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榮耀標識從內核到外延，運營活動的底層邏輯是什么
做好一場活動，對品牌來說，是十分重要的。但是運營活動的底層邏輯，對很多策劃運營人員來說是陌生的。作者從多個角度進行分析，為我們解密了運營一場活動的底層邏輯是什么。幫助我們更好地策劃一場活動，推薦相關人員閱讀。
有個說法：運營就是做活動。這么絕對嗎？
想了想，有道理的。
運營能獨立落地的措施，主要就三個：做活動、做內容、做社群。我的意思是不過多依賴產品和研發，自己說了算，能上線。
所以做活動這個措施，對運營來說重要又常見。
適用于很多種業務場景，雙11和春晚紅包這種是大型活動，kol招募和熱點話題討論是小型活動，靈活性強。
但我發現很多公司或產品，用不好「活動」這個措施。
不僅無法發揮優勢的一面，還更多展現了負面效應。這次想從宏觀一些的視角，聊聊活動這個很具象的事。
一、活動有啥特征
活動是達成目標的工具手段，要更好的被使用，所以先從抽象視角去理解活動，去看活動的特征有哪些。
就像醫生給患者用藥，總得先懂藥。
雖說活動的形式和適用場景有很多，但分析下來，有這幾個共性特征：
1. 短期行為
長效的是業務或者產品本體，活動是嫁接在本體上的短期行為。
雙11是電商平臺全年中最重要的事，但全流程下來也就持續一個月的時間。有獎送禮發紅包的活動，也有截止日期。
為什么是短期的？變長期又會怎樣？
通常說，做活動是為了解決某個問題，而問題的存在理論上就是階段性的，有時間期限的約束。
比如，新店開業全場5折，嗨吃7天。
解決的是新店開業可能沒顧客的問題。起點高，人氣旺，不僅看起來生意紅火，而且后續復購顧客的數量也會更多。
這個階段全場5折，放長時間周期來看，肯定是賺的。
如果這個活動，不是嗨吃7天，而是7個月。從商家視角來說，先不考慮成本的問題，從邏輯上都無法解釋這個行為，常態打折，這不就是降價嗎？
從顧客視角來說，也就沒有時間窗口帶來的稀缺感了，購物欲望會降低。
比如，暑期的中小學生夏令營活動。
解決的是強化場景需求的問題。暑期孩子們放假了，有時間干點別的事，具體做點啥呢？這就是場景需求。
理論上有很多選擇，可以去旅行，可以補課，也可以來參加夏令營。
這個場景需求之所以存在，也是因為有時間窗口，常態化的需求就稱不上場景，也不是活動這種形式能抓住的。
2. 直接拿結果
正因為活動是短期的，所以要求快速直接的拿到結果。爆發力和一針見血，是衡量一個活動做得好不好的重要視角。
有個規律，簡化說就是：短期限，高起點。
所有時間期限比較短的事，要想拿到好的結果，就必須要在起點處沖到最高。
這樣的案例很多：
- 春晚紅包活動，第一次搶紅包的人數，決定了整體N次的效果；
- 電影行業看票房，主要看首日和首周末，決定了票房的整體量級；
- 開一場直播，剛開播前10分鐘的人數，決定了整個直播的場觀總數。
原因是什么？從兩個不同維度解釋。
從參與活動的用戶構成角度說，對這件事更在乎的用戶，都是第一時間參與的。這里的更在乎，要么是你的忠實用戶，要么提前看到了活動預熱。
在隨后幾天的參與用戶，可能是首批參與用戶的留存/復購用戶，可能是因為首批用戶影響帶來的后續新用戶，還可能就是單純半路來的新用戶。
在這三種情況里，前兩者占大多數，都和首批用戶有關。
可能會有人說，這個分析太主觀了，很容易被挑戰。當然也有另外一個角度論證。
從數據趨勢角度看，起點越高，整體效果越好。
從上圖可看出，活動二的紅+灰色塊面積更大，整體效果比活動一更好，關鍵原因就是起點更高。
再說回「短期限，高起點」這個規律，對指導活動實操有什么價值呢？
非常有幫助！在很多細節執行層，或者決策場景下，了解這個規律，就可以用底層邏輯指導實操，而不是簡單的經驗主義。
