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???做SaaS的業(yè)務(wù)時，產(chǎn)品的生命周期幾乎指導(dǎo)了你在市場側(cè)如何發(fā)力，如何成為行業(yè)的第一，如何制作你的競爭戰(zhàn)略。對此，本文介紹分析了產(chǎn)品的完整生命周期——產(chǎn)品研發(fā)期、產(chǎn)品引入期、產(chǎn)品增長期、產(chǎn)品成熟期和產(chǎn)品衰退期5個階段，希望對你有所幫助。

目前這個SaaS的階段依然參考了產(chǎn)品的生命周期階段，融合了SaaS企業(yè)常用的一些方式與策略，不僅適合于SaaS的企業(yè)，對于B端的企業(yè)也有借鑒的意義。

如果你理解了產(chǎn)品的生命周期，那么你的一切內(nèi)容都要圍繞生命周期開展，它幾乎指導(dǎo)了你在市場側(cè)如何發(fā)力，如何成為行業(yè)的第一，如何制作你的競爭戰(zhàn)略，有了SaaS產(chǎn)品生命周期，你可以審時度勢。

SaaS的產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)品的生命周期保持一致，不過在國內(nèi)SaaS的產(chǎn)品生命周期變的似乎可有可無，可以有更多的內(nèi)容來服務(wù)于這一周期。

產(chǎn)品的完整生命周期可以分為5個階段，產(chǎn)品研發(fā)期，產(chǎn)品引入期、產(chǎn)品增長期、產(chǎn)品成熟期和產(chǎn)品衰退期。如果你們對產(chǎn)品有更多的劃分，每個周期可以進(jìn)一步劃分為多個細(xì)分周期，比如產(chǎn)品研發(fā)期，又可以分為產(chǎn)品調(diào)研期、產(chǎn)品規(guī)劃期等，不過為了更好的理解SaaS的業(yè)務(wù)，在這里不對周期做更為細(xì)分的劃分。

一、產(chǎn)品研發(fā)期

在這個階段最為主要的內(nèi)容為產(chǎn)品的規(guī)劃、方向和功能確定，以滿足未來2-3年的產(chǎn)品功能規(guī)劃。

然而大多數(shù)的SaaS公司把這個階段作為了盈利的探索，期待產(chǎn)品上線即可完成銷售任務(wù)。如果在產(chǎn)品研發(fā)的階段就選擇類似的目標(biāo)，那么就會導(dǎo)致后來的產(chǎn)品變形。

另外一些SaaS的公司，在這個階段過分看中自己產(chǎn)品的能力和商業(yè)機(jī)密，產(chǎn)品的原型根本不對外公布，也不與客戶進(jìn)行探討，等到產(chǎn)品上線之后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和客戶想要的產(chǎn)品有很大的區(qū)別。

這個過程需要關(guān)注兩點(diǎn)：

產(chǎn)品的功能規(guī)劃，未來很長一段時間，產(chǎn)品應(yīng)該完成那些功能，優(yōu)化那些功能，以及這些功能對于客戶來說怎么可以降低使用成本。

可以參考競品，可以與客戶進(jìn)行訪談，可以了解客戶的業(yè)務(wù)場景，所有的做法只有一個目標(biāo)，提升產(chǎn)品的易用性。

產(chǎn)品功能的驗(yàn)證。這個階段沒有用戶，團(tuán)隊需要挖掘身邊的種子用戶，讓他們成為你產(chǎn)品的第一批試用者，可以提升你產(chǎn)品的成熟度。通過這些方式，可以有效驗(yàn)證團(tuán)隊的成果。

在產(chǎn)品研發(fā)階段并不是沒有事情做，運(yùn)營人員需要找到核心目標(biāo)用戶，收集他們的反饋。

二、產(chǎn)品引入期

有相當(dāng)一部分的公司和產(chǎn)品倒在了這個環(huán)節(jié)，如果你們的產(chǎn)品還在早期，那么你一定要想辦法讓你們的產(chǎn)品穩(wěn)定的度過這個階段。

