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榮耀標識金融零售客戶私域運營（中）
編輯導語：現在，不少行業都開始尋找合適的數字化轉型道路，以實現降本增效、提升業務處理效率。而銀行們也開始尋找轉型路徑，比如開展私域運營，提升用戶觸達，推動后續的業務轉化。那么現階段銀行數字化轉型、及私域運營中的業務轉型，都進展得如何？不如來看看作者的解讀。
上一篇內容《零售客戶私域運營管理系統上》我們主要介紹了私域運營對銀行的大背景和銀行應用現狀、及典型應用場景做了詳細描述，本篇主要為大家介紹銀行在私域運營中業務流程 、常見的使用場景和銀行關于數字化轉型的側重點。
我們先來看下現階段主要的銀行數字化的轉型現狀。
一、銀行轉型現狀
1）從市場來看，五大行或頭部股份制銀行，工農中建招商：數字化轉型相對比較快，主要是依靠行內科技部門發展速度和質量，開展數字化轉型有很多便利條件，相對小行，不需要基礎工作，只需要做數字化模式的整合，引導業務和金融場景賦能，逐步轉型。
2）股份制銀行，頭部城商行——民生、興業、浦發、北京上海銀行、寧波銀行，市值5萬億以下：快速跟上大行腳步，把數字化轉型盡快落實，都有做嘗試。
但是礙于科技發展、資產能力沒有達到很強的基礎，所以引發IT不足以支撐目前所有業務的轉型的問題。因此，需要先做IT層面轉型，把老舊的技術做起來，才能真正實現。
目前在做數字化轉型的前期鋪墊，把已有能力和欠缺能力補充，再謀求業務建模和敏捷化，而不是簡單地做整合。
3）中等城商行，村鎮銀行。北城商，農商行。整體數字化轉型沒有頭緒，科技外包為主，處于跟隨大行階段，根據大行選擇的廠商進行選擇，跟著大行的節奏推動轉型。
第三梯隊跟第二梯隊的差異在于第三梯隊沒有自己的主旋律，轉型成本沒有那么高。他們做數字化只是為了表明自己處于數字化階段，并不是為了實質性的數字化效果。
4）外資行或是更小的金融機構——前海微眾銀行、網商銀行。更貼近于互聯網和技術層面的優勢，他們的能力不會因為大行的變化或其他因素受到影響，因為不屬于國有行或股份行，所以不受制于地方政府和銀保監會的要求，同時擁有互聯網背景，但是他們驅動力不強，所以狀態并不明確。
二、銀行在私域運營中業務流程
銀行大多以現有的存量客戶為主，客戶經理通過引流工具，從網點或手機銀行引流到企微進行經營，活動從線下轉移到企微上之后，通過分群、標簽體系來實現對客戶分層，通過企微的高觸達率，與客戶進行互動從而建立信任關系。
相比于其他行業的客戶，銀行的目標人群相對轉化周期更長，與以往的結果為導向這里更加注重整個過程，如果僅以最終的經營結果作為評價指標，在經營活動的過程中，經營過程難以對客戶經理進行評價和針對性指導。
所以需要?套數據評價體系，對除了轉化成單之外的經營活動，如客戶連接建立、客戶活躍度激活、客戶互動等環節進行全?評價。
銀行慢慢發現企業微信價值，關鍵在于企業微信的管理能力，如果行業系統跟企微打通，是可以做到識別和監管每個員工的宣傳行為的。比如，營銷是否合規，是否觸及紅線等是可以進行管理的。
但涉及到客戶遷移成本、管理這塊，各個銀行也在完善階段，還沒到達滿意的程度。
三、產品功能結構和場景
第三方供應商成分復雜，銀行會優先考慮自己是否有能力承接，如果不行，再找外部廠商。
尋找外部供應商時，一般會帶著名牌產品去聊，例如企微、飛書釘釘協同辦公、企查查SaaS數據服務、萬德、東方國信老牌大廠合作，更多站在業務領域來考慮的。
比如營銷零售客戶對公客戶，大家通過企業微信來溝通，開騰訊會議，開會期間的數據是外流的，也有時支行人員可能會將合同票據貼上去，就會造成隱私數據丟失。
銀行更希望能夠把企業微信建立起來，真正實現私有云的數據，運營角度來看大致產品功能如下：
四、各銀行私域轉型側重點
不同銀行數字化轉型側重點不同，系統機器慢慢替代了人工，好的盈利的留下，做了資源的重新配置。大行做數字化主要是配置、存量客戶的深度挖掘、二次營銷的方面。
城商行通過數字化的提升：通過數字化，在風控、獲客管理、運營縮小與四大行的差距；獲取新客；提升服務質量。通過速度化轉頻縮小與四大行之間的差距，尤其是獲客方面、風險管理方面。在數字化進行后，從大行轉化的客戶大概有20-30%。
科技化程度上，國有行做的最早、最大，推得產品最廣，業務涉及也最深（工農中建），系統更好用一些，但是國有行有個問題；交行郵儲和前面的銀行是有差距的。建設銀行更多是企業端的業務，零售業務相對較少。
股份制銀行會根據自己的情況，有一些表現。招行在專業度上更貼近于股份制銀行，在其他銀行中處于領先其他5行，數字化做得非常好。
有不少銀行的架構都沒有很好的搭建，平安銀行系統化近幾年做的也不錯。平安銀行單個方向發力，有行內的科技團隊，有行編科技人員；另一方面，平安多方并舉，會依靠經驗、集團的技術支持；也會有外部的供應商和咨詢機構來做，但是距離做得好還有差距。
地方性的股份制銀行（eg.長沙、寧波、恒豐），還處于系統架構梳理的階段。成熟架構、成熟人員制度、成熟的系統，這三點是其需要提升的。
深圳農商這些銀行，個人的觀感數字化水平比較早期中期的階段，數字化水平比較匱乏，處于早期中期階段，系統化、組織化程度都不高。
五、總結
結合上篇《零售客戶私域運營管理系統上》對于銀行在客戶運營方面難點主要有兩個。一是客戶觸達二是員工過程管理。
以前的管理方式是：給員工和機構下指標，按照完成情況給激勵。這個模式到今天已經很難再壓榨出更多的效能了，給了指標，員工并不知道該怎么做。他也不知道應該怎么干，沒有合適的工具。
所以現在經營轉型方向變成從上層設計做好觸達的工具；在觸達工具建立過程中，做好過程管理。
長遠看在未來3-5年，主要是做原始線下業務向線上遷移的數字化，沒有進入深水區之前，基本是把線下業務（例如填表、實體卡）放到線上，比較淺層的數字化。近兩年，才有了客戶體驗方面的流程和業務的數字化。
現在需要做的是整個線上數字化和流程梳理的數字化，后續會涉及到很多銀行多年固有的歸檔制度和改進，跟數字化進程一同改革，才會進入深層次數字化改革。
本文由 @李雪亮 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
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