比如，要不要做活動預熱，重要嗎？
活動預熱的資源，是都放在上線前，還是分散在上線后前幾天？
在這種常見的決策場景下，就會知道預熱當然重要，而且資源應該都放在活動前，以及活動第一天，竭盡全力把起點沖到最高。對于整體結果，有事半功倍的效果。
比如，在做為期一周的活動，負責人該怎么做過程管理？
難道真的要等活動結束后，才能知道活動效果嗎？到那個時候，如果效果真的不達預期，豈不是已經無力回天？
回顧之前做活動的數據走勢，看看前三天的關鍵指標，大概就能判斷當下活動是否符合預期，可以有針對性的做調整，加點料或者上plan B。
總之，絕不能讓自己在項目進行時是懵逼的、無法判斷的狀態。
3. 有針對性
上面提到，活動是短期的，因為是為了解決某個問題，或者適用某個場景，所以活動具備針對性強的特點。
比如，針對某個群體、某個功能、某個時間節點或場景。
針對性，是通過主題+策略+觸達來實現的。
先解釋這三個詞是什么意思：
（1）主題：指外顯的活動類型，或者內容方向。
圖書滿減活動，這個滿減就是主題，不一定非要包裝一個花哨的東西出來。有的時候包裝過度還影響到轉化，畢竟在電商平臺內，用戶懂滿減的意思，也完全可以成為消費的理由。
在北京三里屯做快閃活動，也是主題。有創意傳播點，有品牌包裝，有用戶參與。
主題是活動肯定會存在的要素，有的時候重要，有的時候也沒那么重要。
（2）策略：指活動背后的邏輯，是由條件圈定和匹配的。
美團可以給價格敏感的用戶，推促銷商品，比如9塊9特價吃大餐；給特定用戶畫像的用戶，推跨品類轉新活動，比如給寶媽推周邊親子游。
同理，針對新老客，又可以是不同的策略。甚至新客也可以區分渠道來源，紅包來的肯定是價敏群體，搜索來的是對商品或品牌需求程度更高的群體，等等。只要能識別，后面就能有措施跟上。
所以，在一個大型活動里，針對不同的用戶或需求場景，可以有不同的精細化策略。
（3）觸達：指如何把活動推給用戶，渠道是什么。
有了前面的活動主題和策略，就好比把菜都炒好了，色香味俱全。但總要端到食客眼前，才有價值。
觸達用戶的重要性就在這里。
想讓更多用戶看到，是活動的第一個漏斗，決定了天花板有多高。如果只有100個用戶看到，真正參與的不會超過30人，活動策劃的再好也沒用。
理論上能直接觸達用戶的方式：push、手機短信、站內私信、站內廣告位、站外廣告。
不必在新的觸達渠道上花心思，所有方式大家都知道，這里沒有信息壁壘。
關鍵在于活動的有針對性的策略組合，也就是如何把主題、策略和觸達整合好。
王慧文曾經分享過一個案例：
為什么麥當勞用紙質優惠券，顧客不僅要收集和攜帶，使用的時候還要用手撕，非常的麻煩。
背后的邏輯是這樣的：麥當勞用優惠券來分類用戶群，劃分出「對價格不敏感、對時間敏感的客戶」和「對價格敏感、對時間不敏感的客戶」。
后者可以手動剪優惠券拼接使用，這樣麥當勞就做到面對全量用戶層沒優惠，但專門給某一部分群體發了券。
這個打折的優惠券，就把主題、策略和觸達都整合在一起了，非常妙。
這本身就是有針對性的活動措施，用成本做杠桿，篩選出了目標受眾。用紙質優惠券這種介質，觸達到了這個目標受眾。
4. 產品形態化
應該是，接近產品化的低成本形態。
改動產品相對來說是大事，不僅要占用研發資源、要與其他需求PK，更重要的是要衡量產品改動帶來的其他相關變化。
舉個極端的案例，活動負責人想給新用戶設計一個彈窗，這樣就可以讓活動直接觸達到受眾。
但這個改動會牽扯到其他的因素，比如因為有了這個彈窗，新用戶就看不到產品的核心功能或內容，有行為的新用戶比例會下降。
與此相關，新用戶的留存就會下降。
這還不算完。新用戶的留存下降，會導致渠道獲客的成本變高，也就是買一個活躍的新用戶更貴了。這會直接導致投放策略的調整，有些渠道不能再出價了。
