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國內SaaS企業的收入占比為什么無法達成90%都來自于客戶成功的目標？關于這個問題的答案，也許你需要結合目前國內SaaS企業所處的發展階段、所產生的問題來進行回答。本篇文章里，作者便發表了他的看法，一起來看一下。

看到這個標題，相信一定有人會說：還能為啥，因為國內SaaS公司的產品不好，要不就是客戶不行唄。

我覺得這些結論都太草率了。

最近做了不少關于客戶成功的咨詢，發現CS團隊的困惑，主要集中于幾點：

• 不是說90%的收入來自客戶成功嗎，我們為什么也就50%左右？
• 看了很多客戶成功的書，雖然不明覺厲，為什么沒法落地？
• 足額配置了CSM的數量，也做了多次的培訓，但為什么流失數據并沒有什么改善？
• 軟件公司轉型SaaS業務，為什么很難成功？

只有把這些問題背后的邏輯想清楚了，這些問題才有解。

一、90%，高嗎？

全球知名SaaS社群SaaStr的創始人Jason Lemkin宣稱：SaaS公司收入的90%，是客戶成功產生的。其實這句話更準確地說應該是：SaaS公司90%的收入，來自客戶生命周期中的客戶成功階段的續費和擴展。

如果再深入分析一下這部分收入的性質，就不難發現，這90%收入是低成本和高質量的。所謂低成本，是說不再需要那么高的CAC，而高質量是指ARR的穩定性。

這件事聽著挺新奇，其實細想一下，正常的SaaS企業本應是這樣，SaaS公司做的本來就是全客戶生命周期的生意，客戶成功產生90%的收入，不算高。

二、認清階段

在國內大多數SaaS公司看來，客戶成功對收入的貢獻沒有那么高，平均下來也就50%左右，至高70%。

如果這個數據真的只有50%的話，要我說，這部分收入跟客戶成功真的沒啥關系。頂多說這些收入發生在客戶成功階段，客戶只是沒來得及走掉而已。

這事靠看書能解決嗎？大概率是解決不了，可能還要花費更多成本，最后大多會半途而廢。因為企業總是需要計算ROI的。

我并不是說讀書無用，事實上只要有引進的新書，我都會在第一時間推薦給客戶，并在我們公司內部組織學習。實際上，這些書的真正意義，是讓我們看清客戶成功未來的大方向和里程碑，讓大家在理念上保持一致。

不過，如果你照著書中所說的理論實際去做，就會發現要么是條件不具備，要么是推進不下去，要么是推下去，但看不到成果。

這也不能怪人家寫的書不好，只是我們忽略一個事實：書的應用背景是從10到100；而國內大多數客戶成功，還處于從0到1的階段。

二者面對的問題不一樣，所用的方法、工具、KPI也不同。

三、成功的量化

從50%到90%的差距，反映出一個原因：客戶的生命周期太短，加上低價等原因，導致LTV過低。說白了，只是做了一個半拉子生意，即SaaS訂閱的商業模式不成立。

在深入討論這個問題之前，我們有必要先了解一下采用度（Adoption Perspective）這一衡量指標，因為正是采用度決定了LTV。

大體上，SaaS的采用度可以分為三級：低、中、高。

低采用度：是那些愿意購買你的SaaS，并有興趣嘗試它的客戶。但因為各種原因，使這些客戶最終無法獲得預期的投資回報，因此不希望繼續使用。

據統計，絕大多數低采用度客戶，在下一個訂閱周期不會續約。雖然客戶成功付出努力，但帶來收入是0（首年ACV通常劃歸銷售）。

中采用度：那些客戶已經購買了你的SaaS，并且在一開始就熱衷于嘗試它。然而，由于各種原因，比如說客戶自身的流程問題、組織問題，或者使用方法不當等原因，雖然離著要達成的業務目標已經很接近，但就是始終也不能有效達成。

也有統計表明，中采用度的客戶很容易產生“訂閱疲勞”，在下一個訂閱周期內仍會有高達50%的流失率。他們或者放棄使用，或者投奔競爭對手。

高采用度：那些客戶已經成功采用，也就是我們所說的客戶成功狀態。高采用度的一個重要標志是：客戶所獲得的業務成果，與SaaS服務商的設計目標完全吻合?？蛻粼赟aaS上的投資，達到了預期的回報。

顯然，高采用度客戶的LTV，理論上是無限期的，將產生源源不斷的收入。

四、為什么做不到90%？

回到我們要解決的問題，現在變成了如何提高采用度的問題。

恰好我在服務的一家軟件轉型SaaS公司，就遇到了這個問題。于是我們畫了下面這張圖，通過對比軟件與SaaS業務方式的差別，看清問題所在。

企業軟件的采用度是高還是低呢？表面看起來軟件全是高采用度，因為廠商已經拿到合同款，按理說客戶是在使用。

但實際情況未必如此。如果跟蹤客戶的話，可能就會發現：有客戶確實達到預期；也有客戶在湊合著使用，因為投入了成本；也有相當多的客戶，已經放棄使用。

為什么會這樣呢？上圖中的交付和收款之后，軟件廠商與客戶就基本失聯了。而在客戶真正取得成功之前，有太長的路需要自行探索。這相當于是把客戶撂在半路，能否到達終點，只能是客戶自求多福了。

對于軟企轉型，或者新手CS組成的SaaS公司，雖說主觀上沒打算把客戶放在半路，但也沒有有效地將其推向成功。結果積累大批中低采用度的客戶，LTV自然不會高，CSM的價值沒有體現。

這就是為什么遇到年景不好時，公司通常會首先裁減CS團隊。

五、怎樣實現真正的客戶成功？

實際上提升客戶成功的收入，也沒有書中講得那么復雜。只要琢磨清楚一件事：怎么把客戶安全地送到終點。

很多CSM認為，主動熱情的服務就能達到目的；但實際上，主動熱情并不能提升客戶的采用度，因為這些不是客戶需要的。

要提升客戶的采用度水平，必須在三個方面上發力。

首先，是CS團隊必須知道客戶成功的終點在哪里，也就是客戶期望的業務成果（Business Outcomes）是什么，否則就談不上幫助客戶，這就是所說CS必須理解客戶業務和提供專業服務。

其次，是這個階段CS采用的有效流程、技術和手段，只靠CSM的人海戰術是不行的。為了提高這一過程的效率和執行水平，需要借助自動化的數字化采用工具（Digital Adoption Platform，DAP）。

最后，也是最重要的，就是對CS團隊的考核，靠哪些指標驅動目標的達成。比如是考核回款額、流失率，還是挽留率？是否與銷售的質量掛鉤？

不著邊際的CS愿景，或者誤導性的考核指標，只能讓CS團隊陷于流于形式地瞎忙。

六、寫在最后

我在做客戶調研時，發現一個現象：很多產品的功能使用率（已使用功能/全部功能）竟然不足10%。

很難想象，這樣的SaaS真能幫助客戶取得什么成功。

“客戶成功比銷售重要3倍”，雖然這句話很少得到行業認同；但至少也要做到，像重視銷售那樣，重視客戶成功。