B端產品的核心競爭力不是只有產品功能豐富度、易用度這些維度，判斷產品核心競爭力應該基于產品所定位解決的問題場景。本文作者以自己曾經做過的產品為例，探討一下不同B端產品的核心競爭力是什么，并從買方、賣方兩個維度來分析產品的競爭力，感興趣的朋友快來看看吧。

B端產品競爭力提升是個很大的話題，本文簡單聊下我當下的認知，當然，由于思維局限性，未來這些觀點可能還會發生變化。在上篇中，主要討論B端產品的競爭力是什么；在下篇中，主要討論如何提升B端產品的競爭力。

B端產品的成交因素很多，包括產品本身、公司品牌、客情關系、成功案例、產品定價、客戶成熟度、需求匹配度等，本文只談產品本身。

一、產品競爭力類型

B端產品本身的核心競爭力不僅只有產品功能豐富度、易用度這些維度，判斷產品核心競爭力應該基于產品所定位解決的問題場景。以我做過的產品為例，探討一下其他維度。

1. 網絡巡檢產品的核心競爭力是【最佳實踐】

在運維中網絡一旦出現故障影響面較大，所以客戶期望在網絡故障發生前，可以提前排查故障隱患并及時解決，這些隱患包括硬件類、系統類、網絡協議類、配置安全類等?？蛻舻?個主要痛點有：

1. 缺乏巡檢經驗，不知道該巡檢哪些指標；
2. 巡檢復雜度高，不同網絡設備廠商命令差異性較大；
3. 巡檢工作量大，網絡設備數量多、巡檢指標多，巡檢很難做到常規化、全覆蓋。

基于客戶的問題場景，網絡巡檢產品的定位應該在內置最佳實踐巡檢指標、屏蔽不同廠商差異性、自動化高頻次全網巡檢。在這種產品定位下，產品的核心競爭力不在于功能豐富度、易用度，而在于內置的最佳實踐。

所以，要提升此類產品的核心競爭力，應該把研發人力投入到不斷擴充、打磨巡檢指標上，而不是自動化標準能力上。如果只想做標準功能，而不考慮巡檢指標就是本末倒置。

當然，產品功能也是需要不斷迭代優化的，但方向不應該是標準的自動化基礎能力，而應該以場景為中心不斷迭代。比如，為了讓客戶更快的理解巡檢結果，需要優化巡檢報告可讀性，需要通過可視化的方式多維度呈現巡檢結果數據（按設備維度、按問題維度、按指標趨勢維度、按業務維度等），需要推動巡檢問題項解決（將告警推送給流程建單、做巡檢基線、累計未處理升級等），需要給出巡檢問題修復方案（修復建議、推薦修復腳本）等。

一個優秀的B端產品，應該以業務場景為中心，而不是以產品功能為中心。產品迭代時，要優先考慮在特定業務場景下需要做什么，而不是從功能邏輯上推理需要做什么。

2. 外包管理產品的核心競爭力是【業務理解】

對于金融、運營商等大型企業，會將開發、測試、運維等工作外包給第三方廠商來承接，當涉及數十個第三方廠商及項目時，如何有序、精細化的做好外包業務的全生命周期管理是一個挑戰。

要做好此類產品，就需要對業務有深入的理解。

比如，在預算管理層面：企業每年是如何申請預算的；預算池如何劃分層級，要對接哪些相關系統；預算正式下達要走哪些流程、提交哪些材料；預算下達后跟招投標系統、合同管理系統如何對接；預算使用過程中超用或使用率低如何處理等。

在結算管理層面：走哪個合同結算，結算依據是哪些工作項，工作項是否真實；工作量是否合理，如何做工作量復核模型；是否存在人員復用，業務考核是否符合預期，是否涉及安全事件考核，考核是否扣款及標準依據；結算單需要哪些部門和角色審批，審批是否涉及會簽、一票否決、流程回退環節等，如何跟財務、合同、發票、支付等周邊系統交互。

另外，還存在三方員工管理、項目管理、訂單管理等多個層面。

業務屬性強的產品，讓客戶感知到我們的專業性，給客戶“你懂我”的感覺很重要。所以，業務性強的產品，是需要業務專家長期沉淀的，不是一個標準的功能型產品經理就能做好的。

