業務模型進階,多家大廠跨界操盤實戰總結!

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在日常業務中,相關業務負責人要如何才能找到業務增長點,助推企業增長、創造更大的價值?其中關鍵點之一就在于業務模型的建立,合理的業務模型一定程度上可以更加有效地推動增長。那么,如何建立、或者優化當前的業務模型?本文作者便結合實戰經驗發表了他的看法,一起來看一下。

一、業務模型的價值

一個殘忍但客觀的事實是,如果公司要裁員,大部分被裁掉的是第一種人。特別是經濟蕭條的時候,更需要第二種人來幫助公司獲得發展。

第一種是被動執行者,陷于過程中,需要上級安排接下來要做什么,產出的價值天花板取決于上級的安排。

第二種是主動創新者,擁有全局視角,知道接下來要做什么并協調資源支持,價值導向不斷逼近真實天花板。

由于第二種人可以幫助業務產出更大的價值,因此也會獲得對應的回報,比如升職加薪的機會都會優先傾斜,可以獨當一面,發展為一個業務負責人乃至更高的職責。

第二種人,其實是具備“業務模型”做增長能力的人。

個人業務實戰簡介

基于業務模型,我為多家互聯網大廠帶去了高速的增長,且有跨界到不同行業的成功案例:

  1. 某大廠電商廣告行業:基于消耗提升的業務目標,找到預算滲透與變現效率提升的增長點,為多個頭部客戶帶來數十倍增長(包括1個多人碰壁的項目做成了TOP成功案例)。
  2. 某大廠商業廣告部門:基于消耗提升的業務目標,找到廣告滲透的增長點,為業務帶來6%+的廣告滲透與消耗增長(是近2年增長最大的項目)。
  3. 某大廠快遞包裹行業:基于包裹提升的業務目標,找到包裹滲透的增長點,為業務帶來30+%的增長(當時業務面臨困境持續增長,以此扭轉了局面,這是我跨界到新業務3個月左右的產出)。

工作內容簡介:廣告策略產品經理、電商廣告行業負責人、物流增長負責人。

二、業務模型是什么

我工作前2年屬于被動執行者,直到主動請教產品總監y總學到了業務模型,并在y總的指導下不斷應用到真實的業務中,逐漸獨當一面,幫助業務高速的增長。后來到另一家公司主導孵化出一個高增長項目,又主動跨界到不同行業再次幫助業務高速增長。

在實際的操盤中,總結出其實每個業務都有自己的“業務模型”,或者通俗點說,就是一個“公式”,這個公式包含了影響業務的各個維度。例子:

業務目標=A*B:

  • A=A1->A2->A3->A4->A5
  • B=B1->B2->B3->B4->B5

業務模型有3個基本原則:

  1. 從業務目標角度去拆解模型(注意:與從用戶角度思考是兩個不同的概念)。
  2. 業務做的所有事情,都可以溯源到業務模型的某個維度上(A或者B)。
  3. 找到業務模型每個維度的完整鏈路(A1->A2->A3->A4->A5),都是潛力增長的方向。

無論這個業務下的用戶是什么需求,做的工作其實都在這個業務模型中。換句話說,優化業務模型中的某個鏈路環節,也就是在解決用戶的某個需求了。

在實際的工作中,用戶的需求各種各樣,哪個才是最大的增長點?業務模型可以優化的點太多了,哪個才能創造最大的價值?

別著急,繼續往下看。

三、業務模型實戰舉例

對于一個商業公司而言,利潤=收益-成本。

產生收益的原因,一定是為了某些人提供了某些價值,獲得了對應的回報。

因此,收益=消費者的量級*消費者的付費。

公司是以盈利為目標,收益的大小,取決于“消費者量級”和“每個消費者”的花費,當然還需要考慮成本因素(成本不是本文的重點)。

為了便于看到共性,舉2個不同業務的例子,便于舉一反三:

1. 商業廣告

對于大部分互聯網公司,以“頭條”為例,服務對象是用戶,一般采用“廣告”變現,從投放廣告的“廣告主”手里賺錢(其實最終還是用戶購買廣告主的服務,還是消費者買單)。

比如對于廣告業務來說,業務模型如下:

  • 廣告收入=廣告主量級*廣告主花費(所有的廣告產品都是可以溯源到這兩個目的)。
  • 廣告主量級=潛在廣告主數->已獲得廣告主數->已流失廣告主數。
  • 廣告主花費=廣告主總預算->已獲得預算->預算實際消耗(流量變現效率)。

比如預算實際消耗=投放目標出價*目標量級=流量*CPM。

投放目標=曝光->點擊->轉化,比如投放目標=轉化(下單),對于OCPC廣告而言,影響轉化的核心鏈路漏斗為:

召回廣告->粗排->精排->競價成功率->曝光率->點擊率->詳情頁瀏覽率->加購率->下單率。

僅是這條鏈路,就有很多可以優化的點,每個環節都可優化,比如廣告的樣式內容、詳情頁的樣式內容、加購與下單的便捷度等,都影響最終的轉化率,可以孵化出很多工具產品。

另外,我們會發現,廣告主量級、廣告主預算等,都是提升業務目標的一些方向,這些是否存在較大的增長點呢,要基于業務的現狀去評估。

注意:廣告需要考慮用戶體驗、風控反作弊等,不在這里詳述。

2. 快遞包裹

對于物流公司,以菜鳥驛站為例,包裹是通過與“驛站老板”等合作最終送到用戶手上的。

對于菜鳥驛站而言,收入來源于用戶寄件等費用,做成的一個前提依然是,要擁有足夠的“消費者”,量化的核心指標是“使用菜鳥驛站的包裹量”,作為菜鳥驛站的一個關鍵階段性業務指標(僅為舉例假設)。

  • 包裹量=驛站數*驛站包裹數。
  • 驛站量級=潛在驛站數->已獲得驛站數->已流失驛站數。
  • 驛站包裹數=總包裹數->已獲得包裹數。

比如:已獲得驛站數=渠道*每個渠道獲得驛站數。

包裹到達驛站的鏈路為:

寄件->攬件->…中轉站->各大物流區域網點->快遞員->驛站入庫->驛站出庫(用戶取件)。

與驛站老板密切接觸的渠道為:渠道=用戶/快遞員/驛站老板/各大物流區域網點/公司BD等。

這些渠道都可以接觸到驛站老板,選擇用什么渠道獲取更多驛站,用什么利益點驅動渠道,驛站老板為什么要加入呢?

比如對于驛站老板而言,關注的是:是否可以獲取利益(賺更多錢、獲取更多包裹),是否可以降低操作成本(出入庫)?

舉一反三:通過上述兩個案例,是否理解了業務模型的共性?其它業務都可以用類似的方法,找到自己的業務模型,你工作對應的業務模型是什么呢?

四、如何找到業務天花板與最大增長點

1. 商業廣告

根據業務模型,可以得到3個核心指標(可以回到上方公式回顧):

  1. 客戶滲透率=已獲得廣告主數/潛在廣告主數
  2. 預算滲透率=已獲得廣告主預算/廣告主總預算
  3. 預算消耗率=預算實際消耗/已獲得廣告主預算

天花板:1、2,理論上可以無限接近1,但 3 受限于流量大小與變現效率。

如果 3 很高,那么就代表變現效率很高,那么 1、2 會是較大的增長點。

如果 3 很低,那么就代表變現效率不足,需要分析是流量不足、客戶不匹配、還是匹配不精準等。

按照這個思路進行不斷拆解,需要縝密的數據分析來支撐,當找到增長的方向后,還需要結合廣告主當前的痛點,去設計增長實驗。

以我實戰的項目舉例。

通過數據分析這幾個核心指標,發現“廣告滲透率”較低,并進一步分析滲透率低的客戶類型,找到典型客戶調研深挖,結合這部分客戶的痛點設計一個解決方案,通過提升“滲透率”幫助客戶提升量級,最終獲得了6%+消耗的增長(是業務近2年增長最大的項目)。

2. 快遞包裹

以下2個核心指標,決定了包裹天花板。

  1. 驛站滲透率=已獲得驛站數/潛在驛站數
  2. 包裹滲透率=已獲得包裹數/「已獲得驛站」總包裹數

天花板:1、2,很難接近1,需要根據市場具體情況設置合理的目標,受限于政策、競爭壁壘等影響。

如果發現還有大量未被覆蓋的驛站,且存在大量包裹,那么這將是一個潛在大的增長點。

如果發現已經覆蓋了大部分驛站,但包裹滲透率很低,那么提升「包裹滲透率」將是一大潛力增長點。

以我實戰的項目舉例。

通過數據分析上述指標,發現包裹滲透率較低,通過進一步的拆解分析,定位到滲透率最低的驛站類型,然后通過客戶調研等手段找到「真正問題」,再設計有效的方案進行解決,得到驗證后,自上而下推動調整合作方的KPI為“包裹滲透率”指標,快速規?;?/p>

在業務增長困境逐步下跌的情況下,扭轉了局面,為業務帶來30+%的增長,這是我跨界到新業務3個月左右的產出。

市面上存在很多只講方法內容,不關心“實踐落地”的服務。坦白講,如果缺少足夠的練習反省調整(一般需要幾個月的時間),很快就會忘記或放棄,無法真正成長。

在實際操盤業務的過程中,確定這些核心指標并不是一件簡單的事情。即使找到了增長的方向,但增長點具體在增長鏈路漏斗的哪個環節,怎么去確認,怎么去設計增長實驗,且經常涉及到數據分析、客戶調研、case分析等,需要根據實際的情況具體分析解決。

另外,每個人的情況與業務現狀不同,真正的掌握并提升業務,需要幾個月的時間。如果你想進一步了解,歡迎留言區交流。

本文由 @Bashman 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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評論
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  1. 厲害????,受教了,請問您有業務模型相關的書籍等資料嗎?

    來自上海 回復
    1. 可以加我微信私聊:BashmanID

      來自山東 回復
  2. 業務模型的建立,合理的業務模型一定程度上可以更加有效地推動增長

    來自廣東 回復
    1. 是的,可以幫助我們有全局的視角,避免陷入某個過程中,錯過潛力增長點??梢圆⑿刑剿饕恍┓较?,開展增長實驗…

      來自山東 回復