產(chǎn)品引入期最大的誤區(qū)是追求高ROI的方式。特別是在現(xiàn)在整體經(jīng)濟(jì)下行的情況下，大家開始追求產(chǎn)品的收益。

你還應(yīng)該明白，產(chǎn)品在當(dāng)前這個階段并不成熟，你需要持續(xù)性的優(yōu)化產(chǎn)品，知道最合適的產(chǎn)品GTM的方式和策略，提升產(chǎn)品的成功率。

在這個階段有4個方面的事情需要你注意：

1. 產(chǎn)品的功能打磨

在這個階段已經(jīng)引入了部分的用戶，用戶對于產(chǎn)品提出新的需求，如何收集這些客戶的需求而不被遺漏，如何規(guī)劃產(chǎn)品需求和功能，即可以完成客戶想的需求又能完成你團(tuán)隊的規(guī)劃。

特別是你們進(jìn)行了產(chǎn)品的部分商業(yè)化，付了費(fèi)的客戶需求和你們產(chǎn)品規(guī)劃需求之間的沖突，導(dǎo)致你們研發(fā)團(tuán)隊捉襟見肘。

這個階段是做客戶需求還是做產(chǎn)品需求，以及如何做這些需求，可以讓你們產(chǎn)品的易用性更強(qiáng)。如何做這些需求，客戶的接受度更高。

2. 產(chǎn)品的定價策略

產(chǎn)品的定價在眾多定價體系中混亂，比如：考慮邊際成本定價，考慮總成本定價等，這個價格即可以把產(chǎn)品賣出去，又可以讓你們團(tuán)隊有利可圖。

不過在定價策略中，最常用的方式還是參考競品團(tuán)隊定價。不過面向用戶時，產(chǎn)品的折扣如何打，在保持底價的情況下還可以有有利可圖。

什么價格是客戶容易接受的價格，可以把產(chǎn)品賣出去，而且客戶愿意買。

一系列的定價策略，其實(shí)決定了你產(chǎn)品未來走向市場的策略。面向重大客戶的策略，決定不能使用PLG增長的模式，面向中小客戶的策略，又絕對不能使用SLG的增長模式。

如果你把定價僅僅看成價格的制定，那么思路就出問題了，它本質(zhì)上是產(chǎn)品的未來增長模式。

3. 產(chǎn)品GTM的方法

在這個階段不要過分關(guān)注ROI，而更應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)品的增長趨勢。，很多團(tuán)隊過早關(guān)注廣告投放的效果，如果這么思考問題，那么走向市場是存在問題的。

用戶更喜歡自己見過的產(chǎn)品。即使是廣告投放的轉(zhuǎn)化率并不好，內(nèi)容營銷的效果并不好，只要有一定的展現(xiàn)和瀏覽，這個事情就可以持續(xù)的做下去。用戶關(guān)注的多了，后面的轉(zhuǎn)化就會變的容易一些。

有人還期待使用產(chǎn)品自增長的策略，在國內(nèi)產(chǎn)品自增長并不能帶來產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，因此還需要進(jìn)一步的優(yōu)化你們產(chǎn)品的層級和策略。

4. 產(chǎn)品的服務(wù)體系

你們剛開始接觸到客戶，這個階段搭建你們的服務(wù)體系其實(shí)是有一定優(yōu)勢的，在客戶問題還沒有完全的暴露出來，團(tuán)隊還有一部分的精力，這個時候搭建產(chǎn)品的服務(wù)體系，可以有效的提升團(tuán)隊的成功率。

不過說實(shí)話，國內(nèi)的SaaS企業(yè)向來不注重服務(wù)體系，他們在聲音上喊的很大，以客戶為中心，然而卻用客服部門來搪塞客戶在產(chǎn)品使用中遇到的問題，直到客戶發(fā)飆要退款，團(tuán)隊才真正的注重這個客戶的服務(wù)。

