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榮耀標識國內To B服務運營全景解讀
To B服務在國內和國外存在最明顯的差別是，國內To B以服務為主，國外To B以產品為主。本文作者對國內To B服務運營全景進行了解讀，希望嫩給你帶來一些幫助。
01
在整個商業領域，國外很多方法都一直被國內奉為圭臬，只有在國內做To B的人知道，在To B圈，國外那些圭臬基本都失靈了。
To B在國內和國外存在巨大差別，最明顯的就是，國內To B以服務為主，國外To B以產品為主。
略說下產品為主的To B模式，產品提供的是標準化服務，標準化也意味著易復制，易復制就容易抄，幸好國外“參考”之風不太盛行，否則哪能維持這么久的欣欣向榮，國內則還沒誕生一款可以讓大家“參考”的成功對象。
易復制的另一個好處是數據可以迎合資本，一切運營數據都可以標準化，銷售團隊的擴建流程也可以標準化，產品數據類似To C，可以用投資人喜歡的單位經濟效益（Unit Economics）來表達。
國外To B產品模式能跑通有個必備前提，就是國外用戶對To B產品的付費意愿很強，只要產品功能設計合理，很容易就能和投資人證明自己拿到了PMF（產品與市場契合度），B端產品PMF主要表現在付費用戶量。
單位經濟效益方面，LTV（客戶終身價值）>CAC（獲客成本）也很容易證明，只要嚴格控制LTV是CAC的3倍左右就行，這也是投資人非常喜歡的“業內”數據。
圍繞單位經濟效益的銷售團隊SOP方面會有點小困難，涉及每個銷售AE入職多久可以達到平均生產力，團隊流程如何管理可以控制人員流失和回填的效率，設置哪些崗位可以獲得最優銷售效果。
PMF和單位經濟效益通過數據講明白以后，這個To B產品的增長就穩了，To B產品的最大隱患就是沒整明白數據盲目陷入無序擴張，比如國內曾經的紛享銷客，關于銷售團隊SOP方面涉及很多，咱們以后擇機再續。
本文主要討論國內服務為主的To B模式，To B服務的產品程度不高，主要為KA客戶提供定制方案，滿足的是個性化需求而不是通用需求，To B服務的很多流程也很難標準化。
既然國外圭臬失效了，那國內自然就百花齊放了，從制造業的貼牌代工、IT業的數字化部署，曾經風行的B2B平臺，到現在崛起的SaaS概念，知識類的咨詢策劃……To B服務的標準到底是什么？大家至今還在摸索。
To B服務模式涉及的合同金額通常較高，客戶需求也較為復雜，中途很可能客戶還會臨時變更需求，雖然各個領域的服務標準尚未統一，但經過多年發展，To B服務者的競爭能力卻有了考量底線。
無論認知性質的策劃咨詢類服務，還是技術性質的上游交付類服務，都需要To B服務者具備足夠細化的服務顆粒度，合格的To B服務者，最好具備三種核心競爭力。
第一種是認知能力，第二種是銷售能力，第三種是管理能力。
認知能力體現在企業的服務框架，是否進入了客戶業務的核心區域，進入核心區域的服務框架不容易被替代；銷售能力體現在企業簽單完成的KA客戶數量，無需解釋，這是企業生存之本；管理能力體現在項目交付的完成質量，經?！盃€尾”的服務型企業肯定無法持續。
這三種競爭力也是To B服務者的成長飛輪，只要任何一種能力突出，便會帶動其他兩種能力的飛速轉動。
02
進入正題，什么是服務型To B企業的認知能力。
為客戶提供服務的基本前提是要比客戶更懂業務，這點毋庸置疑，專家級認知是To B服務者能夠獲取KA客戶認同的關鍵，自己對業務認知的程度越深，服務內容越會進入客戶相關業務的核心區域。
澄清一個可能性誤解，服務框架進入客戶業務的核心區域，只代表服務者在客戶某項外包服務中進入了核心位置，并非指KA客戶的核心業務，客戶的核心業務通常也不會選擇外包。
這里引申出一個有意思的話題，眾所周知，甲方有時只會承包一家服務商，有時則會同時承包多家服務商，這個里面有什么共性可尋呢？
答案就是認知。
甲方選擇一家服務商的情況，雖然設置了極為苛刻的篩選條件，但這些項目背后的共性就是以“認知”為核心，要么是競標成功的大項目總承包商，要么是純粹知識類的咨詢策劃類服務商。
總承包商通常是某個大項目的總策劃方案設計師，角色權重不弱于甲方，總承包商根據項目需求還會再次分包其他服務商，總承包商策劃方案吃的就是認知飯，認知能力對于To B服務的重要性可見一斑。
純粹“認知”為核心的咨詢策劃服務，創始人通常自帶創新理論模型，比如營銷策劃的葉茂中沖突理論，組織管理的“楊三角”，咨詢管理的麥肯錫7S、波士頓矩陣、貝恩價值金字塔等等。
