【客戶成功】對于SaaS廠商來說，是非常重要的服務環節，那在中低客單價的SaaS行業中，他們的客戶成功階段的方向是什么？本篇文章根據現實案例，對這個問題進行了整理和架構規劃，一起來看看吧。

一、回顧前文：場景假設

上一期，提到中低客單的中小型SaaS廠商的部分客戶成功階段。

本文將介紹下一個階段，這類公司的客戶成功階段的方向是什么？也歡迎大家評論，這是橘先生根據現實案例進行的整理和架構規劃，可能不少朋友會有其他想法。

讓我們再次回顧一下案例場景：

這是一家做線下收銀系統和無人自助的SaaS廠商，他們的客戶主要來源于便利店、餐飲、茶樓等行業，單店客單價格不足3萬元。

其售后部門僅在新用戶啟動階段與客戶有較為頻繁的交流，主要是為客戶提供軟硬件交付、功能培訓。在此之后，與客戶的互動逐漸減少，客戶開設分店/或因經營不善導致閉店流失，服務及市場團隊不能及時發現。

此時，這家公司已經完成第一/二階段的客戶成功體系搭建，已經具備了不錯的發展和相當量的客戶基數。這時候，企業應該有意識地細化用戶運營方案，建立更為完善的客戶畫像。

通過對客戶畫像的系統分析，了解客戶需求，真實服務于客戶。并且，以相關的數據來驅動精細化運營，做好需求挖掘和風險預警，避免客戶的流失且提高粘性，最終實現（客戶）續約率和收入留存（金額續費率）的提升。

二、第三階段：數字化服務階段-精細運營與持續優化

這章節開展前，讓我們先回顧下前文提到的【第一階段：基礎支持階段】。

我們以行業客戶的群體數來定義價值，將客戶分為簡單的1-3星。仔細思考下，是不是覺得非常不完善？

假設自習室行業的客戶數最多，對于客戶成功來說，續費收入留存價值是最高的。而游戲咖的客戶數最少，但是其中一個客戶開了品牌加盟，已經實現全國150家連鎖。

難道這名客戶還不能稱為是重要客戶么？再深入些，如果連重要服務對象都錯了，客戶成功還能做好么？

大家理解之后，讓我們回歸正題。

【該階段如何制定有用的客戶畫像？】

仍然以開頭的場景為例，讓我們來拆解下。

1. 系統采購情況

系統采購情況組要是對客戶采購信息的整理，了解客戶的來源渠道、采購原因、銷售溝通成單周期等等。

這些數據對于運營部門的買量投流渠道價值判斷、對客戶采購需求的歸因整理、銷售部門的溝通成本分析等等方面有著極高的價值。

2. 企業情況

（1）對接人情況

SaaS軟件行業雖然屬于互聯網行業，但是深入其客戶合作的邏輯，其實也是做“人”的生意。

那么，與客戶企業的對接人的溝通就由為重要，把握關鍵人信息和關系也是完成續費率和收入留存的關鍵點之一。

（2）公司背景

了解客戶的公司行業背景、規模和發展情況，有助于制定更科學的跟進對接方案。

舉個例子，SaaS軟件公司在實際經營的過程中，需要幫助客戶成長的。隨著客戶公司體量的改變，他們對于軟件系統的支撐需求也在不斷地變化。不一定所有客戶都需要功能齊全但繁雜的系統支持，適合的才是最好的。

所以，客戶成功團隊如果把握客戶發展情況，就能在更為恰當的時機進行up-sell和cross-sell。

（3）客戶經營情況

客戶成功團隊與客戶交流時，應該像跟好友溝通一樣。那么，好友的標準是什么？

對彼此相識相知、日常中有所交集和羈絆，并且有相同相似的認知。生活中有些小小的距離感，但是在困難時能給予一定幫助。

橘先生認為這就是【好友】的標準。

所以，客戶成功團隊應該主動去調研客戶經營的情況。別出現上述曾提到的【到了續費期，才得知客戶倒閉了】這種啼笑皆非的狀況。

調研可以主要以三個方面進行：

1. 客戶經營基本面的情況
2. 客戶的供應商競品情況
3. 企業信息化進程

調研開展前，必須設置關鍵字段，具體可以從產品和客戶行業上綜合考慮，讓調研具備合理性。不要什么都調研，浪費時間精力不說，人家還誤會你是來刺探情報的。【朋友≠尾隨犯】。

根據上述的【公司背景】【經營情況】，可以根據自身的團隊配備和資源配備來制定更為細致的【客戶分級】。不過，一些關鍵數據需要按時進行更新，做好客戶分級的升級、降級，讓客戶成功團隊精準地利用各類資源服務于各層級客戶。

并且，關鍵信息的收集也方便新人快速接手，不會出現服務斷檔的情況。

橘先生曾見過規模不錯的品牌客戶，他們的發展到了一定階段，希望建設屬于自己的系統。除了可以展示自己的品牌、功能迭代更敏捷之外，自建關鍵系統也是對重要數字信息資產的一種保障。

因為這樣的公司已經到達了一定階段，此時客戶成功團隊通過資源傾斜的方式挽留客戶，就治標不治本了。這時候，SaaS廠商可以由軟件服務轉為項目制服務。從原來的周期收費變為項目制收費和長期運維服務收益。

