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SaaS公司的利潤來源于哪里？可能“客戶成功”在SaaS公司的收入中占據了一定比例，甚至對部分海外SaaS公司而言，客戶成功產生的收入是其利潤來源的主要源頭。那么這部分海外公司，是怎么做到這一點的？本文作者對該問題進行了解讀，一起來看。

全球知名SaaS社群SaaStr的創始人Jason Lemkin宣稱：SaaS公司收入的90%，是客戶成功產生的。

這句話也可以解讀為，SaaS公司90%的收入，來自客戶生命周期中的服務階段，或者說續費和擴展。

這完全顛覆了一般ToB生意的認知。

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特別值得說明的是，這90%的收入都是高質量的收入。因為這個階段的留存成本，相比銷售階段的獲客成本要低得多。

所以，它們才是SaaS公司的利潤來源。

其實這也是一家正常的SaaS公司該有的樣子，穩穩地“低開高走”。

反之，如果一家SaaS公司拿不到那90%的服務收入，或者更低的話；那SaaS的盈利模式就有可能不成立。

這種情況下，如果再燒錢獲客，就是妥妥地“高開低走”。因為這么低的投入產出比，所以無論是現在還是未來，這種公司幾乎沒有盈利的可能。

顯然，要想實現理想的收入結構，客戶的生命周期就必須足夠長，或者說流失率要足夠低。此外，還需要有收入的擴展，即有足夠的增購。

那么，怎樣才能做到呢？

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原來，這個收入結構依靠一個業務模型；支撐這個模型有兩個核心業務：一個是銷售，一個是客戶成功。

影響后期服務收入的主要有四大因素：客戶質量，產品采用、客戶流失和收入擴展。

1. 客戶質量

客戶質量也就是銷售質量，核心是銷售過程中，必須找到對的客戶。所謂對的客戶，并不是可能會用到你的產品的客戶，而是客戶業務價值與你的價值主張一致的客戶。

這個道理很簡單，因為只有優質的種子，才更容易成活和豐收。

2. 產品采用

所謂采用（adoption），并不是教會用戶怎么操作；而是為了幫助（強制）用戶按照達成業務目的的使用方案操作。

有統計表明，在所有早期客戶流失原因中，采用失敗占了60%以上。采用對于國內SaaS用戶有更重要的意義，特別是對IT使用能力較低的中小企業用戶。

為了高效、低成本和自動化地解決采用問題，海外SaaS已經普遍應用了數字化采用平臺DAP。

我們也剛剛完成了一個DAP項目：Userly（https://userly.cn），SaaS服務商和客戶都可試用。

3. 客戶流失

流失是SaaS業務的頭號殺手，對于低質量客戶和產品采用薄弱的國內SaaS公司，流失的殺傷力都是致命的。

在反流失這點上，中外SaaS公司有所不同。

海外SaaS業務流程中的留存，更多的是正向的、主動的，而不是被動地抗流失。比如，從客戶落地的第一天起，CSM就為每家客戶制訂業務增值計劃，這樣可以有效降低客戶流失的概率。

所以它們把重點放在收入的擴展上。

而國內被動地抗流失做法，通常沒有什么效果，特別是對于沒有抗流失措施和訓練的CSM。

4. 收入擴展

海外SaaS公司之所以有那么高的NRR，離不開收入擴展。擴展還有另外一個作用，即補充因流失造成的收入減少，維持NRR沒有明顯的下滑。

收入擴展這點上，國內外的SaaS公司又有很大的不同。國內很少有公司把收入擴展作為CS的主要考核指標，頂多是作為額外的獎勵內容。

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從這個業務過程就能看出，想拿到那90%收入，真不是一件容易的事。

然而不幸的是，國內不少SaaS公司，根本沒有建立這樣的業務流程。銷售和客戶成功各干各的事，各有符合自己利益的目標。

比如說，如果強調銷售質量，銷售員就會說：我們能完成銷售任務就已經不錯了，目前根本不具備“挑客戶”的條件。

又比如說，如果強調反流失，CSM也會說：咱們的產品本來就不行，加上銷售的錯賣，流失問題解決不了。

這些理由聽起來也似乎有些道理，但它們正是減損收入的真正原因。千萬不要把SaaS業務流程和執行方式不當回事，它們真的會把90%變成50%、30%，甚至更低。

最終讓這個SaaS業務失去持續做下去的意義。

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寫在最后。

企業管理界有個基本的常識，說的是員工從來不會做企業希望做的事，而只做有考核的事。

所以，在哪些業務、設置哪些考核指標，以及怎樣考法，比“應該怎樣做”更有意義。

這有可能把組織的經營，引導到正確的道路上，避免一條道跑到黑。