國內(nèi)的SaaS產(chǎn)品，向來是按下葫蘆起了瓢。

我也認(rèn)為，服務(wù)是中國SaaS走不出國門的主要因素之一。

三、產(chǎn)品增長期

產(chǎn)品要進(jìn)入快速的增長，一定是在其他競品的市場中爭奪的用戶。

現(xiàn)在是產(chǎn)品超級過剩的時代，你研發(fā)出來的產(chǎn)品還不足以客戶爭先恐后的購買，這個階段的建立，是你在上個階段打下的良好基礎(chǔ)。

產(chǎn)品的快速增長又分為三個過程：渠道增長、客戶增長和收入增長。

很多人認(rèn)為SaaS的本質(zhì)在于續(xù)費(fèi)，因此只要拿下足夠多的客戶，那么客戶的收入就會水到渠成。

不過現(xiàn)實(shí)卻很骨感。很多面向中小客戶的SaaS企業(yè)，在產(chǎn)品增長上是下足了力氣，一年做的比較不錯也就三五千萬的收入，這還不及很多服務(wù)于大型客戶的一個單子的收益。

因此，在國內(nèi)做SaaS的生意，你一定要思考，你的頂層商業(yè)邏輯怎么設(shè)計，如何才能獲得足夠多的用戶，獲得足夠多的收益。

1. 渠道增長

第一個環(huán)節(jié)一定是通過快速的占領(lǐng)渠道，獲得更多的用戶線索，從而促使用戶進(jìn)行轉(zhuǎn)化，那么廣告的投入費(fèi)用占比較高，企業(yè)的虧損情況加劇，如果沒有拿到資本的支持，還是穩(wěn)站穩(wěn)打，直接獲得收益靠譜。

如果你要理解長尾客戶和服務(wù)客戶之間的差異，你必須思考長尾客戶的付費(fèi)意愿以及付費(fèi)邏輯。在當(dāng)下的市場環(huán)境下，客戶的生存都遇到了一些困難，根本沒有預(yù)算在商業(yè)化這一塊。因此，凡是不能幫客戶賺錢的工具，暫時是難以銷售的。

何況還有飛書、釘釘、企業(yè)微信等背靠大廠的部分免費(fèi)的軟件，足夠企業(yè)進(jìn)行使用，為什么需要付費(fèi)呢？

主要是國內(nèi)的付費(fèi)習(xí)慣還沒有完全的培養(yǎng)起來，如果以中小客戶走量，很有可能會出現(xiàn)賠錢賺吆喝，最后賠了夫人又折兵。

互聯(lián)網(wǎng)渠道能夠帶來的客戶，大多數(shù)是中小客戶，很難維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與收益，因此你需要思考你產(chǎn)品的銷售模式，那么就帶來了客戶的增長。

2. 客戶增長

客戶增長并不一定依賴于渠道，互聯(lián)網(wǎng)渠道可以看成是品牌曝光的地方，能夠促進(jìn)客戶的轉(zhuǎn)化，很少直接能把ROI持平。

客戶增長的另外一個路徑在于人脈和圈子，這一類客戶也會給你帶來更多的額外的工作，比如產(chǎn)品的定制化、私有化等。

如果你要實(shí)現(xiàn)客戶的批量化增長，你們可以招募一些有資源的銷售，并且成為這個圈子的核心人物，想辦法啃下你們目標(biāo)客戶群體中的標(biāo)桿客戶。

在國內(nèi)，搞這些關(guān)系客戶，你不搞搞關(guān)系怎么可以搞定關(guān)系客戶。這句話說的有點(diǎn)饒，如果你能把這句話搞明白，估計你已經(jīng)知道如何做好你的SaaS產(chǎn)品商業(yè)化了。

不過，如何更好的支持這些客戶，一直是SaaS企業(yè)的難點(diǎn)，他們的需求實(shí)在是太多了！而且投入人力下去，一期的工程還不一定能賺錢。

所以，在這個階段你需要兩條腿走路，一條重點(diǎn)在于線上的品牌建設(shè)，加強(qiáng)你線下的用戶轉(zhuǎn)化，一條在于你快速的開疆拓土，加強(qiáng)你重要客戶的服務(wù)。

