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此前，汽車行業并沒有進行用戶運營，但他們的車依舊賣得很好，這不禁引人深思：汽車行業是否不需要用戶運營？其實不然，只是他們還未嘗到用戶運營的“甜”，目前很多車企都開始下場用戶運營，本文將探究汽車行業用戶運營的價值，一起來看看。

“不對稱動機”–這是創新者陷入窘境的核心原因，也是創新者解決方案的破冰之始。

–克萊頓·克里斯坦森《創新者的解答》

有沒有可能，車企壓根就沒有認真地想過要做用戶運營。

為什么呢？最直觀的原因是現在賣整車的錢太好賺了，據2021年各大汽車集團的財報顯示，賣車的利潤率普遍在8-10%之間，像奔馳這樣的豪華品牌利潤率甚至達到了15%。

而反觀汽車后市場，想賺到錢真的太難了。早期靠資本力量跑馬圈地快速做大的汽車下游生態企業，比如維保老大哥途虎、充電樁頭部運營商特來電、加油運營商團油，公開的財報顯示，他們的2021年的利潤率極低甚至是負數。

汽車后市場賽道的頭部玩家，幾乎都還沒有真正的嘗到用戶運營帶來的甜頭；而僅有幾百萬用戶規模的主機廠，更沒有動力親自下場做汽車后市場商業運營的探索了。賣硬件就能躺著掙錢，誰還會有心思去琢磨看不到直接商業利益的用戶運營呢。

用戶運營對于汽車來說，似乎沒有太大的商業價值，是不是就可以理所應當的戰略性放棄了？然而，現實是不少車企都開始下場做起了用戶運營。

因為蔚來在汽車行業內的崛起，就像“房間里的大象”，它的用戶運營模式叫醒每一個沉睡的人?？墒莻鹘y汽車品牌的方向并不是完全為了用戶運營而運營，而是別有所求。

求啥？一是，為了口碑推薦，實現更好的賣車；二是，為了留住老車主，最終也是為了更好的賣車。終歸說來，還是為了賣車。

對于絕大部分主機廠來說，將車主運營起來的唯一價值就是推動汽車銷量的提升，除了培養老車主的良好口碑實現老帶新轉化，還有為了老車主“汽車生命周期”即將結束時候的那一次新車置換。

這幾乎是所有傳統車企的共同認知，也是他“深入”研究了“蔚來用戶運營模式”后得出的結論。為了眼前的汽車銷量，而投入大量的資源去運營服務車主群體，這是一本算得明白的經濟賬嗎？

顯然，對于大部分車企來說，這不是一筆算得清楚的“買賣”，因為在沒有跑通汽車用戶變現的其他商業化路徑前，怎么看用戶運營都是砸錢賺吆喝，沒有人會愿意為這個長期成本投入而買單，更不可能在公司戰略組織上給到用戶運營足夠的高度和話語權，用戶運營始終都會屈服于汽車銷售體制之下，這個是由汽車行業的基本游戲規則所決定的。

即便了為了賣車，而組織開展的用戶運營工作，也很少有車企能做得好。為什么傳統的車企做不好用戶運營？原因有很多。

比如，運營職能缺失。

很多車企沒有成立用戶運營的團隊，或者用營銷團隊充當用戶運營的職能，無法從業務結構上搭建運營體系，單純通過“撒錢”做用戶激勵的策略是不長久的，推薦購車付出的拉新成本甚至是比廣告渠道的花費都高。

比如，商業利益沖突。

對于大部分傳統車企來說采用經銷商合作模式，就意味著對車主關系的運營權無法做到獨立把控，至少在后市場服務和線下業務和經銷商有著天然不可調和的利益摩擦，無法實現運營最終的全場景閉環。

比如，無持續性資源投入。

用戶運營是一個長期且不斷迭代的工作，在促活和體驗提升上投入是一個漫長的過程，如果車企決心不夠很難堅持到看到收益打平的那一天。

比如，產品無序迭代。

為了追求汽車品類差異和車型的個性化定位，很多車企旗下的車型搭載的車載OS各不相同，這就導致了產品無法做到統一迭代，生態更是無法打通，對于運營方來說，就無法做到規?；\營。沒有規?；倪\營產生商業價值是極低的，因為遇到新的終端生態，所有的軟件都得重新適配一遍，所有的運營能力和策略都無法完全復制，這就顛覆了互聯網靠規模化流量運營變現的路徑。

上面這些是車企做不好用戶運營常見的一些原因。最后一點值得深入思考。

獨木不成林，我相信這個道理大家都懂。如果汽車終端用戶如果不能形成規模和生態，車主運營的價值就很難被激發出來。

我們不妨先來回顧一下我們熟知的手機行業，或許能給我們帶來一些思路。

手機作為智能消費電子的產業發展起步于2007年。那一年，蘋果的iPhone面世，開啟了手機智能化的新時代，也翻開了移動互聯網的新篇章。手機從只能接聽電話的功能機變成了我們可以隨身攜帶，并能通過聯網獲取網絡內容。手機至此成為了人類進入互聯網生活的必要終端。

打敗你的往往不是同行競爭，而是跨界打劫。

彼時，功能機時代的霸主諾基亞還處于高光時刻，它做出了最好的移動電話，也在手機硬件及設計上獨領風騷?！盁粝潞凇钡默F象就這么戲劇性的在手機行業上演，身處移動互聯網生態前夜的諾基亞們卻無法跟上時代的步伐，最終面臨被市場淘汰。

手機行業的重大轉折，客觀上，是由智能化硬件及通訊技術等技術驅動的，消費級芯片批量生產，觸摸屏技術成熟，2G/3G/4G技術每五年加速迭代，手機系統形成iOS和安卓兩份天下的局面。而主觀上，則是由消費市場的變化導致的，因為在智能手機時代，手機早已脫離了最基本的打電話屬性，它承載的是PC互聯網的延伸生態，以及整個移動互聯網用戶服務生態。這個生態造就了蘋果、華為這樣的手機廠商新巨頭，同時也造就了美團、拼多多、今日頭條這樣的互聯網生態“獨角獸”。

而國內手機行業，在2011年出現了另外一頭“房間里的大象”，那就是小米手機。小米手機帶來了新的生態商業模式，小米重塑了供應鏈，將手機硬件的售賣價格拉低，利潤率長期保持在5%。小米也重塑了手機品牌和用戶之間的關系，可以說小米給手機行業帶來的不只是性價比的產品，還有一套用戶生態運營的創新思維?；叵胍幌拢瑥淖钤缙诘腗IUI社區、到后來的小米官網的為發燒而生、再到后來小米生態鏈、小米有品。這些都是通過小米圍繞著“米粉”構建起來的新生態。

蘋果的成功，帶給了我們關于智能終端變革人類生活的思考；而小米的成功，帶給了我們對用戶運營價值的重新審視。

回到汽車行業，我們發現，變革悄然在發生，隨著電動化、智能駕駛的成熟、以及座艙OS落地，或許像扮演“蘋果”角色的終端變革玩家已經出現，會將汽車由出行工具帶向“智能空間”時代。

而汽車用戶運營的價值，可能會在未來幾年才會變得清晰?？墒?，等到那個時候才看清楚，可能代表汽車行業的“小米”就已經站在了舞臺中央。

或許，對于汽車用戶運營價值的思考，不單單是造車“新勢力”們的終極命題，而是每一個智能汽車變革參與者都應該想明白的。因為未來，這個巨大的森林體系里除了終端廠商，還會出現車聯網生態“獨角獸”。