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市場運營這一崗位一定程度上要求業務人員需要深刻地理解公司業務，從而才可以更好地進入工作流程。那么作為To B市場運營新人，如何才能快速上手、從公司業務進入實際落地層面呢？本篇文章里，作者就進行了一定總結，一起來看。

又是好久沒有更新了，信誓旦旦的每周至少更新一次，已經拖了快兩年，上次保持更新頻次也是失業期間。

在找新的工作過程中，回想過去身邊的一些朋友，接觸過的一些同事，尤其是新同事，其實在進入公司的很長一段時間內，都對自己公司業務了解不足。

這里固然有一些是因為自身崗位原因，可能自我感覺并不需要那么深入的了解公司業務，其實不然，無論我們身處公司的什么部門，什么崗位，了解自己公司的業務都會有一定的幫助，尤其是市場運營部門，只有足夠了解公司業務，才能讓各種營銷、運營工作有的放矢。

因為我本人主要從事的市場運營工作，今天我們就重點聊聊，ToB市場運營如何快速理解公司業務，入手新工作。希望這篇文章，能夠對跳槽找到新工作，面臨對公司不了解、對業務不熟悉的情況的同學有所幫助。

從理解公司業務到市場運營執行落地，要從3個維度逐一入手，從公司層面、行業層面再到市場運營工作落地層面，至于為什么要按照這個邏輯來推進，且聽我一一道來。

一、公司層面

可能很多朋友都會有疑問，一般情況下我們分析一個市場不都是從行業層面開始入手嗎，先了解宏觀層面的問題，再看具體公司的情況。

不過，以我個人經驗來看，如果我們真的按照這種邏輯入手，會在你不足夠了解某個具體行業的時候，出現“加載”信息過量的情況。

當我們不了解公司的具體情況，就無法將公司業務與行業概況“對號入座”，我們無法在看到行業和競爭對手信息的時候，與公司業務進行比對，所以優先理解公司業務，尤其是理解公司內部對行業的認知和話語體系，能夠幫助我們快速建立公司業務與行業概況之間的關系認知。

說了這么多，到底該如何了解公司業務？一般可以從兩個方面切入。

1. 具體業務情況

當我們還沒進入某個具體公司的時候，我們通常是通過公司官網、微信公眾號以及互聯網上可查到的公開信息了解公司業務，比如公司領導層在各個場合的發言。

實際上，每個公司都有自己內部的“知識庫”，便于新老員工了解公司業務和統一內部共識，只不過“知識庫”的載體有所不同，一些傳統企業或許還在用各種word、PPT等文檔內容形式來傳遞企業內部的各種信息，而有一些公司已經通過各種線上協作工具建立了自己企業內部的在線“知識庫”，更有利于信息的傳遞與留存。

當然這些內容其實大同小異，而作為ToB市場運營新員工的我們，要重點了解三個方向——公司品牌、產品情況、客戶需求場景。

1）公司品牌

圖片來源：神策數據官方網站

我們除了可以從公司官網可以看到公司品牌相關的內容，一般情況下，每個公司都有一版對外的公司介紹文檔，通常會比官網迭代的快一點點，通過對這些內容的了解，我們首先建立起對公司的基本認知。也就是，你的公司定位是什么，通過什么樣的產品或服務，幫助企業解決什么樣的問題。

參考上圖，神策數據的定位是大數據分析和營銷科技服務商，通過全渠道的數據采集，全域用戶ID打通，全場景多維度……，助力企業實現全流程營銷數字化。

而這個所謂基本認知建立的過程也是很有趣的一個過程，假設你過去對這類的公司或者涉及的業務完全不了解怎么辦？當然是通過搜索引擎來解決，通過建立特定關鍵詞的認知來建立公司認知。比如，大數據分析是什么、營銷科技是什么、數據采集是什么、什么是全場景多維度數據分析。我們每了解一個關鍵詞，就會對公司的業務有了進一步的了解，公司業務的形象也就愈加具體。