3. 收入增長

很多老板迷戀互聯(lián)網(wǎng)思維，這個渠道可以讓你的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)批量化的用戶增長，不一定能實(shí)現(xiàn)批量化的收入增長。

最近我也在內(nèi)訓(xùn)課中給小伙伴們傳遞一種思想，不要考慮你用戶來自于互聯(lián)網(wǎng)還是線下，只要他是有效的、能付費(fèi)的客戶，那么他們就是好客戶，這個渠道就是好渠道。

我猜，你們收入實(shí)現(xiàn)批量化增長，一定是簽訂了幾個有效的大客戶，而不是成千上萬的中小客戶。

根據(jù)二八法則，你們用20%的客戶帶來80%的收益，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的突破性收益，其他的

走量客戶，讓你在口碑上更勝一籌，形成更多的口碑傳播。

如果你們產(chǎn)品真正實(shí)現(xiàn)了渠道、用戶和收入的三駕馬車的增長，那么你們產(chǎn)品才是真正的立住了。

而且隨著用戶增長，你們所遇到的產(chǎn)品需求越來越少，你們的產(chǎn)品才真正是成熟了。

四、產(chǎn)品成熟期

站在成熟產(chǎn)品的頂峰時期是一件非常有意思的事情，你們可以考慮把精力放在售后服務(wù)團(tuán)隊更多一些，原因會在后續(xù)逐漸展開。

畢竟經(jīng)過快速增長期的穩(wěn)扎穩(wěn)打，市場、銷售和產(chǎn)品已經(jīng)逐步的成熟，即使你們使出渾身解數(shù)，產(chǎn)品的銷售收入逐漸平穩(wěn)。

而且你們團(tuán)隊即將進(jìn)入”平穩(wěn)期”，這個時期的每個團(tuán)隊都會發(fā)生懈怠，你發(fā)現(xiàn)市場投入更多的預(yù)算，然而收入?yún)s不會隨著預(yù)算增加進(jìn)行增長；銷售團(tuán)隊的老員工，躺在以前打下的江山上坐等收益；產(chǎn)品自認(rèn)為收入已經(jīng)非常不錯，做就有可能帶來大的用戶體驗(yàn)問題，還不如只做修修補(bǔ)補(bǔ)的工作，對于客戶業(yè)務(wù)主流程不再關(guān)心。

各項(xiàng)指標(biāo)都在指向，你們的團(tuán)隊開始逐漸”躺平”，大家不再關(guān)心業(yè)務(wù)，更關(guān)心自己的一畝三分地的權(quán)利和自己的收入。

SaaS的市場也是一個江湖，在你團(tuán)隊達(dá)到頂峰，后面會有一批人追著你們，抄你們的產(chǎn)品功能，以更低的價格賣給你們的客戶。如果你不重視售后服務(wù)團(tuán)隊，你都不知道你用戶是如何流失的。

天下未平，你卻已失去爭奪天下的能力，充其量只能算做一方諸侯，而不能成為帝王。

在這個環(huán)節(jié)，你更應(yīng)該重視你的客戶，你的策略在維持已有客戶的穩(wěn)定下，繼續(xù)拓展新的客戶。畢竟你是這個細(xì)分賽道的No1，獲得新用戶是比其他團(tuán)隊更有優(yōu)勢。

你需要更多的內(nèi)部流程，需要更多的團(tuán)隊合作，我在《B端運(yùn)營訓(xùn)練營》中的第9節(jié)講過這部分的內(nèi)容。

你需要引入外部更多的課程，通過教育的方式讓團(tuán)隊重新喚醒活力，你需要引入一些更有戰(zhàn)斗力的人才，激活你已經(jīng)死氣沉沉的團(tuán)隊。

