產品、技術、運營這三大崗位作為互聯網公司的核心崗位，在不同階段的側重點也會有所不同，需要依據實際情況進行取舍。本文作者用漢初三杰來類比這三大崗位，并對崗位之間的聯系進行了分析，一起來看一下吧。

一、歷史如此吻合

1. 漢初三杰

高祖（劉邦）在洛陽南宮擺設酒宴。高祖說：“各位王侯將領你們不能瞞我，都要說真心話。我之所以能取得天下，是因為什么呢？項羽之所以失去天下，又是因為什么呢？”

高起、王陵回答說：“您傲慢而且好侮辱別人；項羽仁厚而且愛護別人?？墒潜菹屡扇斯ゴ虺浅貖Z取土地，所攻下和降服的地方就分封給人們，跟天下人同享利益。而項羽卻妒賢嫉能，有功的就忌妒人家，有才能的就懷疑人家，打了勝仗不給人家授功，奪得了土地不給人家好處，這就是他失去天下的原因?！?/p>

高祖說：“你們只知其一，不知其二。如果說運籌帷幄之中，決勝于千里之外，我比不上張子房；鎮守國家，安撫百姓，供給糧餉，不斷絕糧道，我比不上蕭何；統率百萬大軍，戰就一定勝利，攻就一定攻取，我比不上韓信。這三個人都是人中的俊杰，我卻能夠使用他們，這就是我能夠取得天下的原因所在。項羽雖然有一位范增卻不信用，這就是他被我擒獲的原因?！?/p>

——《史記·高祖本紀》

劉邦說這番話時顯然經過深思熟慮，先說：運籌帷幄的張良，后說鎮撫國家的蕭何，最后是攻城拔寨的韓信。先制定目標（戰略），再根據自身實際情況（資源）進行調整，最后選擇具體實施方案（戰術）。先后順序有著一定的必然性：先理想后實際、先戰略后戰術，由大到小、逐步推動，這是做事的基礎邏輯。

假設自身缺少資源，可以想辦法對外協調，自身發展的好，也許不用主動去協調資源，資源也會主動找過來；戰術是根據戰略和資源決定的，做事的時候如果大方向錯了，細節做的再好也將失去意義。

以劉邦取天下任用的人才看，像極了今天互聯網領域內的：產品、技術、運營。

1）產品（謀士）

產品經理在工作時像極了古時候的謀士，他們為公司領導出謀劃策，引導著公司朝某個方向發展。他們對于自身所處的環境要求上相對其他崗位要高一些，能否獲得領導賞識是很重要的一環。同時，自身的崗位屬性決定了工作之時難免會得罪一些人，能否獲得領導支持顯得尤為重要。

產品經理和謀士一樣具有天然的隱士風格：事了拂衣去，深藏身與名。他們做著梳理需求的工作，然而很多需求并非來源于他們自身，而是各個領域，很多時候公司董事長也會主動提需求，以前我所在的公司董事長每參加一次互聯網峰會都會主動提出許多需求，這些需求來源于和他對接的一些高層次人士，然后對目前產品進行整改。

2）技術（丞相）

技術是一家互聯網公司的基本保障，任何業務的發揮都無法脫離技術的支持，所謂國與國的競爭，歸根結底還是綜合國力的競爭，而互聯網公司的競爭，恐怕也無法脫離技術的競爭！

3）運營（武將）

運營人員像極了古時候的武將，為自己的國家開疆拓土，現在的互聯網市場已經處于飽和狀態，運營人員要做的很多時候不再是開辟新市場，而是如何搶奪其他競品市場，大量的市場分析、競品分析、運營分析隨之而來，如何能夠和其他公司的產品做競爭，如何以少量的投入獲得最高額的回報，這是他們時常思考的問題。

2. 小結

蕭何是江蘇沛縣人，是劉邦的原班人馬，張良和韓信屬于后期加盟；在互聯網公司領域也是一樣，技術一般都是領導的嫡系人員，而產品和運營往往是其他公司或者存在某種競爭關系的公司挖過來的，產品和運營人員的流動性要大過技術。

三人的結局和現在三個崗位的結局也有異曲同工之處：

1. 張良功成身退——產品會在產品做成之后退居幕后；
2. 韓信因謀反被殺——運營因卷入利益糾紛被辭退；
3. 蕭何位居丞相不動搖——技術會一直在公司守護下去……