甚至商務同學談好的資源都不能再用了，但他們可能并不知道這是因為加了彈窗帶來的。
從這個案例，就能看到一個看似沒那么大的改動，帶來的系統性影響。
所以，我們在做某些不確定性的嘗試，或者希望可以快速落地看效果的時候，就可以使用活動這種形式。
活動具備類似產品化的特征，用戶會認為這是一種功能，或者一件大事。其實只是用H5來實現，用站內私信去觸達?；蛘哌BH5都沒開發，就只是設計了一張海報。
有了海報模板的工具，甚至不用提設計需求，運營自己就可以出海報。要知道，在很多場景下，海報美觀與否并不重要，只要能把信息傳遞到就可以。
這些方式，把落地成本拉到極低，但在用戶面前又是和產品融在一體。
以上四點，就是活動的特征。
這些特征不只有好的一面，還會有負面效果：
- 活動是短期階段性的，追求一針見血和爆發力，那么很容易帶來的另一面，就是活動結束后效果就恢復原狀，并沒有給業務留下些什么。
- 活動的強目標導向，確實能快速拿到A指標的增長，但可能會傷害BCD等更多指標，這是系統性關聯的問題。
所以，活動這種工具是雙刃劍，關鍵還要看怎么用。
二、活動怎么做
我提煉出，做好一個活動的四個關鍵點。目的不是去講活動具體怎么做，不講流程實操問題，把重點放在怎么思考。
1. 價值判斷
務必在做活動之前，先想清楚這組問題：
為什么要做這個活動，對于整個產品或業務來說有什么收益？如何評價活動的價值收益，用哪些指標來衡量？如何避免活動帶來的負面效果和風險？
這就是活動的價值判斷，其實就是立項前要琢磨的。
（1）對產品或業務的收益
也就是具體措施對整體大盤的價值，怎么才能帶來增量收益。以我的經驗，很多活動是過不了這一關的，說不清。
說不清價值的，有兩種情況：
一種是確實沒價值。因為之前在做，現在只是無腦跟進。
另一種是有價值，但沒想明白，所以說不出。
思考這個問題，關鍵是要定位這個活動，是一個要什么結果的活動。比如，
1）要增長
通過這個活動帶來的收益，是能明確帶動整體大盤的。測算方式就是用做和沒做活動去比，或者看活動收益在大盤的占比。
比如，沒做活動的時候，每天有1萬單。做了活動，每天有3萬單。
這個事的坑在于，測算的歸因邏輯。也就是說，怎么能證明帶來的這些增量，是因為這個活動，而不是其他因素？
有可能是其他功能上線，或者是天氣等外部因素，甚至就是大盤的正常波動。
2）補短板
補短板或品類這件事，特別適合運營手段，適合用活動這樣的工具。因為屬于單點定向爆破，人和活動干預起來更精準。
舉一個補短板的案例。
當時在百度做K12問答（作業幫前身）的時候，發現高中數學的解決率和解決速度都比較低。當然這是正常的，畢竟更難。
這種短板，最適合活動解決。
可以是組合型活動，通過活動做線上招募，補充高中數學的供給能力；再通過激勵杠桿，讓全平臺的供給能力向高中數學遷移。
比如之前解決一個問題得10個金幣，如果是高中數學，就給20個金幣。
先不要做成長期策略，用活動做一周，再看看是否對高中數學數據提升有效，以及同時也要看對其他學科是否有影響。這是上文提到過的，要系統性的思考問題。
同理，拓品類也一樣。
如果這個活動是為了補短板，那就衡量這個短板有沒有補上，更容易。因為畢竟是短板，所以基本可以理解為短期內的增量，都是這個活動帶來的，拉出數據曲線也比較容易識別出。
3）穩頭部
大部分產品都有頭部效應，也就是頭部的貢獻占大盤80%，所以服務好頭部，基本等同于穩住大盤。
比如淘寶的李佳琪、抖音的交個朋友、快手的辛巴家族。
針對頭部做活動，或其他運營措施，大概率會有兩種結果。一種是沒有特別明顯的增量收益，另外一種是有增量收益，但屬于對頭部的短期消耗。
前者服務了頭部，屬于應該做好的基建，不應該衡量增量收益。
后者雖然有增量收益，但也要看相關影響，不能傷害生態等長期收益。
