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IPD，即集成產(chǎn)品開發(fā)，來源于美國PRTM公司的PACE理論，如今已經(jīng)成為一套包含企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式、工具的系統(tǒng)工程。本文作者以華為為例，對IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系進行了分析，一起來看一下吧。

企業(yè)運營過程中會涉及到的幾個重要業(yè)務(wù)流程分別是：

（1）IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）：IPD流程是要把產(chǎn)品做出來；

（2）MTL（市場到線索）：MTL流程最終產(chǎn)生的并不是實體，但它教會了我們在市場細分、關(guān)鍵客戶選擇、關(guān)鍵市場選擇、營銷手段、營銷模式、營銷資料以及線索管理等方面HOW的問題，即怎么去做的問題；

（3）LTC（線索到現(xiàn)金、線索到回款）：LTC流程承載資金流和物流。LTC流程和MTL流程是直接貼近市場，是多打“糧食”、打好“糧食”的最重要流程；

（4）ITR（問題到解決）；

（5）ISC供應(yīng)鏈流程等。

基于流程建設(shè)的管理體系是一個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，其中最重要的是落實到組織中，也就是流程化的組織建設(shè)和運作。

本文主要介紹一下IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系。

01 IPD體系的價值

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的思想來源于美國PRTM公司的PACE理論，在這套理論中詳細描述了業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。

經(jīng)過IBM公司的實踐，集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）已經(jīng)成為一套包含企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式、工具的系統(tǒng)工程。

根據(jù)PRTM咨詢公司統(tǒng)計，成功實施IPD帶來的價值：

• 產(chǎn)品投入市場時間縮短40%-60%
• 產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50%-80%
• 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25%-30%
• 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%

以華為為例：華為于 1999 年初與 IBM 合作啟動 IPD 項目，IBM 首先對華為研發(fā)現(xiàn)狀進行了全方位掃描，對低復(fù)雜度項目的深入分析表明華為的平均開發(fā)周期為 74 周。

經(jīng)過 4 年的努力，到 2003 年，華為該類項目的平均研發(fā)周期下降到 48 周，下降幅度為 35%。

是什么原因?qū)е铝碎_發(fā)周期的大幅度縮短？對產(chǎn)品開發(fā)過程各階段的深入分析表明，是開發(fā)過程前期各領(lǐng)域的高投入導(dǎo)致了整體開發(fā)周期的縮短。

1999 年及之前的產(chǎn)品開發(fā)周期之所以長，產(chǎn)品不能及時滿足客戶需 求，最重要的原因就在于缺少或不重視概念和計劃階段，各個領(lǐng)域沒有充分參與，概念和計劃階段投入不足：

• 概念階段投入不足，導(dǎo)致在沒有明確客戶需求之前就開始設(shè)計方案，并很快啟動系統(tǒng)設(shè)計和概要設(shè)計工作。
• 計劃階段投入不足，導(dǎo)致在沒有明確系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)格之前就啟 動具體開發(fā)工作，最終結(jié)果就是在開發(fā)過程中不斷被需求和設(shè)計變更打斷。
• 到了驗證和發(fā)布階段，產(chǎn)品和技術(shù)問題紛紛暴露出來，不斷進行修改，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品在沒有經(jīng)過嚴格測試驗證的情況下發(fā)給客戶，客戶現(xiàn)場成了實驗室。

研發(fā)以外的其他角色，如市場、銷售、采購、制造等角色在概念和計劃階段基本沒有參與，他們的需求沒有納入總體方案加以整體考慮。

前期沒有深入分析需求、技術(shù)難點和模塊重復(fù)利用等問題，導(dǎo)致在產(chǎn)品開發(fā)過程中解決技術(shù)難題，由此也加長了研發(fā)周期。

采用 IPD 流程后，對產(chǎn)品開發(fā)最大的改變是在前期各領(lǐng)域組成跨部門團隊，項目啟動后同步充分介入，各司其職開展本領(lǐng)域工作，把各種問題 在早期就識別出來并扼殺在搖籃中，共同為產(chǎn)品成功上市負責(zé)。

雖然增加了前期的時間和投入，但“想好了再做”縮短了開發(fā)、驗證和發(fā)布階段的 時間，從而從整體上降低了產(chǎn)品開發(fā)周期。

02 IPD整體流程架構(gòu)

客戶需求和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙驅(qū)動。

• 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理：明確公司各產(chǎn)品線/產(chǎn)品的定位和關(guān)系、目標(biāo)客戶群、產(chǎn)品定位及發(fā)展方向。
• 產(chǎn)品管理：在產(chǎn)品生命周期中對產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進行管理。
• 技術(shù)管理：對所依賴的關(guān)鍵技術(shù)和共享技術(shù)進行識別、規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用和優(yōu)化管理。
• 需求管理：對內(nèi)、外部需求進行分析、識別、綜合、排序、分解、分配、實現(xiàn)、價值兌現(xiàn)管理。
• 績效與激勵：績效與激勵制度、薪酬結(jié)構(gòu)、績效導(dǎo)向與賦能、非物質(zhì)激勵。
• 組織與人力資源管理：IPD體系下的組織設(shè)置、專業(yè)型與復(fù)合型人才梯隊建設(shè)。
• 支撐體系：對項目管理、質(zhì)量管理、系統(tǒng)工程、配置管理、知識管理等基本支撐體系。
• 流程IT與變革：IT承載管理體系，管理體系持續(xù)變革和優(yōu)化。

