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榮耀標識老板認為戰略挺清晰，執行層又覺得自己沒問題
編輯導語：一般來說，公司從決策到執行的邏輯是：戰略→戰術→執行，而戰術正是向上承接戰術，向下指導執行的關鍵環節。那應該如何去思考戰術問題呢？有什么可選路徑？本文作者從三個視角進行分析，希望能給你帶來幫助。
和幾位老板交流，都表達當下增長停滯的困境，不知道怎么突破。
我的建議是，既然已經進入存量市場階段，就不能再繼續粗狂型打法，而是在內部找增長機會，提升業務運轉效率。
講個美團的案例。
在千團大戰的時候，處于增量市場階段，美團的首要目標是獲客，ROI的考核沒那么嚴，用戶能看到各種9.9元的新客活動。
等到團購大戰結束，就剩下美團點評，進入存量市場階段，就看不到新客補貼了，而是把資源放在復購和跨品類轉新上。
這個案例，指明了方向，應該把注意力放在自己身上。
可是幾位老板還是不知道怎么做，關鍵是不知道問題在哪里。用他們的話說，就是戰略很清晰，團隊執行又很努力，可就是看不到變化。
說到這，問題就顯而易見了，因為忽略了重要的一環。
公司從決策到執行的邏輯順序是：戰略→戰術→執行
大部分公司只關注一前一后，忽略了戰術環節。戰術的作用是向上承接戰略，向下指導執行，做好前后的銜接，這樣業務才能運轉。
那么應該如何去思考戰術問題呢，有什么可選路徑？
絕大部分公司已經很難通過產品設計和策略的優化，直接帶來增長。但通過運營的視角，仍有很大增長空間。
以下三個視角，或許可以幫你解決戰術問題。
一、運營能提升公司或業務的效率轉化
適用于戰略有了，模式也在運轉，但效果不好的情況。
比如活躍的用戶少、或者轉化的收入少。感覺是哪里出了問題，但又不知道毛病在哪。
運營能做的事情，就是站在用戶或行業的視角，去梳理流量的轉化路徑，找出要命的問題在哪。
舉個例子，朋友開了家烤肉店，但顧客一直不多。我去看了看，確實很奇怪，飯店的區域人流量挺多的，是上班族必經之路。門口還有個小廣場，旁邊有超市，附近就是居民區。
所以，從運營的視角來看這個問題，那就是人流量轉化的問題。
畢竟公域流量有了，但沒轉化成私域。
再細化，發現問題在于，從這個店面的外部裝修來看，很難get到特色是啥，顧客能獲得什么？
是上班族中午隨便吃兩口的實惠小店、還是情侶約會的浪漫小屋、或者在重點服務大型聚會和公司團建。
也就是說，沒有給出顧客選擇來這吃飯的理由。
那么運營能給出的解決方案是啥呢？
結合附近有多個居民區這個特點，也發現顧客更多是年輕情侶或中年三口之家，提出兩個解決方案。
1）推出超值雙人套餐，這本是特別正常的營銷手段，并不稀奇。用在這里，是要把雙人套餐的圖片和價格，做成大圖海報，掛在店外的玻璃上。
目的是提升公域流量到進店消費的轉化率，至少向顧客說明白，這個烤肉店是賣啥的、品相啥樣、針對誰在賣。
2）在店門口放出：只要進店用餐，就可以免費獲得冰淇淋。
成本不高，但這樣會讓三口之家里的小朋友，更喜歡這家店。會主動提出在這里吃飯，或者在這吃飯的時候表現的比較乖。
要知道小朋友做選擇，其實是非常簡單的，只要喜歡的吃的，或者玩具，就夠了。
如果能解決這個問題，小朋友的父母就會更傾向于在這家店吃飯，就影響了三口之家的用餐決策。
這是通過運營的視角，去提升一個公司或者業務的效率和轉化。
效果怎么樣呢？
嚴格意義上，很難歸因出這兩個解決方案，帶來的直接收益。但可以說一個相關現象，雙人套餐賣爆了，帶來了整體收入和利潤的提升，即將扭虧為盈。
至少可以認為，給飯店的經營狀況帶來一些積極的變化。
二、運營適合拓展新業務或新品類
這件事的難點在于，在現有條件基礎上，去做之前沒做過的事。
所以缺少決策依據，不能把公司現有業務的模式或者數據結論，直接套用在新品類里；
也不能完全照搬競對的模式，畢竟每個公司的基因、優劣勢、發展階段都不同。
這就適合運營去做突破，因為運營的專業視角或者人才類型有幾點優勢：
1. 運營更擅長低成本去跑MVP，也就是最小可行產品
因為運營都有比較好的整合資源，且沒那么依賴產品，去解決問題的能力。
舉個例子，想做一個用戶激勵的階梯獎勵功能。用戶貢獻越多，獲得的獎勵越多。
但這只是想法，還沒有預估出結果，這時候去動產品和研發，等一個開發周期，上線后再看結果。成本和風險都過高，在實際工作中也是不可行的，因為你說服不了別人。
這個時候就可以去跑一個MVP出來：