而公司介紹文檔中包含的內容可能會更加具體，對我們建立公司認知的有幫助的信息，一般有公司概述、公司or品牌定位、核心價值觀、產品&服務、服務客戶、客戶案例以及各種報道、獎項、認證等內容。

2）產品&服務

首先我們要判斷企業的業務類型和定價，這里引用一段之前的一篇文章的內容：《既然大家都在聊ToB，那到底什么是ToB？》

那么，常見ToB業務模式有哪些？

• B2C平臺：比如京東、美團、天貓等平臺，將企業或商戶的產品通過線上交易平臺，售賣給個人用戶。
• B2B平臺：比如阿里巴巴就是典型的面向批發采購商的平臺，將企業的產品通過線上交易平臺，售賣給批發采購商。
• 提供咨詢和解決方案產品：比如廣告公司、管理咨詢服務、企業培訓服務、公關服務和財務審計服務等公司，為企業提供相應特定領域服務的公司。業內有名的麥肯錫、埃森哲等咨詢公司就有這一類的業務。
• 提供原材料、生產設備及供應鏈服務：20年初的疫情，口罩脫銷，有產能不足的原因，但也有口罩產業鏈上游——熔噴布斷供或高價供貨的原因，這個上游原材料廠商其實也是一種ToB業務模式。再比如，工廠需要的生產設備制造商，這些制造商本質上也是ToB的，當然我們也可以較真說是ToF（Factory）的。（所謂供應鏈服務是為供應鏈中所有參與方提供一個資源對接平臺）.
• 傳統產品經銷分銷模式：每個零售企業都會做銷售渠道，銷售渠道可以說是這些傳統企業最重要的資產之一，而這些渠道的背后，就是一個個經銷商，一個個B，反過來看好像也可以，比如大型商超作為區域經銷商的背后，是一個個品牌公司，也是一個個B，這也算是ToB的業務模式。
• 軟件系統和SaaS產品：老牌軟件服務商用友、金蝶，國外的Salesforce，辦公協同的釘釘、企業微信、CRM領域的紛享銷客和銷售易等等。
• 提供代運營服務的公司：近年比較流行的新媒體代運營，電商代運營，還有一些人力資源外包公司，比如一些頭部互聯網公司的審核部門、客服部門也都是外包給這些公司的，當然也有很多自建審核團隊的頭部公司。

實際上，我們大體可以將上述的各種類型的業務模式分為兩類：標準產品服務和定制化解決方案，為什么要判斷公司產品屬于哪一類，因為作為市場運營工作者，我們要判斷獲客的方式，根據業務模式來確定獲客抓手，純標品的規?；@客和定制化的獲客邏輯是有所不同的，而且標準產品服務是有標準定價的，而定制化解決方案的定價是浮動的，而價格同樣是企業客戶決策過程中繞不過的環節。

而價格的高低，既影響客戶采購的決策成本，也影響客戶的成交周期，而這一系列過程實際上也是我們市場運營過程中關注的點，線索獲取量、轉化量與產品服務定價也息息相關。

圖片來源：Teambition官方網站

我之前說過，“對于已經可以提供標準化產品和服務的，比如某些SaaS軟件來說，實現規?；鲩L的難點是定制化和服務化；對于好像無法提供標準化產品或服務的，實現規?；鲩L的難點恰恰就是標準化。”

不過，隨著ToB產品服務的不斷發展，客戶企業的需求不斷被滿足，“產品服務化”和“服務產品化”已經被越來越多的ToB企業重視，一些ToB企業通過越來越多的行業落地實踐案例，已經能夠將過去的定制化解決方案變成標準化產品和服務，他們通過找到行業的共性需求和場景，將定制化的部分，變成了標準化的“插件”，根據不同的企業需求，實現標準化。

