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由于工作內容太單一，運營容易陷入固有的思維模式中，沒有去更全面地接觸和理解運營的精髓。如果只局限在轉化思維中，不具備用戶思維和產品思維，作為運營就很難往上進階。本文作者分析了初級、中級、高級的不同思維，希望能給你帶來一些啟發。

01 初階運營：轉化思維

我發現很多運營有個特點，就是只具備轉化思維，不具備用戶思維和產品思維。這個和工作年限無關，有的時候工作內容太單一，容易讓運營陷入到固有的思維模式中，沒有去更全面地接觸和理解運營的精髓。

我剛畢業在騰訊電商（拍拍網），那時候做家居類目運營，整個類目的運作模式就是：平臺有個公線組，根據KPI給各個類目劃分資源位，各個類目要做的就是利用這些資源位把GMV最大化。輸入恒定，輸出最大化，就是死磕轉化率了。從我當時的KPI考核就可以感受出來：巨無霸的點擊率/廣點通投放的ROI/欄目的PV/UV/大促活動的GMV。

類目運營就是一個典型的轉化思維的工種，因為平臺分到的資源就那么多，大家就想著怎么利用這個資源把轉化率最大化，或者去爭取更多的資源。那時候用的最多的就是漏斗模型，圍繞漏斗模型把各環節轉化率最大化。

其實我們日常絕大多數運營運用到最多的也都是轉化思維，比如你負責新媒體運營，你也要考慮閱讀量到線索再到后面承接各環節的轉化，比如你負責直通車投放，那就更是圍繞著轉化的一步步去優化去提升ROI。

轉化思維很有用，也很對，能做到極致轉化，那當然非常厲害。但如果局限在轉化思維里，作為運營就很難往上進階。

所以今天就是要講另外兩個進階的思維：用戶思維、產品思維。

02 中階運營：用戶思維

在我接觸用戶思維已經是我工作的第三年，那時候我已經在房多多。當時一個領導給我很深印象，她說，你做活動要針對流失用戶做，不然你怎么衡量這個用戶活躍是你的活動帶來的，而不是自然過來的。

用戶思維的核心在于幾點，一個是生命周期營銷，一個是用戶分層策略，一個是用戶杠桿。

我一個個來說。

1）生命周期營銷

概念相信很多人都不陌生，每個用戶都有自己的周期，拉新-留存-復購-活躍-流失，圍繞這個生命周期去制定策略引導用戶一步步轉化。我們常說的AARRR模型，其實核心就是這個意思。生命周期的本質是用戶流動，用戶流動我之前專門有一篇是講，主要是個用戶流動模型。如下，具體我不展開了。

2）用戶分層策略

我們常說的千人千面，其實背后就是用戶分層。用戶分層常見的有兩種分法。一種是按生命周期來分，常見的如新用戶、活躍用戶、沉默用戶、預流失用戶、流失用戶。

另一種是按照金字塔模型來分，頭部用戶、腰部用戶、長尾用戶，這種一般是根據用戶貢獻值來分。假如你負責一個電商品牌的運營，你既可以通過第一種分法看用戶近期的活躍度情況，看交易用戶的屬性分布，是新用戶多還是老用戶多。你也可以通過第二種分法，給頭部忠實用戶更好的折扣，或者推出會員體系，引導用戶提升貢獻值。

3）用戶杠桿

本質是增長模型思維，我在之前的筆記里有講到。假如所有的GMV都是線性的，花一個投放費用，獲得了一單，那這個事就是不可持續，很難增長的，因為沒有杠桿。

怎么樣能有杠桿呢，就是用戶成了一單，就想辦法讓他可以有復購。假如每兩個交易的用戶都有一個可以復購，那這個高的復購率就是杠桿，只要去想辦法拉新，業務就可以滾動增長。

我們常說的私域，本質就是沉淀客戶，引導復購，實際上就是一種用戶杠桿。

用戶思維的應用是普遍的，我一直有個理念，所有的運營都可以被包含著用戶運營的范疇內，都是要和用戶生命周期、用戶分層、用戶杠桿打交道。

就拿小紅書運營舉例，用戶思維怎樣應用于小紅書運營。首先是獲客層面上，什么樣的筆記就吸引了什么樣的客群，關注數多不代表粉絲質量高，所以需要圍繞目標粉絲去設計筆記矩陣。

什么樣的筆記是專門用來引流的，什么樣的筆記是專門用來做轉化的。當粉絲進來時，要想辦法加用戶杠桿，哪些筆記是專門引導粉絲持續閱讀的，可以圍繞粘性專門推出一些系列筆記。還可以有很多，具體就不一一舉例了。