具體情況要具體分析，但只要明確是穩頭部的活動，基本上就不會遇到價值判斷模糊不清的問題。
4）建認知
認知，是從用戶的視角出發的，是指對某個品牌或產品有什么樣的理解和認識。
有個邏輯，天下生意大概分為兩種，要么是玩流量的，要么是玩認知的。
比如拼多多幾年前開始做百億補貼，能在這里買到Apple這樣的品牌貨，而且平臺還有補貼，能便宜幾百塊。
這種業務肯定不是要利潤的，而是建認知，以及破圈增長。
從某個維度來說，認知是帶來后續交易的前提。用戶要經歷先注意到，再理解和信任，最后才有交易行為。所以在交易之前，都是認知環節。
這很像市場、品牌、PR做的事，但又不完全一樣。
一旦提到這些單獨的部門，很容易出現的問題，就是離業務遠，結合的不夠緊密。所以要建立認知，品牌或PR的傳播是手段，業務本身也要有承接，拿的出東西。
以音樂App來說，認知已經打的很清晰了。
騰訊音樂有周杰倫，網易云音樂有評論和歌單。也就是前者版權全，后者有人味兒，用戶按需選就好。
在建立這個認知的過程中，兩個產品在過去幾年做了很多事，如下圖：
從上圖，很容易看出兩個產品在打認知的差異化。
（2）目標怎么設定
目標的價值在于指明方向，且衡量距離。不僅告訴團隊，我們應該往哪里走，還要能說清楚有多遠。
前面講的活動定位，決定了這事是否應該做，有沒有價值。
目標是更具體的一步，能給出這個活動是否實現了這個價值。做的有多好，或者差距有多大。
目標設定，分為兩個方向：指標選取和數值預估。
1）指標選取
選擇能體現活動價值的指標，做到「整體收益-活動價值-衡量指標」三者匹配。
以內容平臺為例，假設活動的價值是補某個內容品類的供給短板，那么三者情況如下：
整體收益：
內容平臺核心指標是DAU和營收，在DAU這個領域里，時長又是北極星指標。分析發現，時長的提升與內容供給的豐富度有正相關關系。再對內容供給分析得出，A品類的供給能力不夠。
活動價值：
針對A品類的供給側做活動，招募全網該品類的創作者入駐，同時給予冷啟動資源扶持；對于平臺內已有A品類創作者，也做流量激勵活動，提升發布頻次，從而達成A品類供給能力的提升。
衡量指標：
核心要提升A品類的內容創作者總量，及其發布頻率，同時質量不能下降。用公式來說就是
A品類供給能力=內容創作者總量（新+老）??發布頻率
因此這個活動的衡量指標就是：新引入內容創作者數量和發布頻率、已有老內容創作者的發布頻率。
另外還需要看約束指標，內容質量不能下降，這個可以通過人工抽查和大盤池子流轉指標來看；同時還要核算Roi，因為獎勵給創作者的流量也可以核算成錢。但這個活動定位是補短板，可以不要求Roi是大于1的。
從上述案例描述看，「整體收益-活動價值-衡量指標」三者是匹配的，都與A品類供給能力有關，邏輯也非常順。
2）數值預估
指標已經選定，那么指標里的數值要怎么定呢？要合理才能起到積極作用。
有兩種方法：按趨勢或看參照。
按趨勢，是指看這個業務過去一段時間的走勢，去預估未來的目標數值。
比如要定2022年11月的指標，可以看一下2022年1-10月份的走勢，以及從2019-2021年的增長情況，給出這個數值。
看參照，適用于沒歷史數據的業務，找一個近似的參照就行。
比如同公司內類似的業務，或者競對的業務數據，預測出自己業務的目標數值。最初肯定都沒那么準，數據都是慢慢積累和迭代出來的。
2. 長期持續
單次活動的效果非常有限，即使再漂亮，也是流星。
影響力最大、最費錢的活動，就是春晚。最近幾年，春晚紅包活動都被互聯網大廠承包了。但從效果來看，還沒人敢說自己在春晚獲得的用戶，留存怎么樣。
肯定是不怎么樣。
當然春晚不是一般的活動，也不是為了單純去拿增長的，這里還有很多層面的收益。
我想表達的是，如果一年做一次春晚紅包活動，對產品的增長沒辦法有顯著收益。因為這不具備持續性，即使有后續承接策略，和春晚也沒辦法相提并論，連不上。