二、產品和技術、運營之間的聯系

一般一家初創型公司，最先招的是產品經理和技術人員，由產品經理協助公司領導做好產品規劃，將產品規劃方案制定的差不多的時候開始招技術人員，技術人員研究該產品的技術實現方案，之后開始研發……等到產品上線之后，再開始逐步招聘運營人員，由運營人員負責該產品的運營工作。

一般情況下，在產品剛上線之初，會由產品經理直接負責產品的運營工作，然后隨著業務量的增加，逐步分化出一個崗位——產品運營。產品運營負責整個產品的運營工作，但是隨著用戶量的不斷增加，需求的不斷提高，產品運營人員已經無法滿足當前運營需求，便開始招聘大量的專業運營人員，最先招的往往是內容運營。

一個產品成立之初，最需要的是往里面填充內容，增加用戶黏性，隨著用戶黏性的增加，用戶個性化的需求越來越多，需要專門的用戶運營人員做運營工作，所以下一個招聘的便是——用戶運營。

當用戶運營人員逐漸滿足當前用戶的需求，企業可以進一步提煉用戶不了解的需求，而這個時候，需要數據運營人員的出現解決這個問題，這里有個點需要注意：數據運營一定要和用戶相關聯。假設數據運營如果沒有和用戶相關聯，而只是單純的內容數據，其意義會大打折扣，最后達到一定規模需要進行市場宣傳，則會招聘新媒體運營。

注：

1. 以目前互聯網發展趨勢看，產品上線之初即會進行大量市場宣傳，而不會等到產品上線之后再做；
2. 新媒體運營類型相對廣泛，部分公司因其自身特點也會稱之為：市場運營、活動運營、線上運營……但其工作性質大同小異，主要是圍繞市場來做。

產品經理在規劃產品時建議適當考慮下運營人員的實際情況，因為現在行業發展到一定階段，所有崗位都有明確的標準規范，假設產品經理在規劃產品時沒有對運營方式進行思考，在后續運營階段可能會對運營人員造成一些困擾，也不利于產品的推廣。

三、產品和技術之間的矛盾

產品和技術之間的矛盾可謂是互聯網領域最熱門的話題之一了，表面看是產品經理不懂技術和技術不懂產品的問題，但深一點看，是公司業務走產品路線還是技術路線的問題。

產品經理不懂技術的確是行業內的一大問題，一方面是由于行業的不規范導致產品經理的水平參差不齊，另一方面產品經理對于技術本身也不需要有太多的研究，只需要根據所做產品了解其大概邏輯即可！

技術不懂產品造成的影響在我看來要大過產品不懂技術，因為產品不懂技術會在工作上直接體現出來，而技術不懂產品需要在市場上才可以檢驗出來，假設技術不懂產品，忽略市場實際情況直接進行設計，很有可能導致設計出來的產品在市場上難以打開局面，對于一家已經投入大量時間、精力、金錢的公司而言，所遭受到的創傷會更大！

產品在做設計的時候喜歡創新并非巧合，而是基于大的市場環境決定的，假設市場上已經有了某一款產品，現在又再做一款相似的，這樣的話很難打開市場，所以產品經理在做設計時喜歡創新并非是受自身主觀意愿影響。一定意義上講，一家新創公司和一個新創產品本質上就是做創新！

對于創新技術人員多數情況下會比較反感，因為這種創新導致技術人員需要面臨更多的技術難點，他們更喜歡沿用比較陳舊一些的模式進行開發，這樣開發出來的軟件系統會比較穩定。

在這個領域比較有名的是：柳倪之爭。

柳倪之爭，指1994年聯想公司的兩大核心人物柳傳志和倪光南產生的分歧，總工程師倪光南主張走技術路線，選擇芯片為主攻方向；而總裁柳傳志主張發揮中國制造的成本優勢，加大自主品牌產品的打造。

柳倪之爭后來被認為是代表了中國企業“貿工技”和“技工貿”兩條路線的爭斗。在1994年，“柳倪之爭”并不是一獨特的事件，它其實是“中國制造”走到一個十字路口時的彷徨與爭執。