3. 流程管理類產品的核心競爭力是【服務&架構靈活性】

流程可分為管理審批類、任務處理類等，我做過業務需求審批、緊急上線審批、開發任務分配、ITIL運維服務等流程，做流程時經常遇到的挑戰是客戶“反復無常、朝令夕改”，頻繁的增刪流程、調整流程環節、調整流程路徑與狀態、調整流程表單、調整數據分析報表統計維度等。

站在客戶視角，流程類產品的差異化并不大，客戶核心關注的是有需求時是否能快速響應、快速實現，這很大程度上決定了客戶滿意度以及項目的滾動續簽。

為了保障客戶滿意度，通常需要在客戶現場有駐場人員或通過培訓服務指導客戶內部人員使用產品。人力服務意味著成本，通常來講服務數量和客戶滿意度是成正比的，但從產品角度必須考慮利潤。如何既保障客戶滿意度，又降低服務成本是流程類產品重點要考慮的。

從表面上看做好流程類產品需要的是服務，但再往下探其實是產品架構靈活性。缺乏利潤空間的產品是走不遠的，面對客戶的變更需求，需要利用產品靈活性快速、低成本的滿足需求。

跟當下火熱的低代碼產品類似，我們之前設計的流程產品可以在大多數場景下在線快速調整表單屬性、列表頁字段、查詢條件、流程狀態環節等常見變更需求，同時，可以通過SQL和拖拉拽操作靈活、快速的根據客戶需要開發報表、業務查詢頁面、數據圖表、可視化儀表盤等。對于個性化復雜需求，也可以通過代碼插件的方式對接響應。

對于流程類產品的架構靈活性，又可以根據不同的競爭市場定位再進行細分，如定位于傻瓜式操作的無代碼平臺，定位于靈活場景應對的低代碼平臺等，具體的定位要看企業自身的優勢和市場定位。

比如，對于很多大客戶，讓他們自己來折騰產品幾乎是不可能的事，此時，無代碼平臺就不太合適；對于一些小客戶，預算非常有限，如果提供服務幾乎是虧本生意，搭配服務的低代碼平臺就不太合適。

確定產品的核心競爭力，有時候看的不是產品功能，需要根據企業自身優勢和目標市場定位等因素共同確定。

4. IP地址管理產品的核心競爭力是【功能豐富度&易用性】

IP地址是網絡運維中非常重要的要素，對于IP地址數量達到萬級的企業，如果仍使用Excel手工管理IP地址則會出現很多問題。

比如數據更新不及時，不知道現網用了多少個IP；不知道特定IP的使用用途是什么，不知道特定IP是否已經有人使用，不知道特定IP入網的交換機，很難避免IP沖突；無法管控IP非法使用和非法訪問，無法審計非法IP訪問記錄；IP網段使用與業務規劃不符，限制IP缺乏感知和回收機制等。

IP地址管理在不同行業、不同規模的客戶運維場景中需求都是類似的，它是一個無業務屬性、不需要服務、不需要內置經驗的標準工具化產品。對于這類工具型產品，要形成競爭優勢就需要不斷的基于客戶使用場景豐富功能，同時提升產品用戶使用體驗。

比如，產品需要覆蓋IPv4/IPv6地址6大生命周期，包括網段規劃、IP自動采集、IP查詢使用、IP地址分配、IP使用審計及IP地址回收等。

在IP規劃和查詢時，需要允許客戶靈活自定義屬性滿足業務需求，需要通過結構樹、座位圖等可視化方式便于用戶快速理解；

在IP采集時，需要自動化、高性能、無網絡沖擊的采集全網IP及其相關信息（如在網時間、MAC地址、接入交換機、接入接口、VLAN、終端類型、操作系統、終端廠商、邏輯端口號等信息）；

在IP查詢使用時，需要按運維人員習慣調整搜索模式，提供接口使用率、MAC表、ARP表、路由表等數據查詢，提供IP相關CMDB資源對象信息、資源監控信息等；

在IP地址分配時，需要可按業務分配、按類型分配、單地址分配、批量分配、按段分配等，需要可開放對接流程、CMDB等，實現IP在線分配、回收、屬性變更等；

在IP使用審計時，需要自動發現未規劃已用IP、未分配已用IP、IP&MAC綁定變更IP、接入交換機變更IP、長期未上線IP等各類風險。

除此之外，還可以基于運維人員使用場景繼續豐富功能，比如對IP&MAC綁定入網控制ACL管理，對DHCP的管理，對云內IP地址的管理，對終端安全狀態管理，對安全區訪問關系管理，對NAT地址管理等。