你要做的，是激活你的團(tuán)隊，始終堅持以客戶為中心，而不是以已經(jīng)獲得的收益為中心。

你將會面臨前所未有的價格戰(zhàn)，服務(wù)戰(zhàn)，關(guān)系戰(zhàn)等，因此你要更加關(guān)心你的客戶，關(guān)心他們的業(yè)務(wù)，他們的收入，他們的成長，以更加合理的策略穩(wěn)定你們團(tuán)隊，以更加有效的服務(wù)服務(wù)于你們的客戶。

你面臨的戰(zhàn)爭越多，越需要亮劍，因此你需要在市場、在品牌有更多的發(fā)聲，始終占據(jù)你們團(tuán)隊是這個賽道的No1，不斷夯實(shí)它在客戶心智中的占位。

如果你足有有視野，你現(xiàn)在應(yīng)該著手組建你的第二增長曲線，培育第二條增長曲線，沒有兩三年的時間是很難見到收益。

在產(chǎn)品成熟期，團(tuán)隊有正向的現(xiàn)金流來源，你在這個環(huán)節(jié)真的舍得投入，如果你的產(chǎn)品過了這個環(huán)節(jié)，那么你就要喪失了這部分的動力和魄力。

五、產(chǎn)品衰退期

我們都想基業(yè)長期，不過任何的產(chǎn)品都會有它的壽命，任何的行業(yè)都會有它的規(guī)律。自從SCRM在國內(nèi)盛行之后，CRM的市場被不斷的壓縮。

一個產(chǎn)品的衰落是必然的，企業(yè)可以通過一系列的措施延緩產(chǎn)品的退市，不過它總有一天離開人們的視野。

在產(chǎn)品進(jìn)入到白熱化的競爭之后，你就要考慮團(tuán)隊的”自我革命”，從用戶的視角再次審視你的產(chǎn)品，從用戶中發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)會，要么是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的二次生命周期，要么是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的第二次的春天。

你要知道，你的用戶群體、你的市場規(guī)模，你成熟的體系，你穩(wěn)健的團(tuán)隊，你的這些優(yōu)勢是其他團(tuán)隊很難追趕的。

不過很有意思的一個事情，你會發(fā)現(xiàn)B端的企業(yè)生存都比較久，特別是有強(qiáng)客戶體系的企業(yè)，比如：金蝶、用友、微盟等，這些多年的企業(yè)在今天依然占據(jù)了很重要的市場地位。這也是SaaS企業(yè)的魅力。

不過一直以SaaS為核心產(chǎn)品的新一代互聯(lián)網(wǎng)基因的服務(wù)公司，在今天反而不會打硬仗，隨著獲客成本的增加，團(tuán)隊似乎遇到了增長的問題，不少的公司被收購。

也可能產(chǎn)品還沒有達(dá)到成熟期，但是公司的衰退已經(jīng)到來，這也是不可避免的事情。

可能十幾年過去了，這個行業(yè)有了足夠的發(fā)展，你的產(chǎn)品反而是用戶更需要的產(chǎn)品，只要你的客戶不死，你的產(chǎn)品就會一直有機(jī)會。

最怕的是你看不到一些細(xì)分賽道的機(jī)會，把市場白白贈送給了競爭對手。

在這個環(huán)節(jié)，你需要看用戶的變動，看更多的細(xì)分市場，看更多的收入方向，讓你的產(chǎn)品持續(xù)的生存，不斷的完成自我革命，讓你的產(chǎn)品在市面上有競爭力，讓你的團(tuán)隊依然有戰(zhàn)斗力，讓你的企業(yè)有梯次配置，讓你一直處于機(jī)會之中。

你現(xiàn)在可以對號入座，你的產(chǎn)品處于什么階段，你應(yīng)該采取那些有效的策略，保證你企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)與產(chǎn)品的成長，

你需要思考更多關(guān)于用戶、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的意義，任何的一些策略都會和你的戰(zhàn)略相關(guān)，那么更多讓你企業(yè)保持戰(zhàn)略的優(yōu)先，可以引導(dǎo)著你們完成企業(yè)的一直優(yōu)先，保證競爭優(yōu)勢。