從“柳倪之爭”一開始，媒體就把這解讀為“市場派”與“技術派”的一次決斗。在擺脫了倪光南的束縛后，聯想上下統一了思路，開始在市場和營銷的道路上發足狂奔，1994年，柳傳志放手一博，任命楊元慶為聯想電腦公司總經理。在他的帶領下，當年聯想自有品牌電腦銷量躋身中國市場前三位。楊元慶也因此被譽為“銷售奇才”、“科技之星”。

作為聯想路線之爭的失敗者，倪光南似乎并不后悔，他依然堅持著他技術至上的想法，哪怕缺乏支持者。當年尚未完全成熟的聯想最終還是選擇了“貿易”“制造”“技術”的發展優先次序，循著這一發展思路，聯想逐步成長壯大，并在2005年一舉并購了IBM的個人電腦業務，無獨有偶，海峽對岸的電腦業巨頭宏碁，當年也作出了和聯想類似的選擇。

——數據來源：百科詞條

雖然聯想是一家科技公司，并不是互聯網公司，但以其在行業內的地位看，足以成為后世學習的典范。

四、產品、技術、運營之間的路線選擇

互聯網公司產品、技術、運營之間優先發展哪條路線除了受公司領導影響外，還受專業發展趨勢和行業發展趨勢影響。

1. 專業發展趨勢

以專業發展趨勢看：2000年~2010年是產品的時代，這個時候互聯網剛起步，行業賦予了產品很大的可能性，這個階段，產品比技術和運營更重要；2010年~2020年是運營的時代，這個時候產品已經做得差不多了，創意消耗殆盡，公司與公司的競爭更多在于運營層面；2020年~2030年將變成技術的時代，因為產品方案、運營方案均已黔驢技窮，接下來急需技術創新，重新為產品、運營的創新打開局面，然后接下來又回到產品、運營時代……以此循環。

2. 行業發展趨勢

2010年左右，一些巨頭公司浮出水面，互聯網領域開始流傳一句話：百度的技術、阿里的運營、騰訊的產品。這三家公司分別代表了三個行業領域：搜索引擎、電子商務、社交工具。每家公司都是依托于自身的行業選擇走不同的路線：百度側重技術、阿里側重運營、騰訊側重產品，到最后在互聯網領域內形成了BAT三分天下的局勢。

1）百度

百度一直自詡自己掌握著世界上最為先進的搜索引擎技術，使中國成為全球僅有的4個擁有搜索引擎核心技術的國家之一。近幾年也不再以互聯網公司自居，而是改稱人工智能科技型公司。但不能否認，百度的產品，像：百度百科、百度知道、百度貼吧……都是依托于搜索引擎建設起來的。

當然，三家公司里最為人詬病的是百度，業內普遍認為百度過于傾向于技術的發展而忽略了和用戶的結合。

2）阿里

阿里1998年成立，在B2B領域打敗了92年成立的慧聰；B2C、C2C領域又打敗了亞馬遜、易貝，穩穩占據了中國市場。其成功秘訣眾說紛紜，但有一點是毋庸置疑的，那就是其運營能力，比他的這些競爭對手更懂中國市場。

3）騰訊

騰訊的產品不用說了，伴隨著大家一起長大，QQ、QQ系列、微信等，其核心產品都是面向C端用戶。傳聞QQ成立之初，馬化騰為了調研需求，曾扮作女生和一些人聊天，從中獲取到用戶對于QQ的需求。

五、總結

產品、技術、運營三大崗位均為互聯網公司的核心崗位，在不同階段所發展的側重點也會有所不同，至于如何取舍，自然是由實際情況進行決定?；ヂ摼W本身入行門檻低，做深業務難！三大崗位之間的協同配合相信在未來很長一段時間仍然是業內討論的焦點，回顧開篇提到的劉邦取天下、項羽失天下的快論：

這三個人都是人中的俊杰，我卻能夠使用他們，這就是我能夠取得天下的原因所在。項羽雖然有一位范增卻不信用，這就是他被我擒獲的原因。

多數情況下，一個人在公司里所能發揮的價值十分有限，不足以成為一家公司發展的核心動力，只有集結眾人之力，才能百花齊放、綻放未來！

下面的《產品經理系列6——學習增長篇》我會把我個人對產品經理學習上的一些觀點拿出來分享，希望對大家可以有所幫助。