即便不是以“認知”為核心的領域，服務商的認知能力也極為關鍵，KA客戶通常為了分攤風險，會同時采購多家服務商，同一業務之下多家服務商競爭的也是認知，認知強的服務商可以進入客戶業務的核心區域。
比如近幾年信創國產化以后，數據庫管理在國內有替代Oracle的需求，以金融領域的銀行數據庫系統為主，銀行在替換數據庫過程中會同時采購多家服務商的管理系統，但很少服務商能拿到銀行核心業務的數據庫服務資格。
一家中大型銀行服務器規模一般為1000-1500臺以上，多個數據庫系統共同競爭這些服務器的占比，數據庫集群規模在服務器總量占比越多，服務商越難被替代，除了服務器占比，進入銀行具體哪個業務模塊也代表了服務商的相關認知。
例如背靠支付寶的OceanBase數據庫管理系統，支付寶海量交易數據支持下，OceanBase能夠深入理解交易流程的不同場景，因此很容易在金融交易業務相關方面拿到大客戶訂單。
對于數字化部署類的服務商來說，除了服務框架占領客戶的業務核心以外，技術專利和專利含金量也代表了企業對相關業務的認知。
綜合以上，認知能力對于To B服務來說至關重要，認知為核心的服務企業通常也具有很強的議價能力，能夠對自己的專屬服務定價。即便沒能達到行業頂級認知程度，只要能超出同行認知，也可以源源不斷獲得KA客戶的成功簽約。
03
認知之后，理所當然要銷售認知。
To B服務的第二個核心能力是銷售，銷售服務和銷售產品不同，產品銷售的AE經理能力模型可以標準化定義，產品銷售團隊也可以通過標準化流程批量擴建，服務銷售的AE經理則很難批量復制。
AE經理銷售服務面對的場景通常很復雜，客戶服務需求通常是既定的，既定需求是具有時效性的需求，類似離婚律師找客戶，所有夫妻都有離婚可能，但同時間內的離婚總量是既定的，問早了人家還沒鬧，問晚了人家離完了。
同時間內客戶總量既定前提下，To B服務最直接的獲客方式就是付費廣告，所有To B服務商都知道這點，To B服務的付費廣告因此競爭極為激烈，帶來的直接后果不僅營銷成本很高，連客戶都得了選擇困難癥。
客戶被諸多廣告包圍，貨比三百家以后選擇少數幾家面談，能進入客戶面談名單的服務商一般與品牌資產相關，品牌資產和營銷成本本來也是反比關系，再加上客戶調研時產生的心智影響，品牌資產簡直是To B服務商不可或缺的銷售杠桿。
品牌資產雖然主要是通過別人的“嘴巴”來吹噓自己，但根本上也跟企業自身的認知能力相關。
好不容易熬到面談，AE經理為了達成合作，不惜通過回扣、酒桌文化等“手段”來獲取客戶訂單，這在國內很普遍，自命清高的AE經理通常很難拿到訂單，而且公司最大的Top AE通常就是創始人本人。
“手段”是To B服務AE經理的銷售杠桿，銷售杠桿的最大擁有者是創始人，所以如何復制老板的杠桿，這也是服務型To B企業培養AE經理的主要命題，而且沒什么速成秘訣，就是最原始的梨園師徒“傳幫帶”。
首先還是認知，AE經理沒有認知，對話頻率都很難和客戶同頻；其次是信息渠道，AE除了有認知，認知圈子也很重要；最后是CRM，關于這部分討論最多，此處無需贅述。
個人認知和企業認知不同，企業認知體現在服務框架和策劃能力方面，AE經理個人認知體現在和客戶同頻共振方面，KA客戶會首選能為自己帶來認知增量的服務商，其次是在自己預期之內的，客戶通常不會選擇達不到自己預期的。
在圈子方面，優秀的AE一般會扮演行業智庫的角色，或者傾向于成為行業智庫，常見做法是成為某協會會長、某研討會組織者或者某開源論壇管理者等，近幾年也流行打造屬于自己的自媒體IP、微信或同類型私域圈子。
通過分享認知建立起來的“圈子”，AE能站在更高層面來對接客戶，智庫角色也能最大程度提前獲得客戶信任度，拓展渠道同時降低了簽單難度。
04
服務銷售出去以后不是結束，而是另一種痛苦的開始。
To B服務的第三個核心能力是管理，一方面管理公司業務增長的規模經濟能力，另一方面管理團隊交付項目的敏捷服務能力。
除了互聯網在追求網絡效應以外，其他市場基本都在追求規模經濟，To B服務的規模經濟是指簽約客戶越多，服務成本越低，凈利潤越多。業務具備了規模經濟，擴大規模才具有合理性，反之則代表規模不經濟，規模越擴虧損越嚴重。
To B服務達成規模經濟的方式有很多，核心是生產能力儲備，比如可重復移植的服務框架以及半產品化模塊的儲備庫，儲備庫并不是服務項目越多庫存量越大，而是管理越精細，儲備庫里模塊組件的重復移植能力越強。
To B服務商在每個項目完結以后，項目材料多數會受限于甲方的某些條款限制，想要重復利用必須分解為碎片化的模塊留存，這些模塊如果管理妥當，可以最大幅度加快下個同類型項目的交付速度，從而大大降低生產成本。