還是看神策數據的解決方案頁面，他們已經可以將不同行業的解決方案用Demo進行演示，助力自身的規?；鲩L。

在一期播客中，神策數據CEO桑文峰老師做了一個比喻非常精辟，企業首先確定自己到底是賣奶瓶還是保姆。

圖片來源：神策數據官方網站

神策數據的這些行業解決方案Demo肯定不是產品經理拍腦袋設計出來的，而是在定制化的解決了很多不同行業的需求后，總結提煉出來的“標準化產品和服務”，盡管在新的企業客戶購買后還會有一定的定制需求，但相比一開始的“一窮二白”，想必其難度肯定已經不可同日而語了。

其次，要深度了解產品本身的情況，這個就不用細說了吧，我們要足夠了解產品為客戶解決了什么問題，怎么解決，對企業客戶的價值是什么，對終端用戶的價值是什么。

3）客戶需求場景

最后，在了解完以上內容的過程中，我們也就梳理出了企業的客戶群體、所在的特定市場以及客戶需求場景。對于市場運營同學來說，目標客戶群體的重要性不言而喻了吧。

我們再看一個案例，很多ToB公司都有類似的產品架構或者業務架構圖，其本身就是一個凝練的、可以幫助我們快速了解業務情況的工具，只不過不同的架構圖可能所涵蓋的內容也不盡相同。

以下圖為例，我們很容易了解目前百度智能云曦靈——智能數字人平臺可以提供服務型數字人和演藝型數字人的產品，以及這兩類產品在不同行業中的應用場景和解決方案，而底部的AI引擎層、資產生產線以及三大平臺則清晰的闡明了支撐產品的底層能力和平臺

在這里我們看到一些具體的客戶需求場景，比如銀行保險業的數字理財專員、數字投顧專員，這些場景本身即便我們作為外行都能有一定的概念和理解的，當我們真正去了解相關的內容以后，這其實或許就是我們眾多獲客落地頁的一項了。

圖片來源：百度智能云曦靈-智能數字人平臺官網

總結一下，上面的內容實際上只是我們了解公司的一部分，想要更加深入的了解公司，還要在日常的工作中認真摸索公司內大大小小與市場運營工作相關的內容，在這個過程中更好的認清公司的商業模式和競爭壁壘。

2. 組織架構情況

為什么要了解企業的組織架構，這和我們有什么關系呢？

第一，通過了解企業的組織架構，我們能夠了解不同部門所負責的各類工作，尤其是在包含多條業務線的公司，不同的產研團隊負責不同的業務線，我們作為市場運營人員，尤其是新員工當我們需要特定業務線的資料或者相關工作支持的時候，你要找誰，誰能解決你的問題，你的運營策略需要和誰溝通，誰能給你拍板頂事兒，不要小看這一點，其實很影響工作效率。

第二，我們還能夠了解不同部門間的具體協作流程，舉個例子，如果領導交給你一個更新產品手冊的任務，盡管我們已經花了不少時間了解產品的情況，但手冊本身是你一個人能夠制作出來的嗎？

首先這件事兒立項了以后，我們要明確產品手冊更新的具體需求是什么，是不是要開個立項會，相關部門包含誰，比如產研團隊、設計團隊、甚至行政部門。根據基本的協作流程，我們需要產研團隊支持什么內容，什么時間給到，手冊基本內容更新以后，產研團隊需要審核，設計團隊設計優化后，是否有一次最終審核校驗，都完成以后是否需要行政部門安排供應商印刷等等。

這只是一個小任務，而市場運營工作中會有許許多多類似的小任務，類似跨部門的工作非常多，我們不僅充當著執行者也同樣是項目經理，還要為最終的交付負責，其他部門是支持部門、是兄弟部門，但只是有義務而沒責任，如果我們不夠了解協作流程，不能夠優化協作流程，最終吃苦的還是我們自己。