（1）持續做下去才有效果
活動上線，數據一定漲；活動結束，數據一定回落，這是正常的。
解決這個問題的關鍵，不在于活動之后的承接或者延續，這本來就應該有，屬于基建或者正常運營范疇。
關鍵在于反復高頻做。
一年做2次活動，和做12次活動，從增長效果來說肯定是后者更好。就像是人的心電圖一樣，持續跳動才有生命力。
在用戶的「注意-理解-信任-交易-復購/推薦」這條線里，我們希望攻破整個全流程，這肯定是最理想的。
從活動這個手段來看，單次活動做的再好，只能攻破其中幾關，比如注意到并交易。但可能也沒那么理解，更談不上信任和復購。
如果不繼續做下去，這些用戶也會丟失。
可以理解為：高頻活動的不斷重復，是不斷把用戶從注意到交易再到復購的過程。一次不行還有兩次，兩次不行還有五次。
只要活動形式和目標沒有特別大變化，持續做下去，會有復利效應。
（2）活動是要持續優化的
只做一次，很容易踩坑，遇到各種問題，能力再強的團隊也無法避免。只要持續做下去，不斷優化自己的方法論和留存，活動就會越做越好，之前踩坑的損失也慢慢找補回來了。
最典型的案例，就是美團、淘寶、京東等電商平臺。
美團會在年底把下一年的營銷日歷列出，大致規劃一下每個節點做什么活動，花多少錢。雖然具體情況到時都會變，但大框架都是確定的。
京東有三超（超級品牌、品類、單品）和秒殺，也都是成體系的活動玩法。
有成體系的活動方法論，也搭建起后臺工具，組織上也有科學高效的協作流程，這對于公司來說，是特別寶貴的財富。
（3）有效的傳播需要周期
好的活動，是有傳播價值的。
有實力的大廠，會自己做PR傳播，把這次活動的價值放大，可以拿到更多收益；沒錢沒資源的團隊，僅依賴活動做得好，在圈層內也會有自發傳播。
這些傳播都很有價值，但往往因為不好衡量，被忽略了。
在H5還會刷屏的那幾年，網易做了很多爆款策劃。除了有些是給品牌定向做的商業化項目之外，其他的都能給公司帶來品牌收益。
這樣的傳播，會帶來更多的廣告主咨詢，會開拓更多的合作機會，更多的是讓網易的死忠用戶更喜歡這個品牌。
網易新聞、網易云音樂的團隊同學，可能很少想過，品牌傳播給自己這個產品帶來的價值賦能，也很難用數字計算出來，但通過邏輯也不難推導出，肯定存在。
另外，短期的活動沒有傳播價值。
經常看到有些活動策劃，雖然只有兩周時間，而且很可能只會做一次，還去想怎么做傳播。
我認為，這是沒意義的。
從傳播視角來說，如果活動確實厲害，有熱點爆點，不需要主動傳播，也會爆紅全網。從抖音這些層不出不窮的大V、事件、梗來看，基本上沒有事前主動策劃的。
如果活動不會自發引爆，希望傳播賦能，也是可以的。前提是需要有蓄力和爆發的時間窗口，這個過程無法省去。
只是兩周的活動，還沒完成蓄力，活動結束了。負責人去干下一個項目了，還有傳播的必要嗎？
3. 撬動資源
撬，是運營價值的體現。
用單點去撬動整體，用很少的資源換來很大的收益。
但撬動是需要有支點的，活動就是最好的選擇?；顒邮仟毩⒌捻椖浚o用戶、給合作伙伴預期，讓他們明白能在這里獲得什么，以及自己應該做什么。
舉一個創業公司的案例。
六年前，我在創業工作做一個潮流運動的社區。當時產品剛上線，沒流量也沒用戶，挺發愁怎么開始。
我們做了招募活動去引入kol，但效果不好，沒人來。與幾位kol聊了聊，發現對方訴求是要保底流量。有流量，就可以合作。
于是我把希望放在站外，就想能不能曲線救國，用別人的資源幫到自己。
當時正是各家短視頻平臺的探索期，有紅利，也有空子可以鉆。微博/秒拍有個政策，機構在他們平臺做賬號，他們會給資源包，類似曝光、廣告位、大號轉發等。
我拿著秒拍的政策去找kol，只要入駐我們，就可以拿到秒拍這些流量，而且我們還可以幫著他們去做內容。