03 IPD管理體系演進路線

04 IPD體系核心思想

從偶然走向必然。

1）研發(fā)是投資行為

業(yè)務(wù)經(jīng)營有兩條主線：實現(xiàn)公司商業(yè)目標(biāo)和滿足客戶需求，兩者缺一不可。因此，要把所有研發(fā)項目。

作為投資對象進行管理，包括產(chǎn)品開發(fā)、平臺和技術(shù)開發(fā)，以及研究類項目，從一開始就要考慮產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和技術(shù)的投資回報率。

2）基于需求的研發(fā)

滿足客戶需求是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，無論公司戰(zhàn)略、市場規(guī)劃、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、各功能部門的規(guī)劃，還是產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)，以及公司其他運營活動，都必須圍繞客戶需求進行。

3）平臺化開發(fā)

為了提高產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案的開發(fā)效率，需要通過需求管理、產(chǎn)品 和技術(shù)規(guī)劃提前識別公共技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，單獨立項開發(fā)，這樣才能在產(chǎn)品 開發(fā)過程中調(diào)取這些資源，從而在快速響應(yīng)客戶需求、提高質(zhì)量、降低成本上同時取得領(lǐng)先優(yōu)勢。

4）跨部門協(xié)作

創(chuàng)新和研發(fā)是全公司的行為，接力棒式的產(chǎn)品開發(fā)流程難以保證產(chǎn)品質(zhì)量。在 IPD 體系中，無論是需求管理、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、項目任務(wù)書開發(fā)、 產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品上市，還是上市后的生命周期管理，都廣泛采用跨部門團隊，匯集各個領(lǐng)域的專業(yè)智慧，形成合力，共同滿足客戶需求，為產(chǎn)品的商業(yè)成功負責(zé)。

5）結(jié)構(gòu)化流程

IPD 體系中的各種流程被 劃分為若干個階段，在每個階段設(shè)置了評審點，按角色歸集流程中的活動，以便與組織結(jié)構(gòu)相互匹配。

6）業(yè)務(wù)與能力平衡

快速響應(yīng)市場 需求的同時不能忽略內(nèi)部能力構(gòu)建，兩者都很重要。無論產(chǎn)品多有競爭力，終有生命周期結(jié)束之時，但企業(yè)通過各種方式構(gòu)建的能力可以使其源源不斷地推出新產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，可以有策略、有選擇地把重心放在業(yè)務(wù)發(fā)展或內(nèi)部能力的構(gòu)建上。

7）靈活發(fā)展，與時俱進

IPD 是靈活發(fā)展的，必須在不斷吸取業(yè)界最佳實踐和解決業(yè)務(wù)問題的過程中與時俱進。持續(xù)變革和優(yōu)化，以便適應(yīng)VUCA時代的IPD體系。

在管理改進和學(xué)習(xí)西方先進管理方面，華為的方針是“削足適履”，對系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化!學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程變革不是只學(xué)幾個概念并生搬硬套，關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)背后的邏輯，學(xué)習(xí)企業(yè)管理的規(guī)律。

變革的八個步驟:

05 長期和短期盈利進行平衡

• 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動；
• 必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；
• 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法。

06 選擇合適的市場并提供最佳解決方案

07 使能跨部門多團隊高效并行協(xié)同

08 使能項目團隊為客戶提供高效服務(wù)

業(yè)務(wù)和項目驅(qū)動流程運轉(zhuǎn)和運營，功能部門提供能力支撐，打破部門、上下級、內(nèi)外和地理文化邊界，成為流程性組織。

09 提升企業(yè)投資產(chǎn)出比

10 業(yè)務(wù)與能力均衡

資源部門管理者應(yīng)提供建立、實施、維護以及改進IPD所需的資源，包括產(chǎn)品實現(xiàn)和管理體系改進的人力投入。

管理者應(yīng)遵循管道管理進行資源分配與跨部門資源協(xié)調(diào)，保證資源的合力應(yīng)用。

同時也需要為這些人力資源提供相應(yīng)的能力提升的計劃，提供IT與工具、知識管理、職業(yè)健康和安全的工作環(huán)境。

11 常見的工具和方法

為了建設(shè)高效的研發(fā)體系，在集成產(chǎn)品開發(fā)IPD中引入了一系列的工具和方法。

這些方法主要包括：

• 優(yōu)化投資組合：產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，通過優(yōu)化投資組合，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；
• 需求分析：基于市場的需求分析，開發(fā)給客戶帶來最大價值的需求，確保產(chǎn)品競爭力；
• 基于平臺的并行和重用模式：開發(fā)產(chǎn)品平臺，幫助企業(yè)快速、連續(xù)地推出產(chǎn)品系列；
• 項目和管道管理：通過對管道容量的分析和項目優(yōu)先級排序，合理規(guī)劃項目開發(fā)計劃；
• 基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進：通過度量獲取基線數(shù)據(jù)，從而進行有效評估和改進；
• 結(jié)構(gòu)化流程：通過對流程進行階段分解和逐層展開，確保每個任務(wù)都能夠的到合理執(zhí)行；
• 跨部門的團隊：通過卷入不同職能部門的能力，盡早發(fā)現(xiàn)工作中的問題，避免后期返工；
• 有活力職業(yè)化的人才梯隊：企業(yè)是由人才組成的，有活力的職業(yè)化人才是企業(yè)最大的財富，建設(shè)職業(yè)化的人才梯隊，確保企業(yè)持續(xù)保持活力和競爭力。

refer：華為能，你也能——劉勁松、胡必剛；IPD公開資料等。