會想新的增長點，于是增長飛輪成了擺設或者干脆定一個新的增長飛輪。于是在持續不斷的折騰中，增長飛輪秒回的戰略意圖完全執行不下去。這樣的公司也泯然于眾人中。
亞馬遜的創始人貝佐斯應該是第一位提出并成功踐行“長期主義”的企業家。以2000年為例，當您互聯網泡沫破裂，互聯網公司的市值暴跌，亞馬遜也縮水了80%。這個時期，大量互聯網公司都在積極地尋找新的增長點，度過財務困境。換言之，他們大部分都放棄了原來的增長飛輪。
但貝佐斯對互聯網的未來充滿信心，“依舊堅信大約15%的零售商業會被永遠移到網上”。于是他選擇聚焦資源做到一個平衡點：圍繞用戶體驗，控制成本同時加速增長。
一方面，貝佐斯利用技術提高庫存周轉率，提高資金周轉率，最大化自由現金流；另一方面，砍掉無益于增加用戶體驗的支出，把錢花在提升用戶體驗上，以加速增長。
當時貝佐斯力排眾議堅持降價和包郵，為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入。十年后，貝佐斯坦誠，實行包郵的第一年，亞馬遜“損失數百萬美元的配送收入，沒有一個數據證明這是值得的”，“對這兩個項目的投資都存在重大的財務風險”。
他堅持的依據只有兩個信息：用戶的正面反饋，以及他的直覺：達到一定規模后，自然會帶來用戶增長。
可以看出，這些舉措都是圍繞著亞馬遜的增長飛輪做的，我想絕大部分人應該沒有這樣的魄力。
六、總結
增長這個概念雖然今年已經不那么流行了，但這一互聯網時代后期的運營理論集大成者依然還是有很大的研究空間。本文只做理論研究，開拓思路之用。
本文大量參考《系統思考》、《第五項修煉》、《亞馬遜編年史》三本書中的內容，以下只標注其中的一部分出處。
①《系統思考》第10章，我略作修改。
②《系統思考》第5章
③《第五項修煉：學習型組織的藝術和實踐》附錄2 系統基本模式強者愈強
④《亞馬遜編年史》第一部分 亞馬遜編年史：1999年 Amazon.bomb
#專欄作家#
三元方差，公眾號：三元方差（sanyuanfangcha），人人都是產品經理專欄作家。專注用數據驅動業務增長，擅長數據分析、用戶增長。喜歡閱讀、思考和創作。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
在互聯網的時代趨勢中，總需求在持續上升，大部分認真做的產品都獲得了市場的正反饋；這些人在事后歸功于自己牛逼的方法論，所謂的飛輪、增長黑客、病毒營銷等等，就是不愿承認自己只是吃到了時代的紅利
增長飛輪，如果理解為增強回路更加合適。它會增強你的正循環，也會增強你的負循環。
現實情況比理論復雜的多，增長的前提是有受眾，問題就是，這些用戶怎么來，真的是低價就可以吸引來這些用戶嗎？ 日本人口1億也不少，但是還是低欲望消費占多，寧愿把錢存起來，也不去消費。這部分用戶，飛輪又怎么去爭取
增長飛輪可以說是最理想化的狀態，還有很多因素沒有考慮進去。
現在入駐的商家越來越多元，選擇也越來越多，發展趨勢也更好
價格越低，對商家入駐的吸引力也越來越低。還是有錢賺才穩