有些kol就答應了，和我們簽了松散的合作協議。
我再拿著這些協議，去秒拍那里拿到了資源包。利用了當時的短視頻紅利和時間差，在沒有任何資源的情況下，拿到了平臺和kol的資源。這個活動只是支點，背后策略才是更重要的。
在幾乎零成本的情況下，引入了幾十位kol，讓自己的社區產品完成了冷啟動。
再舉一個大廠的案例。
在快手的時候做泛知識內容，業內對快手的認知偏負面，很多kol不來。我當時的策略就是去做一個大型活動，只要先搞定少數人，就可以撬動更多的kol加入。
講個細節，A學者是業內頭部，之前想邀請他來快手，被拒絕，只能擱置。
兩個月后，他主動找到我們，希望可以入駐快手。
核心原因不僅是看到了我們的活動，更重要的是在活動里看到了B學者，直播活動搞得很熱鬧，這讓A學者產生很大的興趣。
一方面，有了標桿示范作用。A學者認為，如果我做了這件事，大概就是B學者這樣的效果。心里有底，也知道應該怎么做。
另一方面，覺得自己比B學者更厲害，在新內容媒介上不能輸給對方。
通過這個活動，撬到了幾位之前拒絕后來又主動詢問的kol。這就是利用了活動的撬動作用，把價值最大化。
而且從圈層效應來看，這樣的活動持續做下去，影響力會越來越大。
4. 閉環思維
雖然活動是單點的、短期的，但在思考的時候，必須以業務閉環的視角來看問題。
如果是增長獲客活動，不能只考慮獲客本身。還要去思考上游渠道有哪些，哪些渠道的用戶才是更精準的。獲客后這些用戶該如何承接，怎么讓他們有復購或者高頻次訪問。
簡單來說，思考的維度要往上游和下游去延伸。
（1）單點的活動沒價值
前文有提到，要想單點活動有價值，就要高頻持續做。這里想表達，把點連成線，也會讓活動更有價值。
有關價值這件事，不僅要說服自己，還要能說服別人。不能只憑主觀經驗，還要依賴客觀指標。
活動后，效果怎么樣？
單點活動是無法回答這個問題的，數據上也不可能呈現出有利的結論。那么，誰還會支持這樣的活動持續做下去呢。
（2）動作變形傷害更大
活動是特別目標導向的事，如果目標設定不科學，團隊文化比較偏激，就很容易出現那種動作變形的活動。
我總是開玩笑和大家說，沒有運營完成不了的指標。
如果只是把關注點放在指標上，而不關注過程，不研究達成路徑，很容易走向唯kpi的極端。指標是達成了，產品和公司卻遍體鱗傷。
好的活動負責人，手里拿著活動的目標，視野里看著整體的發展。
從老板的視角來看，最怕下面的人只做自己的指標，不管全局。年底開會，每個部門的目標都完成了，結果公司的目標沒完成，這是最可悲的。
（3）用做業務的視角做活動
活動，可大可小。一個大型活動，要把各種角色都卷入進來。
比如，美團大促活動。活動運營主要負責，需要設計師設計UI、前端做開發、后臺產品優化工具、BD做商家拓展、增長做流量、平臺給資源、數分做分析等。
這就是一個小型業務的配置。
想把一個活動做好，要求活動的負責人就必須以業務視角來做。怎樣才能把這個業務做起來、后續品類怎么拓展、用戶畫像怎么完善、怎么提升復購？
從這些角度思考問題，才有可能把事做好。
以上，就是全部。
能把一個活動做好，就有能力把一個業務做好、把一個公司做好。不能單點、短視的看問題，要從系統思維出發，做出科學合理的決策。
專欄作家
韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家，創業時經歷了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量用戶的玩法。從業10年，專注互聯網運營領域，包括產品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
對我這種剛接手活動的小白理邏輯正好！謝謝稿主，寫的很清晰
原來運營有這么多的工作，運營官是需要很強的業務能力