所以，了解兄弟部門尤其是產研團隊、銷售團隊、設計團隊與我們配合比較密切的團隊尤其重要，理解對方的“痛”，才能更好地提高協作效率。

二、行業層面

我們總喜歡強調宏觀環境對企業的影響，宏觀環境實際上就是大的時代背景，也就是我們所謂的趨勢，比如某個風口，顯而易見今年很熱的一個風口就是我們之前提到的數字人。那么，宏觀環境或者說整個行業層面我們要看什么？怎么看？

1. 行業現狀和未來發展空間

這里就要解釋一下，為什么我們先了解公司的具體業務情況，再回過頭來看行業，什么是行業？屆時行業的最基本的問題就是，我們提供了什么樣的產品，解決了什么問題，通過回答這個問題，我們就能判斷特定市場在哪里，到底有沒有痛點，市場規模有多大。

最簡單的方式就是通過各種第三方機構的研究報告，比如IDC、Gartner等知名研究機構，阿里研究院和騰訊研究院也是不錯的選擇。

通過這類研究報告，我們不僅能了解市場規模，也能了解行業現狀和當前的一些具體的落地情況，當然一些行業專家的觀點也是不可或缺的經驗與認知。我們要清楚地知道，作為行業新人，先盲從再重新建立認知，是一個必經的過程。

有一點強調一下，研究行業中的供需關系是一件很有趣的事情，供給驅動的市場看產品，需求驅動的市場看行業天花板。這里我也沒有能力講的很清楚，我們各自體會吧。

2. 競爭對手研究

這一點就不用多說了吧，了解競爭對手的情況，一方面是從公司整體情況了解，另一方面重點關注競爭對手的市場策略變化，作為我們對行業認知的參考，具體的競爭對手研究方法大家可以自行百度。

三、市場運營層面

我們已經了解了公司和行業的情況，那么我們應該怎么快速上手市場運營工作呢？大家要牢記一點，磨刀不誤砍柴工。

1. 現有市場工作內容分析

作為公司新人，我們絕大部分不是立刻就要去做開創性的工作或者業務的，所以大概率是先承接原有既定的工作內容，所以除了了解公司和行業情況，我們最優先解決的就是對現有工作內容有一個透徹的理解，我一般是從以下幾個角度分析的：

• 基本的工作內容。
• 是否有明確的工作目標或考核，比如，線索量之類的。
• 相關的工作如何展開。
• 權責范圍是什么，有哪些兄弟團隊配合。

基本上跑不出這些范疇，先理解再創新，這也是一個必經之路。

2. 可拓展或提升的市場工作規劃

當我們已經能夠全面掌握公司業務情況，處理好原有的基本工作以后，就可以對值得拓展或提升的相關工作進行改革和規劃了。當然在這個過程中，我們要不斷地從直屬領導、兄弟部門獲得有效的信息和支持，這樣才能確保相應工作的切實落地。

3. 實踐-反饋-優化-再實踐

“唯一不變的是變化”是我們經常聽說的一句話，最開始是誰說的已經不重要了，這顯然是一個事實，從來沒有最完美的方案，只有更好的方案，很多時候，市場運營工作是一個摸著石頭過河的過程，規劃好的事情不一定能落地，能落地的事情不一定有好結果，有好結果的事情不一定復現，這就需要我們不斷的實踐、反饋總結、優化流程、再實踐。

具體的ToB市場運營工作，大家可以看我之前的兩篇文章：《如何從0到1構建ToB市場運營體系？（上）》《如何從0到1構建ToB市場運營體系？(下)》

簡單總結一下。

• 每個企業、每個人都有各自習慣的經營理念和工作流程，尤其是在ToB行業領域，沒有誰一定就是對的，經驗可以參考，但大概率不能照抄，這也是我一直以來強調的觀點。
• 以上是我的個人經驗，其實沒有講的特別成體系，但大的基本原則和方法，應該可以作為參考。
• 如果我們在一家公司工作過，等離開以后卻無法將它的業務情況理解透徹，那這一定是一段非常失敗的職場經歷。