對于工具類產品，還需要基于市場競爭定位確定產品演進策略，基于場景不斷做功能豐富是一種策略，基于特定場景做功能減法、追求極致易用性是另外一種策略。比如，我之前做的敏捷電子看板、企業日程等工具，不會追求大而全的普適性，而追求簡單、便捷的操作性。

確定工具類產品核心競爭力，有時候需要不斷把功能做多，有時候卻需要不斷把功能做少，具體走哪種產品演進策略是產品經理要做的關鍵決策。

二、產品競爭定位

產品競爭力可以從買方、賣方兩個維度來分析。

1. 買方維度

從買方來看，要分析產品定位（價值主張）和市場定位（利潤空間）。

產品定位要明確客戶是誰、要解決什么問題、解決方案的核心增值價值是什么。產品定位是做好產品最關鍵要考慮清楚的問題，做產品前要確?？蛻羰钦鎸嵈嬖诘?、需求是真實存在的、解決方案能夠給客戶帶來真實的價值。

所以，在真正開始產品化之前，我認為還是需要經過3~5個初始種子客戶驗證的，在這個階段應該追求最小功能集滿足客戶核心場景訴求，控制場景蔓延或功能蔓延，也就是MVP階段。

在這個階段，有些人會糾結產品功能設計應該定制化還是產品化，我認為在還未確定需求真實存在、方案真實有用的情況下，應該以定制化滿足種子客戶的需求為主。畢竟，如果產品不能幫客戶解決問題，架構設計再牛、交互設計再好，又有什么用？

相反，如果產品真的被大量客戶接納，完全可以再做產品重構，只是多了些成本而已。相比于后續產品包裝、推廣及時間等成本投入而言，產品重構的研發成本反而并不高。這點，在我負責過的某個產品上深有感觸。

另外，即使市場上有成熟競品可抄，我認為也應該考慮定制化多于產品化，畢竟如果完全抄競品，沒有核心的差異化獨特價值，客戶憑什么選我們？

在產品價值主張沒有被客戶驗證前，沒有資格考慮產品化。

市場定位是考慮企業自身的利潤空間，沒有利潤空間的產品走不長遠，主要考慮的因素包括：

• 客戶愿意花多少錢（客戶全生命周期價值）
• 多少客戶愿意花錢（市場規模）
• 客群數量變化趨勢（市場趨勢）
• 我們能吃下多大市場（市場占有率）等。

市場分析可以參考一些咨詢公司的分析報告、友商的上市財報公布等，但很多時候都是拍腦袋。它為我們提供一個初始決策依據，后續在接觸市場時需要逐步調整。

2. 賣方維度

買方維度分析完，再來分析一下賣方維度。

從賣方來看，要分析產品關鍵賣點和競爭戰略。

產品關鍵賣點要進行精煉提取，在商業畫布、電梯演講等方法均有談及。但在短暫的時間內，很難給客戶講明白產品，讓客戶認可產品的價值，但至少應該能吊起客戶想深入了解的興趣，能記住幾個關鍵詞。

比如，對于IP地址管理這個產品，我期望客戶記住“全生命周期”、“自動化采集”、“精細化管控”、“賬實相符”、“IP違規使用安全風險”、“IP入網管控一體化”等幾個關鍵詞。

產品關鍵賣點提取，要結合產品類型和企業獨特優勢。產品競爭力類型在上文中已經詳細解釋，根據產品確定核心競爭力是功能、是服務、是業務理解、還是最佳實踐。結合企業優勢是向客戶傳遞“為什么選我更好”，我能帶給客戶哪些其他友商做不好的價值。

比如，對于網絡巡檢這個產品，我期望客戶記住“網絡頭部廠商”、“十年巡檢指標沉淀”、“多廠商適配積累”、“巡檢場景深入、專業、完善”、“安全隱患排查常規化”、“數千家行業客戶案例”等幾個關鍵詞。

競爭戰略是整合自身資源，獲取競爭優勢的計劃。產品戰略制定要根據企業自身優勢、產品所處階段、市場競爭態勢、主要競爭對手情況等綜合來決策采用什么策略達到進入市場、占領市場的目的。常見的競爭戰略如成本戰略、差異化戰略、細分市場戰略等，這塊內容很龐大，有興趣可以去詳讀波特的《競爭戰略》等書籍。