比如數字化開發項目，之前項目的源代碼如果管理妥當，可以分解為可重復使用的標準化功能模塊，如果再次遇到雷同的功能需求，這些功能模塊就可以快速部署在新項目中，最大程度節省開發成本。
敏捷服務在某些方面和規模經濟相輔相成。
敏捷服務主要針對項目交付過程中客戶經常性的需求調整，需求變更是項目管理最痛苦的部分，變更需求也是客戶實際運營過程中必須靈活處理的部分，當前市場環境多變，不能靈活調整策略，就等于變相喪失了市場機會。
早期的項目管理，在和客戶明確需求以后會凍結需求，這樣能夠最大程度保障交付工期，但這種管理方式違背了服務的最終意圖，服務的最終目標是幫助客戶成功，而不是準時交付給客戶一個過時的項目。
近年來各種新型管理如雨后春筍，從工業領域柔性制造到IT行業敏捷開發，幾乎每個領域的定制服務都在走向敏捷化，數字化轉型的很大一部分是數字孿生，數字孿生也代表了未來所有企業最為敏捷化的管理方式。
數字孿生和虛擬模型容易混淆，這兩者主要區別是數字孿生不僅有虛擬模型的作用，還能與現實場景互聯，隨時隨地管理項目情況，隨時隨地調整管理策略，從而可以做到提升效率、規避風險、敏捷管理的多重目標。
比如建筑領域，早期建筑模型主要作用是設計師用于設計和修改建筑數據，只是真實建筑的等比例縮放，沒有和真實建筑互聯。而在數字孿生的建筑模型中，客戶不僅可以管理每個房間的歷史數據，而且還可以根據當下實際情況管理房間情況，比如說實時控制房間溫度、照明、空氣質量等。
對于不同專業領域的項目管理人員來說，各種類型的敏捷管理效果早已不弱于數字孿生，敏捷管理和數字孿生在管理方面的區別類似PS和美圖秀秀，數字孿生可以讓大眾敏捷管理，非數字孿生的敏捷管理只能通過項目經理執行。
05
最后不總結了，抬高下格局。
本文主要是對國內To B運營的解讀，結合之前《To B生態解讀》和《To B市場解讀》，從三個大維度，類似產品BRD和MRD，基本梳理清楚了國內To B服務的概況。
國內To B模式的共性是服務為主，產品化展開難度較大。這個共性除了之前在《市場解讀》中提過的因素外，還有一個根本性原因，就是國內和國外巨大的商業文化差異。
由于國內發展較晚，多數市場早期都直接移植了國外的商業文化。C端消費植根人性本能，移植哪里文化都沒什么沖突，消費品打開市場也容易，國內早期消費品類極度短缺，白電為首的低價耐用品，很容易就能被大眾接受。
企業之間的To B合作和To C不同，企業之間的合作關系涉及國內外不同的商業文化，國外社會一直以工商業為主，企業之間分工合作有歷史基因，國內是從農業社會快速轉換為工商業社會，這個轉換過程也是文化差異的起點。
國內企業之間的合作模式，起碼在早期有點類似地主和長工的外包關系，生產商和品牌商之間互為“資源”，比如制造業的OEM貼牌生產，企業合作通常隱藏在暗處，品牌商不愿意公開宣布自己商品為代工生產。
OEM貼牌生產或者還有房地產的建筑工程外包，也許就是國內To B服務模式的原型，即便互聯網時代來臨后，誕生了不少平臺型To B產品，但國內主流的To B服務模式并沒有變化，依然是以服務上游客戶為主。
互聯網的To B產品模式和國外也有巨大區別，國外SaaS想要收費很容易，企業之間有合作基因，國內SaaS用戶的付費意愿則不高，國內To B產品的運營模式類似To C，基本都是大廠推出的免費SaaS。
比如釘釘、飛書、騰訊會議這些，免費SaaS的商業模式僅限于大廠長期摸索，創業者的SaaS產品則很難盈利，基本也只有被大廠收購一條出路，比如Teambition、幕布、友盟等。
因為免費To C和免費To B不一樣，C端流量有廣告變現價值，流量點擊廣告進入其他平臺可以形成轉化價值，流量也因為平臺定位不同可以再次賦予額外的銷售價值，互聯網To C流量的價值可以循環利用，在各平臺之間反復銷售。
To B流量則沒太多轉化價值，更沒有可以再次銷售的額外價值。因為企業采購承包屬于理性行為，從計劃到決策要經過不同崗位的層層審核，搜索類廣告可以形成轉化，但SaaS里面的Push類廣告則沒啥轉化效果。
而且SaaS屬于工作場景，企業用戶在使用SaaS過程中也會非常排斥看到廣告，轉賣流量更是不可能。
專欄作家
老襯，微信公眾號：fengqitalk。多款百萬級用戶產品締造人，擅長互聯網產品運營，關注新興科技產業。
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第一種是認知能力，第二種是銷售能力，第三種是管理能力。
說的很有道理，雖然有些人可能看不懂，我給你點個贊，給了我一些啟發。
所謂to B服務型，就是項目型噻！
說的這么拗口
“公司最大的Top AE通常就是創始人本人” 不能再認同！