有些扯遠了，目光拉回到主題，來看1條公式：

一門生意的基本盤=用戶數*LTV（客戶生命周期價值）*NPS（凈推薦值）

完成上一步【客戶分級制度】的我們，其實已經可以判定客戶的價值程度，其中包含一定周期變化的【規模體量價值】和【未來發展價值】。

在【客戶滿意度】方面，企業可以使用NPS（凈推薦值）或者CSAT（客戶滿意度），來確定客戶忠誠度。

這二者各有優勢。NPS更多的展現是客戶對SaaS產品的整體感知和品牌印象，而CSAT更適用于測試產品中某一項重要功能的客戶滿意度。

這里，橘先生更傾向客戶成功團隊使用NPS來判斷客戶忠誠度。原因是CSAT會分支出不同重要板塊的滿意度參數，看上去它能制定出更細致的服務方案，但是可能會出現員工培訓、管理和執行上的無效浪費。

Tips：NPS的調研通常只問一個核心問題：你向朋友或同時推薦{品牌/產品/服務}的可能性有多大？受訪者以0~10來表示其態度，0分表示“完全不可能”，10分表示“非?？赡堋?。所以，一般根據受訪者的回答分數劃分為3組。

好了，上述內容提到3個關鍵性的數據指標，下一步讓我們來制定客戶成功執行工作的SOP流程。

這里橘先生偷個懶，剔除對【未來發展價值】的考量，先以【規模體量價值】和【客戶滿意度】作為xy軸的參考因素來設置。讓我們看看下面的方案可不可行？

首先，可以將客戶分為兩類：大客戶、中小型客戶。

大客戶交由專職的AM（大客戶經理）來負責，他就只為了這些大客戶服務，當然比其他服務人員更為上心了。再根據滿意度劃分，對大客戶滿意度提升做考量：

• 滿意的大客戶：對于產品滿意的客戶，要做好關鍵人的關系維護，定時的拜訪或贈禮。對于其功能期望與要求，不做太多的內部卡滯，如果合理且費用較低則快速通過；
• 中立的大客戶：及時、主動地了解與客戶間的合作有哪些可以提升的地方。中立的原因到底是歸結于產品、還是服務，亦或者是對接人個人因素，一定要做好客情與跟進工作，不然客戶可能轉向批評者；
• 批評的大客戶：如果存在這種情況的客戶，大概率屬于①產品有重大問題；②客戶關系上有重大矛盾。接手的AM應盡大力氣去解決，記住一個規律：只要不是完全不可調和的問題，找到問題方案的折中點，就【以我真心換愛心】。

中小型客戶由客戶成功團隊負責。因為客戶基數太大，在滿意度維護和服務的時候，要根據客戶價值來把握精力和資源的分配。

• 滿意的中小型客戶：做好對接人（最好做好關鍵人）的關系維護，定時的拜訪或贈禮。關于其客戶生命周期的重要階段，做好相關的扶持/服務策略；
• 中立的中端客戶：與對待中立大客戶的服務方式類似，要主動地了解與客戶間的合作有哪些可以提升的地方。并且，及時做好客戶的產品需求記錄，如果是特殊的產品功能需求，提報給產品部門做好需求評估，并且要主動反饋跟進情況；
• 中立的小客戶：客戶成功團隊可以為基數大的用戶開設【產品培訓課】【經營培訓課】等相關輔助經營且對客戶有幫助的通識培訓服務。直播或者錄播都行，不僅能服務于多種類型的客戶，還能提升公司品牌曝光度。產品方面可以通過系統軟件內置的CAST評價功能獲取即時的服務評價，讓售后部門進行跟進，完成產品需求的內部提報。
• 批評的中端客戶：與上述對待大客戶的方式一致，【以我真心換愛心】，盡力幫助客戶解決問題。如果是因為內部服務人員導致客戶的不滿情緒，及時替換服務人員并安撫客戶。盡心盡力地爭取提升客戶滿意度。
• 批評的小客戶：及時溝通客戶差評原因，根據具體情況，幫助客戶要求的實現，提升滿意度。如因對接人的個人因素（特殊功能要求/性格方面）導致服務進展不順利或無法執行，那么可以放棄客戶、做好退款。

不要浪費太多的精力在這類客戶上面，也盡量別讓客戶帶著情緒走，畢竟對方如果是通過電商渠道獲取的客戶，人家一個差評就可以毀了你一條做了大價錢的商品鏈接。

上述的方案當然還不是很完善，大家可以思考一下思路。想一想還有沒有其他的因素需要考量，加入后又應該如何設計呢？

三、終章：客戶滿意度并不一定高于一切

這兩篇文章介紹了如何搭建客戶成功體系的階段建設外，也請大家回顧一下標題：有限資源的有效利用。

這個標題說的是【對有限資源的有效配備和使用】。不是所有公司都有預算，建立客戶成功的相關團隊，或者有足夠的時間和精力投入客戶滿意度的提升。

我們在思考客戶成功或提高客戶滿意度的同時，也需要考慮到這件事的【價值】。畢竟，企業是要盈利的，它是一門生意。企業去做客戶成功，是為了長遠的發展，為了市場口碑，為了客戶續單率，而不是為了客戶的成功做而做。

這兩篇文章的概念可能與您的想法不謀而合，亦或者有其他不一樣的思考。但我覺得有一點，咱們應該是共通的：

設計客戶成功體系時，應該具備全局思維、公關思維和銷售服務思維?？蛻魸M意度并不一定高于一切，有效地利用現有資源，達到目標才是好結果。

有時候，做的100分可能僅能得60分；

而70分，可能能獲得100分的價值。