03 高階運營：產品思維

我們常說運營產品不分家，騰訊P12往上就沒有運營、產品這樣的概念了。能具備產品思維的運營，就已經非常優秀了。

產品思維核心有以下幾點。

首先，產品思維體現在長期主義。

運營是短視的，產品是長期的，通過產品思維彌補運營短視的短板。在做一個活動的時候，普通的運營想的是這一個活動，高階的運營會把這個活動當產品來做，周期性，形成長期價值。比如大家熟知的淘寶雙11，看起來它只是一個活動，但實際上它年年做年年做，就不是活動了，早就已經產品化品牌化了。甚至阿里會提前半年就開始規劃今年雙11的打法，盤點商家。

當一個運營擺脫了短視，具備了長期主義的思維，那就升維了。在我們的日常，處處充滿了短視的陷阱。有時候為了拉新數據好看，但忽略了這些用戶的質量，長期并沒有產生價值。

很多時候為了做活動而做活動，但實際上只是尖刺的價值，活動結束，沒有價值沉淀，GMV又打回原型，相當于花成本買點量而已。這就是沒有意義的短期自high。

長期主義也是一種規避風險的能力，可以在當前的牌面上識別后續的風險，提前布局，提前識別風險，是每一個業務負責人必須具備的意識。

其次，產品思維體現在體系化、系統化上。

大多數運營的思維都是發散的，這個和運營的工作有關系，想創意、想文案想多了，思路都是天馬行空，沒有邏輯。運營做得事情也比較雜，導致很多工作項之間沒有形成體系，這個是多數運營的現狀。

大多數運營應用的工具是思維導圖，但思維導圖只能處理發散的思維，處理從屬、并列的關系。但復雜系統里往往有遞進、依托的關系，這是思維導圖無法實現的。

但運營要往上做必須要有體系化系統化的思維。

什么是運營體系，就是把運營的工作抽象出模塊，模塊相互之間有依賴、并列、遞進的關系，

比如下面這個圖就是一個典型的業務運營體系。

形成這樣的體系，就可以把運營工作模塊化，這樣做事情不容易漏，圍繞每一個模塊展開具體的策略即可。運營體系也是可以不斷迭代的，從簡單到復雜，但這個思維是得有。別只知道畫思維導圖了。

再次，產品思維體現在破局的能力。

大多數的運營是，有個產品上線了，我就圍繞這個產品做運營。而高階的運營應該是，市場時有什么需求，我應該做一個什么樣的產品去承接這個需求。有人說，啊這不是產品經理的事嗎？這就格局小了，誰規定啥是產品該做啥是運營該做呢，本來就沒有明確界限。

破局是什么，破局就是洞察市場需求，提供產品去滿足市場的能力。

我舉一個案例。我之前面試了一個美團的運營。他負責的項目是美團民宿，在做民宿的過程中，之前美團民宿是沒有專門面向學生市場的。他通過數據洞察發現，學生用戶在民宿的粘性很高，而且學生對民宿的訴求和白領不一樣，學生更追求性價比。那時候市場上也沒有哪一家民宿業務專門做學生市場，結合美團有學生用戶的標簽，他就提出面向學生人群單獨做一個頁面。

提案集團內部通過后，他就牽頭成立了虛擬項目，規劃民宿學生頻道，圍繞學生人群特點，單獨打造學生權益，單獨面向學生用戶推廣，和在學生群體中裂變。做了兩年，學生民宿的GMV翻了幾倍，美團民宿在學生市場的份額也穩穩TOP1。

這個是我覺得一個很不錯很完整的案例。從早期的市場洞察、數據洞察，再結合集團自身優勢，打造垂直產品，面向垂直客群提供垂直服務，在垂直領域獲得先發優勢和建立競爭壁壘。這個學生民宿頁面是算產品還是算運營，其實不重要，重要的是推動這個事情的思維。這個體現的就是破局的能力。

破局的核心是不要給自己設限，你不是個運營，你就是一個成事的人，看到一個機會，就抓住，至于是運營的手段還是產品的手段，那都是你的工具，如果你能這么想問題，你自然就升階了。

今天講了轉化思維、用戶思維、產品思維，三者之間逐步升維，也是我有感大多數的運營還停留在轉化思維，所以希望可以幫助大家開拓思維。這里就不展開過多，后續會展開專門講解用戶思維和產品思維。