隨機找出1000個貢獻用戶，拉兩三個群，在群里發一張表格的截圖，告訴他們在這兩周的時間里，群里的人都按這樣的條件去發放獎勵。
這個發放獎勵的條件，就是計劃想開發的階梯獎勵功能。
兩周后，看看這1000個用戶的人均貢獻情況，是不是比之前更好了，以及和大盤相比怎么樣，這樣就可以預估這個想法的效果了。
2. 對于行業、受眾人群和渠道的理解，運營比其他角色更好
比如你之前是做化妝品的，現在想嘗試做醫美，發現這完全是另外一回事。
之前在化妝品領域積累的數據、認知、渠道都用不上。
這時候就可以依賴運營的專業度，做出短期的、階段性決策。無需前置論證，而是小步快跑，不斷迭代。
為什么運營在這個時候可以被依賴？
因為每個行業或領域，都是一個復雜系統，包括不同角色、上下游關系和利益鏈條，這些都屬于知識體系、是認知，可以被專業人士所掌握。
運營的這種體系化專業知識，非常適合在擴展新業務或品類的前期，做出局部的或者階段性的決策，讓業務先試著跑起來。
這就是運營更適合拓展新業務或新品類的原因。
比如，電商平臺拓展商品類目、內容平臺拓展內容垂類，大體都是上述的邏輯，可以運營先行去做探索，把MVP轉起來再做后續投入。
三、運營最懂人、貨、場
人、貨、場的概念來自傳統零售，已經很多年了，但在互聯網領域也適用。
就是因為很多管理者不懂這些，才會做出錯誤的決策，或者無法理解業務遇到的問題。這就是運營視角的價值。
用互聯網的視角，簡單講一下人貨場，以及對公司帶來的價值體現在哪。
1. 人：就是用戶、客戶、流量
運營視角，最懂用戶需求場景和消費心理。
比如專車和快車的服務差異，在于專車更干凈、有免費的飲用水等，但關鍵是司機不會和乘客閑聊搭訕。
這點太重要。對于坐專車的人來說，要么追求更好的服務，且對價格沒那么敏感。
要么是商務人士，能報銷車費。
這些人更在乎個人空間或者更忙碌，所以不被打擾是強訴求。這個需求場景的理解，就必須要以用戶的視角去洞察。
2. 貨：就是商品，包括實物和虛擬
我們常見的，可變現的短視頻和直播內容，也屬于貨。運營視角對于內容的理解，現在已經滲透到內容平臺運轉邏輯里面了。
以前是純粹的算法驅動，推出指標層面比較好的內容。但運營對于好內容的判斷，就能發現那些很難從指標中體現問題的內容。
比如，有價值觀導向問題，或者有賣慘、騙贊、騙完播，再或者是讓人感到不適，但又很想去看的內容。
這樣的問題對內容平臺的生態有極大影響，往小了說，是導向問題，什么類型的內容流量好，創作者就會跟風去做；往大了說，可能會導致管理處罰。
這些問題只能以運營視角去發現和解決，讓內容平臺可以健康、安全的運轉。
再舉一個貨的案例，就是選品。
要知道潮流是走在大眾前面的，而對于潮流敏銳的感知和理解，就要依賴運營視角，而不是數據驅動，這也是很有代表性的場景。
3. 場：就是交易發生的場所
在互聯網領域里更多體現是，信息流通的平臺。
在出行平臺叫車，這個平臺解決的是信息流通的問題，就是場；在淘寶買東西，淘寶就是場。
無論是淘寶京東這樣的電商平臺，還是抖快視頻號這種內容平臺，或者是大型購物中心這種線下實體，都具備復雜性特征，要用系統思考的方式去理解他們，才能更好的利用平臺的資源。
比如對于大型購物中心來說。
要知道附近3公里都是什么樣的人群，是潮男潮女來購物休閑，還是寶爸寶媽來遛娃，不同用戶群體的需求不一樣，涉及到入駐品牌、差異化的服務、宣傳渠道和角度、甚至商場內部的規劃，這是體系化的事，單獨看一條線是解決不了問題的。
再比如對于內容平臺來說。
要知道A平臺和BCD有啥區別，這個生態里用戶喜歡什么樣的內容、討厭什么內容。一條內容在這個生態里是如何流轉的，有啥關鍵節點；面臨的競爭對手是誰，自己有什么制勝絕招。
在上面案例中，對于購物中心和內容平臺的理解，就依賴于運營對「場」的認知深度。
運用運營的視角，就能更好的把這個場的生態看清楚，解決運轉問題。
#專欄作家#
韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家，創業時經歷了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量用戶的玩法。從業10年，專注互聯網運營領域，包括產品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
咋說呢？大部分公司是這樣，運營建議雙人餐，加上海報貼門上，然后戰略層覺得這個只能適合單一門店沒啥必要，先給你一家店試試，成功了搞標準化，執行層覺得貼海報太麻煩，也就菜單里面加了